Come costruire una strategia di formazione e sviluppo aziendale

Ciao a tutti! Sono Anna Khats'ko, HR Director di Omega-R. Il mio lavoro è legato al potenziamento della strategia di formazione e sviluppo all'interno dell'azienda, e voglio condividere la mia esperienza e le mie conoscenze su come gestire la crescita professionale e di carriera dei dipendenti in modo da sostenere altri prioritari obiettivi aziendali.

Secondo ricerca KPMG, il 50% delle aziende russe segnala una carenza di IT professionisti qualificati con il profilo richiesto e il 44% segnala una qualificazione insufficiente dei candidati. Pertanto, ogni dipendente è un tesoro, e questo si riflette automaticamente sulla qualità dei prodotti, per cui richiediamo obbligatoriamente uno sviluppo basato sulle piattaforme e sui linguaggi più moderni.

Inizialmente, la formazione in Omega-R non è un requisito della direzione, ma una necessità del mercato. Se un dipendente non possiede una nuova tecnologia IT necessaria per l'esecuzione di un nuovo ordine, l'azienda non sarà in grado di soddisfare l'ordine. La ricerca di un nuovo dipendente con la competenza necessaria può richiedere mesi, ed è inaccettabile. È del tutto possibile, conveniente e vantaggioso insegnare autonomamente ai dipendenti già presenti, che sono già integrati nei processi aziendali. Siamo convinti che i dipendenti preziosi possano e debbano essere formati all'interno dell'azienda.

Omega-R è già una "fucina di talenti", molti dei nostri dipendenti sono cresciuti all'interno dell'azienda, passando da tirocinanti a specialisti altamente qualificati o addirittura team leader, e ora sono loro stessi mentori ed esempi da seguire per i principianti. Accogliamo con piacere gli studenti in stage, valutando il loro livello di coinvolgimento, e li aiutiamo ad adattarsi e a diventare professionisti. Tra gli studenti ci sono ragazzi molto talentuosi, ed è importante vederli al momento giusto. Qualunque sia l'investimento dell'azienda nella formazione e nello sviluppo, questi investimenti sono la garanzia del successo.

Perché la formazione sul posto di lavoro?

La formazione interna in Omega-R non è mirata all'ottenimento di certificati, ma è parte della strategia di formazione e sviluppo ed è focalizzata sull'acquisizione di nuove tecnologie e sul corretto svolgimento dei compiti lavorativi. Si svolge direttamente presso l'ufficio dell'azienda e differisce significativamente dalla formazione fornita da fornitori di servizi educativi esterni.

Nel corso della formazione, il dipendente acquisisce non solo conoscenze e esperienza pratica, ma assimila contemporaneamente i valori, le strategie e gli obiettivi dell'azienda.

In questo modo, l'apprendimento avviene secondo il modello «70:20:10»:
70% del tempo – formazione nei processi lavorativi e nei compiti quotidiani: qui il dipendente sviluppa la propria esperienza, commette e corregge errori, lavora su progetti, allena i colleghi, conduce l'auto-riflessione;
20% – apprendimento sociale attraverso interazioni con colleghi e management;
10% – formazione teorica tradizionale: lezioni, corsi, libri, articoli, seminari, meetup, webinar, certificazioni.

Determinazione del livello di preparazione al momento dell'assunzione e pianificazione del percorso di carriera

Il candidato innanzitutto esegue un compito di prova per confermare le proprie conoscenze e abilità, e solo successivamente viene invitato a un colloquio per una valutazione esperta. I professionisti esperti possono saltare la fase del compito di prova.

È importante per noi che ogni dipendente abbia chiara la propria mappa di sviluppo individuale all'interno dell'azienda. È un soldato scadente quello che non sogna di diventare generale. La visione di un futuro di successo deve essere chiara e comprensibile sin dai primi giorni di lavoro.

Naturalmente, la pianificazione del percorso di carriera è un processo che si svolge fin dai banchi di scuola per tutta la vita, non un risultato, quindi il piano individuale può cambiare. Tuttavia, la scelta del percorso di carriera influisce su come si svolgerà l'apprendimento. Di solito, la scelta avviene tra percorsi di carriera tecnici o manageriali.

Per definire il percorso di carriera, secondo me, bastano 5 passi:

1. Stabilire il gruppo di persone che forniranno un feedback sul dipendente;
2. Sviluppare, inviare e raccogliere questionari con un sondaggio sulla matrice delle competenze per definire gli indicatori per le posizioni;
3. Analizzare i questionari e concordare i risultati di tutti i dipendenti con la direzione;
4. Informare il dipendente sui risultati della sua valutazione;
5. Pianificazione della carriera e sviluppo di un piano individuale.

Secondo Josh Bersin, fondatore e direttore generale di Bersin & Associates, un indicatore di un cattivo sistema di sviluppo delle carriera è il fatto che le aziende assumono dirigenti esterni. Pertanto, seguire un piano di carriera individuale è importante non solo per il dipendente, ma anche per l'azienda.

Incremento sistematico del livello di conoscenze

Lo sviluppo, la formazione e l'aumento delle competenze avvengono in modo sistematico e regolare. Qualsiasi professionista passa 7 fasi di sviluppo indipendentemente dalla posizione occupata e dall'età:

1 fase – fase di opzione: scelta della professione da parte dello studente o di un professionista in un altro ambito;
2 fase – fase di apprendista: acquisizione della professione, da un breve addestramento a lunghi periodi di formazione o lavoro;
3 fase – fase di adattamento: l'apprendista si abitua al lavoro, al team, ai compiti, alle difficoltà e sviluppa una certa lealtà nei confronti del team;
4 fase – fase di internato: il dipendente entra nella professione come collega a pieno titolo e svolge le mansioni principali in autonomia;
5 fase – fase di maestria: il dipendente ottiene uno status informale di dipendente insostituibile o versatile, in grado di svolgere compiti complessi;
6 fase – fase di autorità: il maestro diventa ben noto nei circoli professionali;
7 fase – fase di mentorship (nel senso più ampio): il maestro raccoglie intorno a sé sostenitori e discepoli non solo grazie all'elevato professionalismo, ma anche alla formazione dei migliori professionisti nel suo campo.

In Omega-R, viene assegnato un tutor specifico e un apprendista da un gruppo di specialisti altamente leali all'azienda, con un'esperienza professionale di livello non inferiore a middle e un determinato periodo di lavoro in azienda. Durante il periodo di adattamento, è importante non solo acquisire comprensione delle tecnologie specifiche e delle peculiarità del lavoro, ma anche assimilare le caratteristiche della cultura aziendale e diventare parte del team. Comprendere obiettivi e missione è un elemento fondamentale per un'adattamento di successo, un lungo lavoro fruttuoso e un'elevata lealtà nei confronti dell'azienda.

Più i primi giorni e settimane in azienda sono chiari e strutturati, più rapidamente il nuovo arrivato si integra nel processo e mostra risultati. Nel primo giorno, il nuovo assunto viene presentato a un mentore e riceve materiali per lo studio, una "cartella del neofita" con informazioni utili, un piano per il periodo di prova, approvato dal proprio superiore diretto. La valutazione iniziale viene effettuata dopo 2 settimane di lavoro del dipendente in azienda, dopodiché viene stabilito il successivo punto di controllo.

Transizione al livello successivo di sviluppo

Per determinare il momento dell’avanzamento del dipendente, il fattore principale di crescita professionale è il superamento positivo della valutazione.

Tra le valutazioni ci sono determinati intervalli di tempo, stabiliti sulla base della valutazione precedente, e ogni dipendente è a conoscenza delle date della prossima valutazione. Il manager HR monitora queste scadenze e inizia la preparazione con largo anticipo.

Ogni dipendente ha il diritto di contattare autonomamente le persone responsabili per una valutazione straordinaria. La motivazione per una valutazione straordinaria dipende non solo dal fatto stesso della transizione. Motivazioni possono includere, ad esempio, la complessità del progetto o il livello salariale. In realtà, apprezziamo la responsabilità e l’interesse per la crescita personale e professionale: il miglioramento delle competenze è parte integrante della cultura aziendale.

Ogni team leader è coinvolto nel processo di sviluppo dei propri dipendenti: in questo modo dimostra sia il proprio livello di competenza, sia l’interesse per l’apprendimento, sia i vantaggi del sistema di formazione e sviluppo con il proprio esempio. Qualunque sia l'iniziativa che porta avanti la valutazione, il team leader e altri dirigenti, sulla base della matrice delle competenze e della propria esperienza, determinano la prontezza del dipendente a passare al livello successivo di sviluppo professionale. Se un dipendente non supera l’esame alla prima prova, può effettuare un nuovo tentativo.

Obiettivi della valutazione:

1. Determinare il livello attuale del professionista;
2. Scoprire in quali ambiti la persona è interessata a svilupparsi;
3. Fornire feedback al dipendente;
4. Identificare le aree di crescita;
5. Stabilire la data della prossima valutazione.

È nota a tutti la situazione nel mercato del lavoro, dunque il significato della valutazione non è giudicare il dipendente, ma aiutarlo a crescere.

Valutazione delle prestazioni

La valutazione delle prestazioni è una procedura sistematica e periodica che valuta l'efficacia del lavoro e la produttività di un singolo dipendente in base a criteri predefiniti e obiettivi organizzativi. La valutazione delle prestazioni si è evoluta nel corso della sua storia secolare dai principi della gestione scientifica di Frederick W. Taylor e fu applicata per la prima volta dall'esercito degli Stati Uniti durante la Prima Guerra Mondiale per identificare gli esecutori più deboli.

La valutazione delle prestazioni è utile per il dipendente perché identifica le ragioni della mancanza di crescita professionale e le possibili soluzioni. L'azienda può in modo trasparente e obiettivo identificare i dipendenti meritevoli di premi, promozioni o aumenti salariali. È importante notare che questo strumento di valutazione è piuttosto complesso e presenta molte "insidie".

La valutazione delle prestazioni si svolge in più fasi:

1 fase – preparazione. È estremamente importante discutere l'intero processo, i suoi obiettivi con le parti interessate, i manager. Il processo di raccolta di feedback e le modalità del suo utilizzo devono essere chiaramente comunicati a tutti i partecipanti nelle riunioni o attraverso e-mail. Come dimostra l'esperienza, senza questa fase, la valutazione delle prestazioni può diventare una perdita di tempo.

2 fase – auto-valutazione. Il dipendente deve ricordare e annotare ciò che ha fatto negli ultimi mesi o nell'ultimo anno: compiti e qualità attese dal dipendente, comprese le performance in ruoli non convenzionali; progetti, attività di base e altre attività; risultati lavorativi e successi; difetti, insuccessi in compiti specifici da parte del dipendente e del dipartimento, autocritica nei fatti. Poiché è piuttosto difficile ricordare dettagli risalenti a un anno fa, è meglio effettuare la valutazione delle prestazioni almeno una volta ogni sei mesi.

3 fase – identificazione dei valutatori. Il dipendente o i dirigenti della valutazione delle prestazioni elencano coloro che lo valuteranno: il diretto superiore; i dirigenti di altri team che hanno lavorato o lavorano periodicamente a determinati progetti insieme al dipendente, i clienti; colleghi (coetanei, team di progetto occasionali o fissi); sottoposti, compresi quelli per i quali il dipendente è solo un mentore.

4 fase – invio dei questionari. Uno dei responsabili della performance review, ad esempio il capo del dipartimento, analizza la valutazione data dal dipendente a se stesso, richiede chiarimenti se il dipendente ha indicato informazioni in modo non specifico, prepara un questionario e lo invia ai rispondenti. Poiché ogni dipendente dell'azienda riceve diversi questionari, è necessario stabilire una scadenza ragionevole per ciascun questionario, che consenta tempo sufficiente per una lettura attenta e una compilazione.

5 fase – esecuzione della valutazione. Ogni rispondente esamina l'auto-valutazione del dipendente, esprime una valutazione generale su come percepisce la corrispondenza tra le aspettative di qualità nell'esecuzione dei compiti, fornisce un commento che spiega le ragioni specifiche della valutazione e le possibili raccomandazioni dettagliate per lo sviluppo.

6 fase – analisi dei dati. La discussione dei risultati può portare a malintesi, quindi è importante mantenere un certo livello di riservatezza, poiché ogni valutazione fornita, sia essa positiva o negativa, è soggettiva e talvolta provocatoria. In ogni caso, è meglio che l'organizzatore della performance review inizi la discussione dei risultati con il responsabile del dipartimento a partire da dati aggregati sull'azienda e sul dipartimento. La stessa procedura viene utilizzata durante la comunicazione all'interno del dipartimento. Inoltre, per alcuni dipendenti possono emergere valutazioni manifestamente ingiuste, basate su preferenze personali. Questo può riflettersi nella forma di compilazione, nell'assenza di specificità o nella presenza di eccessiva emotività nei commenti alla valutazione nel questionario.

7 fase – piano di sviluppo. In base ai risultati, dovrebbe essere elaborato un piano d'azione concreto che porti ciascun dipendente a crescere: formazione specifica, trasferimento temporaneo o permanente a un'altra posizione, lavoro su un nuovo progetto, affiancamento da un nuovo mentore, congedo, aggiustamenti nella gestione del tempo, altre attività.

8° fase – monitoraggio dei cambiamenti. Di fatto, questa fase può essere considerata come la preparazione e l'esecuzione di una nuova performance review, poiché in attesa di essa i dipendenti iniziano a monitorare tutto ciò che dovranno indicare nei questionari e a prestare maggiore attenzione alla propria attività.

11 motivi per cui la performance review può fallire

Durante la revisione delle performance, possono verificarsi piccoli errori, alcuni dei quali potrebbero essere corretti solo con la prossima revisione delle performance. Pertanto, la prima fase di preparazione è tanto importante quanto tutte le altre. Quindi, i seguenti difetti e fallimenti si presentano più comunemente:

1. Domande inopportune nel sondaggio. Un ampio sondaggio con oltre 10 domande, che tratta questioni generali per l'azienda, dovrebbe essere separato dal sondaggio chiave sulla revisione delle performance, relativo a un particolare dipartimento o dipendente.
2. Evasione del manager da argomenti complessi. Nella valutazione personale possono emergere prospettive per il dipendente, il dipartimento o l'azienda, che richiedono un acceso dibattito, ma la valutazione del suo supervisore le ignora. In tal caso si può concludere che il supervisore ha bisogno di formazione su questo punto controverso.
3. Mancanza di concretezza nelle risposte e nei commenti. Questo potrebbe indicare domande formulate in modo errato, mancanza di chiarimenti con i partecipanti, che devono essere corretti. Le attitudini psicologiche persistenti del respondente, che influenzano le valutazioni di tutti i questionari compilati e lo portano a dare valutazioni e commenti simili, dovrebbero ridurre la rilevanza delle valutazioni fornite durante l'analisi.
4. Mancanza di valutazione da parte del supervisore diretto. È lui a sapere praticamente tutto sui compiti formali e informali nel reparto e può fornire la valutazione più rigorosa e obiettiva. Inoltre, nel caso di una leadership informale incondizionata di un dipendente nel dipartimento, non si dovrebbe fare completamente affidamento sulle valutazioni dei suoi colleghi.
5. Parzialità intenzionale o non intenzionale. Tra le valutazioni date a un singolo dipendente, ci possono essere casi fuori dal comune, ai quali non sempre si dovrebbe dare fiducia, per cui si considera principalmente la valutazione media. Inoltre, la valutazione può basarsi su simpatie e antipatie personali, desiderio di evitare conflitti, che si manifesta con l'assenza di fatti e indicatori quantitativi nei commenti.
6. Negazionismo giuridico. Se in azienda è stato creato un sindacato, ha senso concordare con esso le procedure di performance review e le relative conseguenze per i dipendenti, poiché l'impatto sul personale, ad esempio il licenziamento, il trasferimento in un'altra posizione, l'aumento o la diminuzione dello stipendio, è regolato dalla legislazione lavorativa e dagli atti normativi.
7. Disallineamento dell'obiettivo di incremento della produttività rispetto agli obiettivi della performance review. Se l'obiettivo di incremento della produttività comporta violazioni delle norme etiche, dei requisiti legali o della qualità dei prodotti e dei servizi, ostacolerà indubbiamente l'apprendimento successivo alla performance review.
8. Sondaggio non serio/serio. Se ai dipendenti non viene spiegata la sostanza e gli obiettivi della performance review, possono considerarla in modo poco serio e formale o troppo seriamente per paura di perdere il lavoro o il livello salariale e tentare di migliorare artificialmente le valutazioni.
9. Traduzione errata delle valutazioni in premi. Il sistema di valutazione non deve garantire l'obbligatorietà dei premi in misura piccola o grande. Se il premio diventa una condizione per tutti, la performance review diventa un segnale di rilassamento per i dipendenti.
10. Elenco incompleto dei rispondenti. Un dipendente può deliberatamente non includere nell'elenco dei rispondenti coloro con cui ha lavorato occasionalmente o in modo continuativo. In tal caso, è necessario chiarire che chiunque può iscriversi nell'elenco dei rispondenti se ha motivazioni valide.
11. Stile direttivo. Alcuni manager temono talmente di trovarsi in una situazione scomoda che non discutono i risultati della valutazione, ma semplicemente dicono direttivamente ai subordinati cosa e come fare. Nella performance review si parla di comunicazione bilaterale per l'efficacia.

La performance review è una parte preparatoria nella formazione della strategia di apprendimento e sviluppo. Ogni azienda crea la propria strategia; in ogni caso, l'obiettivo principale della strategia di apprendimento e sviluppo è gestire lo sviluppo dei dipendenti in modo tale da sostenere le altre priorità chiave per il business. La funzione di apprendimento e sviluppo in un'organizzazione gioca un ruolo strategico in cinque aree:

1. Sviluppo del potenziale dei dipendenti;
2. Attrazione e retention dei talenti;
3. Motivazione e coinvolgimento dei dipendenti;
4. Creazione del brand del datore di lavoro;
5. Creazione di valori per la cultura aziendale.

In questo modo, la strategia di formazione e sviluppo prevede la creazione di 8 componenti principali di un ecosistema di apprendimento e sviluppo a ciclo chiuso in azienda, il cui costruzione dovrebbe iniziare con l'allineamento della formazione e dello sviluppo alla strategia aziendale. Come dimostra la ricerca di McKinsey, solo il 40% delle aziende conferma l'allineamento della strategia di formazione e sviluppo agli obiettivi strategici, mentre il 60% delle aziende non ha un chiaro allineamento della strategia di formazione e sviluppo agli obiettivi aziendali. Proprio per questo motivo, i programmi di formazione non dovrebbero essere sviluppati autonomamente dal dipartimento HR, ma dalle unità sotto la guida organizzativa e in collaborazione con il dipartimento HR.

Si potrebbe supporre che l'implementazione di un sistema di formazione e sviluppo richieda non solo risorse finanziarie da parte dell'azienda, ma anche tempo lavorativo dei dipendenti. In realtà, i costi per la formazione e lo sviluppo sono molto inferiori ai benefici reali per l'azienda:

1. Aumento dell'efficacia lavorativa del dipendente: la formazione rafforza la sua autoconfidenza e aiuta l'azienda a occupare una posizione di leadership.
2. Aumento della soddisfazione dei dipendenti e rafforzamento del morale del team: l'azienda dimostra ai dipendenti che sono apprezzati, in loro si investe e si dà loro accesso alla formazione di cui altrimenti non sarebbero nemmeno a conoscenza.
3. Lavorare sulle debolezze: in ogni team ci sono anelli deboli, siano essi singoli dipendenti o processi aziendali. La formazione e lo sviluppo elevano tutti i dipendenti a un livello in cui ciascuno di loro è intercambiabile e autonomo.
4. Aumento della produttività e rispetto degli standard di qualità: la formazione continua dei colleghi sviluppa una responsabilità interna per i processi in azienda e una motivazione per l'aumento della produttività.
5. Crescita delle innovazioni in nuove strategie e prodotti: durante il perfezionamento delle competenze si cerca nuove idee, si coltiva un approccio creativo, si incoraggiano tentativi di vedere le situazioni in modo diverso.
6. Riduzione del turnover del personale: il contributo del datore di lavoro trattiene i dipendenti e riduce i costi per il reclutamento.
7. Rafforzamento del profilo e della reputazione dell'azienda: avere una forte strategia di apprendimento e sviluppo rafforza il marchio dell'azienda, attrae studenti, laureati, colleghi di altre aziende e crea una fila di candidati, consentendo di scegliere i più promettenti.

Un sistema di formazione e sviluppo aziendale non può essere implementato in un istante. Durante il processo di attuazione possono verificarsi numerosi errori. Il principale di essi è la discrepanza tra la strategia di sviluppo e la missione aziendale. Con un'implementazione adeguata, in azienda si sviluppa una sana competizione e un marchio di leadership, che si traduce in una crescita dei profitti, nel rafforzamento della sua posizione nel mercato dei servizi IT, nell'inclusione in una reale concorrenza esterna con i leader di mercato e nella flessibilità strategica.

Fonte: habr.com