La teoria del “management” ha fatto notevoli progressi nell'analisi del comportamento dei leader, nello studio delle cause dei loro successi e fallimenti, nella sistematizzazione delle conoscenze su come sviluppare in sé le proprie qualità forti e combattere quelle deboli.
I teorici stranieri godono di particolare attenzione da parte nostra. Chiedete al vostro capo cosa leggere su questo tema o di nominare il suo “libro preferito”. Sicuramente sentirete i nomi di Goldratt, Adizes, Machiavelli… Ho constatato personalmente più volte che le “conoscenze preziose” apprese da questi libri spazzano via dalla mente dei “leader” il programma scolastico. Una persona risponde con difficoltà e in modo errato alla domanda “Qual è la radice quadrata di 9 e -9?”… Ma questo è un argomento a parte.
A mio avviso, il classico del management russo Vladimir Tarasov, che ha studiato questo argomento fin dai tempi tardi dell'era sovietica, l'ha ben esplorato nelle sue opere, in particolare nei libri “L'arte manageriale personale”, “Otto passi verso la maestria gestionale”. Consiglierei di iniziare a conoscere il “management”, che per definizione è “L'arte di far fare il lavoro da altri” (sic), partendo dall'ultimo.
Ma se non si ha tempo per la letteratura seria e si deve approfondire l'argomento per un “avvio rapido” o semplicemente per curiosità, è necessario estrarre un quadro chiaro da un tema che all'apparenza sembra confuso. Questo è ciò che faremo.
Consideriamo solo due “manager”. Il primo è “il leader ideale” di Tarasov, di cui si sa solo una cosa: che esiste. Il secondo tipo, chiameremo lui il Magazziniere — l'antitesi del primo. Sull'opposizione tra di loro, sull'analisi dei loro motivi — costruiremo la teoria, e comprendendo i loro valori — scopriremo la causa delle loro differenze.
Dunque. Entrambi comprendono che la posizione è temporanea. O la lasceranno/rimuoveranno, o saranno promossi. Ma il primo ha fiducia in sé, quindi — sarà promosso, per cui si pone l'obiettivo di lasciare dopo di sé una struttura chiaramente funzionante, nella quale non ci sarà necessità immediata di lui stesso. Il secondo teme che questo sia il suo tetto, o è semplicemente stanco e vuole rimanere su di essa. Da qui — grande differenza negli approcci.
Allo scopo di delegare. L'obiettivo del primo è non diventare insostituibileE lui delega, certo conferendo ai subordinati una vera responsabilità. Delegando, crea strutture organizzative. Il suo obiettivo finale è delegare TUTTO. Sarà responsabile del risultato finale, ma lo otterrà tramite le mani di altri. In caso di vittoria, un tale leader dirà al team: siete stati VOI a vincere. E sarà sincero.
Il secondo può delegare l'esecuzione, ma non la responsabilità. Tutti i documenti passeranno attraverso di lui, si immergerà in ogni dettaglio. Proprio come un custode tipico. Subconscientemente desidera essere insostituibile!
All'apprendimento dei subordinati diretti. Il primo impara da solo e cerca di formare gli altri. Perché subordinati qualificati sono assolutamente necessari per l'affare e la carriera. La priorità è la trasmissione dell'esperienza personale, incontri sistematici, analisi delle 'missioni'.
Il custode non apre un libro da tempo. Probabilmente è incline a provare gelosia per i successi. Sicuramente pensa che i subordinati sappiano già tutto, dato che occupano le loro posizioni. Se organizza un incontro, è più per mettersi in mostra che per insegnare!
Alla libertà di prendere decisioni gestionali. I subordinati lavorano in modo autonomo, senza guardarsi indietro verso il leader, anche se sanno benissimo che in caso di deviazioni significative lui si interesserà del loro lavoro, e lo farà professionalmente. Le questioni operative, compresi quelle finanziarie, vengono gestite da loro.
Al custode, al contrario, viene concessa la minima autonomia; tutte le decisioni devono essere approvate da lui. Prova a non portare il tuo documento per la firma e non concordare la tua decisione, l'acquisto, il premio!..
Alla responsabilità per i propri e altrui errori. Il primo: abbiamo fallito, ma è colpa mia. Piuttosto punirà non il colpevole stesso, ma il suo leader.
Il secondo organizza una commissione e, nel nominare i colpevoli, non include sé stesso nell'ordine di punizione.
Alla documentazione. Il primo abbraccia il principio 'le conoscenze devono appartenere all'azienda'. I processi tecnologici e organizzativi sono documentati. Non formalmente, ma realmente. Viene mantenuto un database di conoscenze, registrazioni sulla qualità...
Il custode ha un approccio molto formale alla documentazione. Cioè, può anche esistere — solo per forma. La cultura lavorativa del team 'secondo gli standard' è debole (il lavoro reale può differire da quello documentato).
Alle personeE questo è il punto più importante. Anche se entrambi cercano di circondarsi delle persone giuste, il primo non si sente a disagio se incontra qualcuno più intelligente/talentoso. Dopotutto, così è più facile trovare un successore e affrontare la questione principale! Dirà: “Le persone fanno la differenza” (C). Lo dirà sinceramente, perché apprezza ognuno, tiene a loro e si basa sulla fiducia. Se decide di licenziare, lo farà con un peso nel cuore, ma di persona.
Il secondo richiede lealtà. Potrebbe dire: “Non ci sono persone insostituibili”, “trova chi è insostituibile e licenzialo”, e così via. È molto probabile che cercherà di scaricare il peso del licenziamento sulle spalle del dipendente. Potrebbe anche accennare: “il dipendente non deve essere più intelligente del capo” (un silenzioso scivolamento verso una totale disonestà). Perciò, accanto a lui, spesso non c'è un sostituto. Voleva essere insostituibile e lo è diventato!
… Si può continuare. Se le RAGIONI sono chiare, non è difficile immaginare le possibili conseguenze. Penso che abbiate capito perfettamente. I personaggi sono idealizzati, si incontrano forse solo in letteratura. Raggiungere il livello N della dirigenza, secondo Tarasov, è splendido, ma essere un fattore di supporto non è male e, a volte, è vitale. Dopotutto, il lavoro di un “manager” è valutato in base risultato ai risultati del suo team: volume di produzione, profitto dell'azienda…
Ma una persona onesta e sincera con se stessa – probabilmente seguirà il primo percorso.La cosa più difficile nella gestione è, nel ricoprire il ruolo di dirigente, rimanere una persona onesta. La posizione è assunta liberamente, se viene assunta. L'onestà – è un dono dall'alto, se lo è.
Fonte: habr.com
