Prendimi se riesci. Così si dicono tra di loro. I direttori catturano i loro vice, questi – i dipendenti comuni, tra di loro, ma nessuno riesce a catturare nessuno. E neanche ci provano. Per loro l'importante è il gioco, il processo. È per questo gioco che vanno al lavoro. Non vinceranno mai. Vince io.
In realtà, ho già vinto. E continuo a vincere. E continuerò a vincere. Ho creato uno schema di business unico, un meccanismo sottile, che funziona come un orologio. Ciò che è importante è che a vincere non sono solo io – vincono tutti. Sì, ci sono riuscito. Io sono il Re.
Lasciate che spieghi subito l'origine del mio soprannome, affinché non pensiate che abbia una mania di grandezza. Mia figlia piccola ama giocare a un gioco del genere: si mette nella soglia della porta, la chiude con le mani e non lascia passare, chiedendo la password. Io fingo di non sapere la password, e lei dice: la password è il re è seduto sul vasino. Quindi, considerate che io sono il Re sul vasino, con un'ironia su me stesso normale, consapevole dei miei difetti e della vostra superiorità su di me.
Bene, partiamo. Racconterò brevemente di me – così saranno più comprensibili gli strumenti che utilizzo nel business e le conclusioni su cui ho basato proprio quel schema.
È successo che sono diventato direttore di una grande azienda molto presto. Se vogliamo essere precisi, era un allevamento di polli. All'epoca avevo 25 anni. Prima di questo, ho diretto un'agenzia di marketing per tre anni.
Sia l'agenzia che l'allevamento di polli appartenevano allo stesso proprietario. Sono entrato nel marketing subito dopo l'università, l'agenzia era in un momento di stallo – un insieme standard di servizi, inutile a nessuno, risultati mediocri, pubblicità sbiadita, ricerche di mercato vuote, articoli poco brillanti e un flusso di denaro quasi invisibile nelle tasche del proprietario. Inizialmente ero un marketer, ma, essendo giovane e impulsivo, ho iniziato a dire apertamente le problematiche e l'incapacità della nostra attività, la mancanza di ambizioni da parte del direttore e la qualità del lavoro con i clienti estremamente bassa. Naturalmente, lui ha deciso di licenziarmi. Abbiamo avuto un "ultimo colloquio" molto emotivo, ma, per fortuna, in quel momento passava il proprietario dell'azienda. È una persona diretta, degli anni '90, quindi non si è fatto scrupoli e ha fatto capolino.
Come ho scoperto in seguito, era già da tempo risentito nei confronti del direttore, e questa volta era arrivato con il suo obiettivo tradizionale: litigare e ascoltare un'altra menzogna su come i nuovi metodi di gestione, l'iniziativa personale del direttore e il team affiatato ‘stavolta davvero porteranno l'azienda a rialzarsi’. Il proprietario ha zittito il direttore e ha ascoltato me. Da quel giorno l'agenzia di marketing ha avuto un nuovo direttore.
Nel primo anno l'agenzia di marketing è diventata leader nella crescita in termini relativi nel portafoglio degli investimenti del proprietario. Nel secondo anno siamo diventati leader nel settore, in termini di vendite e portafoglio progetti. Nel terzo anno abbiamo consolidato diverse aree circostanti.
È arrivato un momento critico: era necessario trasferire la compagnia a Mosca. Il proprietario, essendo una persona cresciuta negli anni '90, viveva lì dove si trovavano i suoi principali beni, e non prevedeva di trasferirsi nemmeno in futuro. In effetti, nemmeno a me piaceva l'idea di andare a Mosca. Abbiamo parlato apertamente e abbiamo deciso che dovevo essere trasferito in un allevamento di polli, mentre l'agenzia di marketing doveva essere lasciata andare.
L'allevamento di polli si è rivelato una sfida ancora più grande rispetto all'agenzia di marketing. In primo luogo, anche questa realtà era quasi in rovina. In secondo luogo, non sapevo niente delle attività degli allevamenti di polli. In terzo luogo, il personale era completamente diverso: non erano giovani uffici della città, ma capi di officina, principi e ragazzi semplici di campagna.
Naturalmente, quasi mi hanno preso in giro: è arrivato un tipo da città, ‘per sollevarci’. Nei primi giorni ho sentito molte frasi che iniziavano con ‘ma tu sai davvero, ...’, seguite da informazioni specifiche riguardanti i polli, la loro vita e morte, la produzione di alimenti e salsicce, il funzionamento dell'incubatrice, ecc. I ragazzi si aspettavano sinceramente che diventassi un ‘generale da cerimonia’ — un direttore insignificante, in cui spesso si trasformano i manager che si trasferiscono in provincia. Si siedono alle riunioni, annuiscono, dicono cose come ‘dobbiamo monitorare il cash flow’, ma in realtà non si occupano affatto della gestione. Semplicemente siedono lì, belli e sorridenti. O a volte corrucciati.
Ma la mia situazione era diversa: ero già quasi amico del proprietario. Avevo carta bianca. Ma non volevo semplicemente usare la scure - qual è il senso di licenziare, ad esempio, i capi dei pollai, se non ci sono nuovi candidati? Vicino c'è solo un villaggio.
Ho deciso di fare ciò che un direttore 'straniero' in sane condizioni mentali non farebbe: capire il business che gestisco. Ci ho impiegato un anno.
Questa pratica, per quanto ne so, è ampiamente diffusa al di fuori della Russia: i manager vengono letteralmente fatti passare attraverso tutte le fasi, i reparti e gli stabilimenti. Ho fatto lo stesso. Ho elaborato un programma: la prima metà della giornata la dedico ad attività manageriali necessarie, come riunioni, incontri, discussioni, controllo dei progetti, assegnazione di compiti e analisi dei risultati. Dopo pranzo, vado dove viene creata la valore (i giapponesi, a quanto pare, chiamano questo 'gemba').
Ho lavorato nei pollai - sia in quelli dove le galline depongono uova, sia in quelli dove crescono i broiler da macello. Ho partecipato più volte alla selezione dei pulcini appena usciti dalle uova. Ho lavorato a malincuore nella sala di macellazione degli uccelli. Alcuni giorni - e non è rimasto né disgusto, né paura, né repulsione. Ho fatto io stesso le iniezioni di antibiotici e vitamine alle galline. Andavo con gli uomini sul vecchio ZIL al deposito dei letami, per seppellire gli escrementi di gallina. Ho passato alcuni giorni nel reparto affumicatura, dove si cammina fino alle ginocchia nel grasso. Ho lavorato nel reparto dei prodotti finiti, dove si producono salsicce, rotoli, ecc. Insieme ai laboratori, ho condotto ricerche sui cereali che ci arrivano da tutta la regione. Sono rimasto sdraiato sotto un vecchio KAMAZ, aiutando gli uomini a rimontare una ruota T-150, e mi sono convinto dell'assurdità della procedura di compilazione del foglio di viaggio, mentre partecipavo alla vita del reparto trasporti.
Poi ho lavorato in tutti gli uffici della direzione. Ho studiato l'affidabilità dei partner insieme agli avvocati. Ho appreso le basi del principio della doppia registrazione, del piano contabile RSBV, le principali registrazioni (l'accento sulla seconda sillaba, non sono registrazioni), le astuzie della tassazione, le simulazioni dei costi e le meraviglie della gestione dei materiali insieme al reparto contabile. Sono andato di persona nei consorzi agricoli, ho chiamato in Sudafrica riguardo alla riduzione dei prezzi delle spezie e sono andato a risolvere problemi con le dogane quando lavoravo con i fornitori. Ho appreso la differenza tra cavo intrecciato STP e UTP quando, insieme agli amministratori di sistema, lo stavo stendendo nell'attico del pollaio. Ho scoperto cosa significa "vepair", come creare macro e perché ci vogliono tanto tempo per fornire rapporti da parte degli economisti ("cavolo di contabilità, quando chiuderanno finalmente il loro mese"). Alla fine, ho lasciato il programmatore.
Il programmatore in fabbrica era l'unico, lavorava da abbastanza tempo, stava in una piccola gabbia separata. L'ho messo alla fine del mio piano di formazione non perché pensassi che il programmatore fosse un dessert. Al contrario, pensavo che non sarebbe uscito niente di utile dalla conversazione con lui. Come avete capito, sono un veterano delle scienze umane. Mi aspettavo di non resistere nemmeno per un giorno: semplicemente non sarei riuscito a guardare a lungo il codice che non capivo, le librerie, i database e la maglietta sporca.
Dire che mi sono sbagliato significa non dire nulla. Come ricorderete, mi consideravo un pioniere dell'approccio "impara il business dall'interno". Ma si è rivelato che ero solo il secondo. Il primo era il programmatore.
Si è scoperto che anche il programmatore aveva lavorato in quasi tutti i reparti della fabbrica. Certo, non cercava di fare lo stesso lavoro degli operai – il programmatore si occupava del suo compito, l'automazione. Ma una vera e propria automazione non è possibile senza la comprensione del processo con cui stai lavorando. In questo, la professione di programmatore è simile a quella di un manager, a mio avviso.
Ho guidato nel magazzino di distribuzione solo per divertimento, mentre il programmatore calibrava il sensore e il tracker del sistema di posizionamento, e inoltre – il sensore di controllo del consumo di carburante. Prendevo una siringa e iniettavo il farmaco al pollo, mentre il programmatore osservava il processo da lontano, sapendo esattamente quante di queste siringhe venivano danneggiate, gettate via e "sparivano da qualche parte". Trasportavo carne e semilavorati tra le fasi di lavorazione nell'impianto di trasformazione, mentre il programmatore pesava questa carne tra le fasi, scoprendo e prevenendo la stessa possibilità di furto. Mi lamentavo con i conducenti riguardo al complesso processo di approvazione e compilazione della bolla di carico, mentre il programmatore automatizzava la sua creazione, collegandola al tracker, scoprendo anche che i conducenti trasportavano carichi non autorizzati. Sapevo più della macellazione di lui – lì lavorava una linea olandese automatizzata e il programmatore non aveva nulla da fare.
Per quanto riguarda i lavoratori d'ufficio, la situazione è simile. Controllavo con gli avvocati l'affidabilità dei partner, mentre il programmatore sceglieva, configurava, integrava e implementava il servizio che verifica proprio questa affidabilità e informa automaticamente sui cambiamenti negli stati dei contraenti. Parlavo con i contabili del principio della partita doppia, mentre il programmatore mi ha detto che il giorno prima di quella conversazione, il suo capo contabile era corso da lui chiedendo di spiegare questo principio, perché i moderni contabili sono, per la maggior parte, operatori di inserimento dati in un qualche programma noto. Con gli economisti, creavo report in Excel, mentre il programmatore mi ha mostrato come questi report vengono generati in un secondo nel sistema, e ha anche spiegato perché gli economisti continuano a lavorare in Excel – temono il licenziamento. E lui non insiste, poiché capisce tutto – tranne che per il pollificio e il negozio nel villaggio non c'erano datori di lavoro.
Con il programmatore ho passato più tempo che in qualsiasi altro dipartimento. Ho provato un vero, e per giunta variegato, piacere a interagire con questo ragazzo.
Innanzitutto, ho imparato moltissimo su tutti gli ambiti del business che ho gestito. Non sembrava affatto ciò che avevo visto con i miei occhi. Naturalmente, in tutti i reparti sapevano che ero il direttore e si preparavano al mio arrivo. Non ho fatto mistero sulla sequenza di apprendimento del business e, al mio arrivo, tutto era pronto. Certamente, mi sono addentrato in angoli bui, non preparati a un'attenta analisi – come Elena Letuchaya in «Revizorro», ma ho sentito poca verità. E chi si vergogna di un programmatore? Le persone del suo mestiere nelle fabbriche di provincia sono da tempo considerate una sorta di appendice al sistema, se non al computer. Al suo cospetto si può ballare nudi – che importa cosa penserà quel tipo?
In secondo luogo, il programmatore si è rivelato una persona molto intelligente e con un ampio bagaglio culturale. Allora ho pensato che fosse solo questo ragazzo in particolare, ma successivamente mi sono reso conto che la maggior parte dei programmatori delle fabbriche ha una visione del mondo molto ampia, non solo nel proprio mestiere. Tra tutte le professioni presenti in fabbrica, solo i programmatori hanno comunità professionali, dove comunicano, condividono esperienze e discutono di questioni solo indirettamente legate all'automazione. Gli altri leggono solo notizie, meme e Instagram delle celebrità. Beh, a parte rare eccezioni, come il responsabile della contabilità e il direttore finanziario, che seguono le modifiche legislative, i tassi di rifinanziamento e il ritiro delle licenze bancarie.
In terzo luogo, sono rimasto colpito dalle capacità del sistema informativo che avevamo in funzione. Mi hanno stupito due aspetti: i dati e la velocità di modifica.
Quando gestivo un'agenzia di marketing, ci capitava spesso di lavorare con i dati dei clienti. Ma non ci eravamo mai interessati molto a come venivano ottenuti questi dati. Inviavamo semplicemente una richiesta, contenente qualcosa del tipo «forniteci tutto ciò che avete in forma di tabelle, collegate da identificatori unici, in qualsiasi formato della lista», e ricevevamo in risposta un grande insieme di informazioni che gli analisti elaboravano come potevano. Ora invece ho visto questi dati in forma strutturata e primitiva.
Il programmatore ha detto onestamente che questi dati non servono a nessuno. E il suo lavoro di assicurare la qualità di questi dati – a maggior ragione. Inoltre, il programmatore non lo faceva a caso, ma seguendo delle regole scientifiche. Avevo già sentito in precedenza la parola «controlling», ma pensavo fosse una sorta di controllo (simile al Present Continuous della parola «controllo»). Si è rivelato essere una vera e propria scienza, e il programmatore ha adottato dei requisiti sui dati, sulla base dei quali deve avvenire la gestione. Così, per non farvi alzare due volte, ecco i requisiti (presi da ):
Fornitura di informazioni:
- correttezza di fatto (ciò che viene comunicato corrisponde a quanto richiesto)
- correttezza di forma (ciò che viene comunicato corrisponde alla forma predefinita del messaggio)
- veridicità (ciò che viene comunicato corrisponde a fatto)
- accuratezza (l'errore nel messaggio è noto)
- tempestività (in tempo)
Trasmissione e/o trasformazione delle informazioni:
- autenticità del fatto (il fatto non è stato alterato)
- autenticità della fonte (la fonte non è stata alterata)
- correttezza delle trasformazioni delle informazioni (il rapporto è corretto in caso di trasmissione gerarchica)
- conservazione archiviata degli originali (analisi del lavoro e dei guasti)
- gestione dei diritti di accesso (contenuto dei documenti)
- registrazione delle modifiche (manipolazioni)
Il programmatore forniva all'azienda dati di alta qualità, che avrebbero dovuto servire come base per la gestione, ma non lo facevano. La gestione veniva effettuata, come ovunque, manualmente, basata su contatti personali e sull'influenza delle relazioni. Quello che si chiama «catturami se puoi».
Il secondo aspetto che mi ha colpito è stata la velocità di creazione e implementazione delle modifiche nel sistema. Gli ho chiesto più volte di mostrarmi come lo fa e ogni volta rimanevo sorpreso.
Ad esempio, gli chiedo di calcolare e registrare nel sistema un indicatore, come «Percentuale di posizioni carenti nella fornitura», per quantità o in rubli, rispetto al volume totale delle esigenze. Sapete quanto tempo ha impiegato il programmatore per questo lavoro? Dieci minuti. Lo ha fatto davanti a me – ho visto il numero reale sullo schermo. E mentre andavo nel mio ufficio a prendere il taccuino per annotare il numero e chiedere al responsabile delle forniture durante la riunione, il numero è cambiato, e il programmatore mi ha mostrato un grafico con due punti.
Più lavoravo con il programmatore, più diventava forte la strana e contraddittoria sensazione: una miscela di entusiasmo e di rabbia.
Beh, l'entusiasmo è comprensibile, di lui ho già parlato molto.
E la rabbia – per l'incredibile basso utilizzo delle capacità e dei dati del sistema da parte dei dirigenti e dei dipendenti delle divisioni. Sembra che l'automazione viva una vita propria, incomprensibile a chiunque, e l'azienda un'altra. All'inizio avevo sperato che i dirigenti semplicemente non sapessero cosa stavano perdendo. Ma il programmatore mi ha mostrato quanto fossi cieco.
Una delle sue invenzioni era la cosiddetta SIFA – Statistica dell'Utilizzo delle Funzionalità di Automazione. Un sistema universale (secondo il programmatore) elementare che tiene traccia di chi usa cosa – documenti, rapporti, moduli, indicatori, ecc. Sono andato a vedere gli indicatori – la SIFA ha registrato. Chi, quando ha avviato lo strumento, quanto tempo ci ha passato, quando è uscito. Il programmatore ha elaborato i dati sui dirigenti – e io sono rimasto scioccato.
Il direttore finanziario guarda solo il bilancio, un qualche rapporto di controllo sulle tasse e alcune dichiarazioni (IVA, utili, qualcos'altro). Ma non guarda le metriche dei costi contabili, i rapporti con errori e la loro durata, le discrepanze nell'analisi, ecc. Il direttore finanziario esamina due rapporti – sui movimenti di denaro e il budget aggregato. Ma non guarda le previsioni sui flussi di cassa e la struttura dei costi. Il responsabile degli approvvigionamenti controlla i pagamenti, tiene d'occhio le giacenze, ma non sa nulla del registro delle carenze e dei tempi di emergenza delle necessità.
Il programmatore ha avanzato la sua teoria sul perché ciò avvenga. Ciò che i dirigenti usano, lo ha definito informazione primaria – rapporti analitici creati sulla base delle transazioni. Entrata di denaro, uscita di denaro – queste sono informazioni primarie. Un rapporto che mostra l'entrata e l'uscita di denaro – è anch'esso informazione primaria, semplicemente raccolta in un'unica forma. L'informazione primaria è semplice e comprensibile, non serve molto ingegno per utilizzarla. Ma…
Ma le informazioni primarie non sono sufficienti per la gestione. Prova a prendere una decisione gestionale basata su queste informazioni: «Ieri sono stati ricevuti pagamenti per 1 milione di rubli», «In magazzino ci sono 10 supporti» o «Il programmatore ha risolto 3 compiti in una settimana». Senti cosa manca? «E quanto dovrebbe esserci?».
Questa «E quanto dovrebbe esserci?» tutti i dirigenti preferiscono tenerla in mente. Altrimenti, come ha detto il programmatore, possono essere sostituiti con uno script. In effetti, stava cercando di farlo – stava sviluppando strumenti di gestione di secondo e terzo ordine (la sua classificazione personale).
Il primo ordine è «cosa c'è». Il secondo è «cosa c'è e come dovrebbe essere». Il terzo è «cosa c'è, come dovrebbe essere e cosa fare». È proprio quello script che sostituisce almeno in parte il dirigente. Inoltre, gli strumenti di terzo ordine non sono semplici fogli di numeri, ma compiti creati nel sistema, con controllo automatico dell'esecuzione. Ignorati dai dipendenti dell'azienda. I dirigenti li ignoravano volontariamente, i loro subordinati – per ordine dei dirigenti.
Per quanto fosse divertente stare con il programmatore, ho deciso di concludere il mio apprendimento. Avevo un forte desiderio di promuovere urgentemente questo ragazzo nell'azienda – non può essere che tali conoscenze, capacità e desiderio di migliorare marciscano in una piccola gabbia. Ma, riflettendo seriamente e consultandomi con lo stesso programmatore, ho deciso di lasciarlo lì. C'era un rischio molto alto che, una volta promosso, potesse diventare un normale dirigente. Il programmatore temeva anche questo – diceva di aver già avuto un'esperienza simile nel lavoro precedente.
Perciò il programmatore è rimasto nella gabbia. La nostra stretta conoscenza e il successivo intenso interscambio li abbiamo tenuti segreti. Per tutti i colleghi, il programmatore continuava a essere un programmatore. E io ho quadruplicato il suo reddito – di tasca mia, affinché nessuno lo sapesse.
Tornato al mio posto di direttore, come si suol dire, a tempo pieno, ho iniziato a scuotere l'azienda come una pera. Ho fatto oscillare tutti, dall'alto verso il basso e da sinistra a destra. Nel gioco «prendimi se ci riesci» nessuno poteva più giocare con me – sapevo tutto.
Non c'erano più dubbi sulla mia competenza, poiché potevo sostituire, se non ogni singolo dipendente, sicuramente qualunque manager. Nessuno poteva ingannarmi quando si verificavano degli errori. Conoscevo i dettagli chiave e i parametri di tutti i processi. Suscitavo sentimenti molto contrastanti nei miei subordinati. Da un lato, mi rispettavano e temevano, non per isterismi gestionali o per un carattere imprevedibile, ma per la mia competenza. Dall'altro lato, mi odiavano, perché dovevano lavorare sul serio. Alcuni, per la prima volta nella loro vita.
Ho implementato gli strumenti di secondo e terzo livello in modo molto semplice: ho iniziato a usarli personalmente. E ho parlato con i manager attraverso la lente di questi strumenti.
Convoco, per esempio, il CFO e dico: tra una settimana avrai un disavanzo di cassa non coperto. Lui fa gli occhi tondi: da dove viene questa informazione? Apro il sistema e mostro. È chiaro che lo vede per la prima volta. Dice: qui non sono considerati i depositi in valuta con cui ci assicuriamo contro situazioni simili in caso estremo. Inizio a scavare e scopro che su questi depositi è bloccata una parte consistente del capitale circolante, considerando che ho avviato un'attività di investimento molto attiva. Il CFO riceve un richiamo e vuole già scappare, ma non mi fermo: dico di restituire i depositi, soprattutto perché sono a breve termine, ma non di coprire con essi i disavanzi di cassa, bensì di destinarli al budget per la costruzione di un nuovo reparto per la produzione di mangimi. Quindi il disavanzo di cassa rimane un problema. Il CFO si contorce: dice che il sistema fornisce dati strani. Faccio una domanda diretta: conosci questo strumento? Risponde di sì. Apro il CIFA – ecco, il CFO non ci è mai stato. Ricordo che non devo farmi prendere in giro. Corri subito dal programmatore e assicurati che tra una settimana non ci siano scuse per cui il sistema fornisce numeri errati. Dopo 5 minuti il programmatore scrive che il CFO è arrivato. Dopo due ore scrive che tutto è stato fatto. E così con tutti.
Nel corso di alcuni mesi, ho ridotto il grado di quindici manager, inclusi tre dei vice direttori. Tutti provenivano dal villaggio vicino e, contrariamente a quanto ci si potrebbe aspettare, hanno accettato di scendere a specialisti senior. Ho licenziato cinque di loro – quelli che venivano qui dalla città.
L'azienda era per me, come diceva Bill Gates, a portata di mano. Sapevo tutto ciò che stava accadendo: successi, problemi, periodi di inattività, efficienza, struttura dei costi e le ragioni delle sue distorsioni, flussi di cassa, piani di sviluppo.
In due anni ho trasformato l'allevamento di polli in un'agroholding. Abbiamo creato un moderno reparto di alimentazione, un complesso suinicolo, un secondo impianto di trasformazione profonda (dove producevano salsicce di maiale), una rete di vendita al dettaglio, un marchio riconoscibile in diverse regioni, un servizio logistico adeguato (e non i vecchi camion KAMAZ), aree di semina per cereali, e abbiamo ricevuto diversi premi prestigiosi a livello federale e regionale per la qualità e per le risorse umane.
Pensate che qui sia nato il Re? No. Ero semplicemente un direttore di successo di un'agroholding. E un ex responsabile di un'agenzia di marketing di successo.
Il Re è nato quando ho capito in cosa consistesse la mia differenza rispetto agli altri dirigenti. Ho analizzato il mio percorso, successi e fallimenti, approcci alla gestione, atteggiamento verso l'automazione e i programmatori, livello di comprensione del business e modi per raggiungere quel livello, e sono riuscito a confrontare tutto ciò con l'esperienza dei miei colleghi.
I risultati di questa analisi mi hanno sorpreso. Tanto da decidere di lasciare il mio incarico. Ho visto con chiarezza e precisione in cosa dovevo impegnarmi. Dove sarei diventato Re.
La conversazione con il proprietario non è stata la più semplice, ma mi ha lasciato andare. Un buon uomo, anche se un po' severo. Mi ha liquidato con un ottimo indennizzo, anche se non lo avevo chiesto. In seguito, quel denaro mi è stato davvero utile nell'ascesa del Re.
Fonte: habr.com
