«Prendimi, se ci riesci». Così si chiama il film di Steven Spielberg. L'ho visto, è interessante. Ma non è vero, anche se è basato su eventi reali.
In realtà, «prendimi, se ci riesci» è un gioco. Vedo questo gioco ogni giorno, e anche io ci partecipo. E mi sento più o meno come il protagonista del film di Spielberg – quello interpretato da Tom Hanks. Mi sento un idiota. Un idiota impotente che viene ingannato, guardandoti negli occhi, ogni giorno. Ho potere, ma tutto ciò che posso fare con esso è licenziare. Anche se, neanche questo aiuta – arriva un nuovo dipendente, e il gioco ricomincia.
Avrete certamente sentito questa bella affermazione: se avete assunto un professionista qualificato, dovete fare ciò che dice lui, e non dirgli cosa fare. Ma avete mai provato a fare ciò che dicono questi professionisti qualificati? Io ci ho provato. E vi dirò subito: è una completa sciocchezza.
L'altro giorno ho licenziato un altro direttore IT. Subito dopo, per qualche motivo sconosciuto, il mio unico programmatore è scappato e se n'è andato a Mosca, anche se gli avevo recentemente aumentato lo stipendio. Va bene, chi se ne frega, del programmatore. Prima era un buon, prezioso, utile, interessante, ispirato – quell'impiegato qualificato che mi piaceva ascoltare e seguire. Poi, come tutti, ha cominciato a giocare al gioco «prendimi, se ci riesci».
Qual è questo gioco? Lo chiamate «lavoro», «adempimento dei propri doveri», «mantenimento dell'infrastruttura IT», «automazione dell'impresa», «sviluppo di applicazioni web», ecc. L'unico vostro obiettivo in questo gioco è non essere catturati.
A seconda della vostra posizione nella gerarchia, a catturarvi deve essere o il vostro capo, o il direttore, o i colleghi, o i clienti interni, o i clienti esterni, o chissà chi altro. In una fabbrica rispettabile c'è sempre qualcuno da cui scappare.
A volte entri nelle squadre e corri tutti insieme, incluso il capo con i subordinati, per esempio, dal direttore. Nei libri questo viene chiamato "solidarietà dal basso" e viene considerato una delle caratteristiche importanti delle persone russe, nel contesto della loro gestione. Se nel team entrano i manager, allora si ha piuttosto una "responsabilità collettiva". La sostanza è la stessa.
Quindi, ecco arrivato da me il direttore IT – quello che ho cacciato pochi giorni fa. Il curriculum – eccezionale. Esperienza – incredibile. Livello di comprensione del business – non inferiore al mio. Trasformare la strategia di sviluppo del business in una strategia IT per lui – è facile come bere un bicchier d'acqua. E poi?
E quindi io, come un idiota decoroso, seguo i consigli di persone intelligenti, che dicono che bisogna ascoltare un esperto qualificato. E l'ho ascoltato. È esattamente così che è andata – è arrivato al lavoro, l'ho invitato da me, è venuto, si è seduto e… tace. Un minuto, due, cinque, dieci. E io mi siedo e ascolto. Durante il colloquio, sembra che abbia menzionato una sua caratteristica, come "proattività".
Va bene, forse non ho capito bene cosa significhi proattività, quando leggevo i libri. Non ce l'ho fatta, dico – beh, dai, amico! Finalmente abbiamo in azienda una persona in grado di risolvere i compiti di business con l'aiuto dell'IT (quando l'ho detto, lui, per qualche motivo, si è un po' curvato). E di nuovo silenzio. E io mi siedo e ascolto. Il silenzio.
E qui è iniziato il gioco. Come pensate che sia iniziato? Certamente con "prima devo capire la situazione, approfondire i problemi". Ottima mossa, inizia sempre così. No, non pensate che io sia un idiota, che pensa che potesse fare delle proposte già il primo giorno. Semplicemente so esattamente cosa succederà dopo.
Poi è andato ad approfondire. Giorno, settimana, mese. Penso – beh, ormai ha capito. Lo richiamo. Mi siedo in silenzio. E lui tace. Non riesco a resistere – chiedo di nuovo: cosa si può migliorare? Quali compiti di business si possono risolvere con l'IT? Dai, sono pronto, voglio, ti sosterrò!
Sapete cosa ha risposto? Bisogna, dice, implementare un sistema di gestione dei compiti. No, forse non capisco qualcosa, ma perché ogni nuovo direttore IT inizia con l'implementazione di qualche nuovo sistema di gestione dei compiti, dei progetti, degli incidenti o qualcosa del genere?
Sono un uomo anziano e malato, che vive in una piccola città e lavora come direttore assunta di una fabbrica. Sono molto lontano dall'IT. Ma negli anni di lavoro ho memorizzato alcune parole che per me sono strane. Ascoltate: Cascata, Spirale, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Document Management, ITIL e ITilium (fratelli?), Microsoft Project, Compiti in Outlook, Directum, Bitrix24, Portale Aziendale, Yandex Tracker, metriche, SLA, time to market. Non ho solo memorizzato queste parole – ho utilizzato questi sistemi, ho approfondito queste metodologie, come ho potuto. Tutta questa roba mi è stata portata dai direttori IT.
Ricordate il film "Romanzo in Ufficio"? Ogni nuovo capo inizia ristrutturando la propria stanza. E ogni nuovo direttore IT inizia implementando un nuovo sistema di gestione di compiti, progetti e interazioni. Ho il sospetto che non sappiano fare nient'altro. Ah, già, sanno – la maggior parte di loro sono ex amministratori di sistema, sanno comprare nuovi server (ricevendo commissioni dai venditori), aggiornare la mappa delle reti e scuotere il toner quando compaiono delle righe.
Sono stato fortunato – non devo implementare un sistema informativo aziendale, il mio programmatore ci ha già pensato da tempo. Altrimenti, ogni nuovo direttore IT proporrebbe di iniziare un'automazione, chiamerebbe un integratore, questi farebbero tutto male con i miei soldi, e alla fine avrei comunque dovuto assumere un programmatore, mentre il direttore IT sarebbe stato licenziato per cercare un'altra vittima, ricevendo stipendio da lui e commissioni dagli integratori e fornitori. server e di tutto e di più.
Va bene, mi sono distratto. So per certo (ora) che l'implementazione di qualsiasi sistema di gestione di compiti non aiuta affatto il business. A quello che gestisco, non ha aiutato. Semplicemente le attività da svolgere si spostano periodicamente da un sistema all'altro. Durante il trasferimento, le attività ricevono un'indulgenza: i compiti scaduti, alla magia di una bacchetta, smettono di esserlo. Come mi è stato spiegato, non si può aggiungere un compito con una scadenza già scaduta.
Insieme ai compiti, l'IT director riceve un'indulgenza. Innanzitutto, durante l'implementazione di un nuovo sistema, non si può toccare – è impegnato, accidenti. In secondo luogo, ha compiti vecchi, ma con nuove scadenze. In terzo luogo, "tutti devono essere aggiornati". E inizia l'esame rapido, le interviste agli utenti aziendali, la priorità dei progetti, la ricerca di risorse, l'approvazione dei budget, ecc. Tutto ciò che abbiamo già attraversato molte volte.
Così l'IT director può trascorrere un intero anno. E non lo prendi mai, è sempre occupato. Ha un compito.
Poi inizia l'esercizio. E tutto torna come prima. Alcuni progetti vengono completati. Alcuni compiti vengono risolti. Compare qualche funzionalità. E dal punto di vista del business non cambia nulla. No, mento – le spese per l'IT aumentano.
Le attività in scadenza erano tante, e sono rimaste tali. C'è sempre più automazione inutile, che non automatizza nulla. Poi deve essere aggiornata e deve essere fatto qualche refactoring, a volte – reingegnerizzazione. Beh, così dicono quando perdo la pazienza e chiedo quando inizieranno a risolvere i compiti aziendali.
Forse tu, povero sciocco, puoi spiegarmelo? A cosa serve, ad esempio, automatizzare il lavoro del contabile? Ecco, ci sono cinque contabili. Sono lì da un po'. Già ai tempi del sistema personalizzato erano lì. E gestivano tutto il loro lavoro. Effettuavano tutte le operazioni necessarie, chiudevano, presentavano la rendicontazione, aiutavano a ottimizzare la tassazione. Lavoravano dalle 8 alle 17.
E così abbiamo automatizzato il loro lavoro. Abbiamo acquistato un sistema informatico moderno, ci siamo trasferiti su di esso, abbiamo formato i contabili, abbiamo iniziato a lavorare. Si destreggiano di nuovo nel loro lavoro. Effettuano tutte le operazioni necessarie, chiudono, presentano la rendicontazione, aiutano a ottimizzare la tassazione. Lavorano dalle 8 alle 17.
All'improvviso, da dove non ci si aspetta, compaiono compiti per l'automazione della contabilità. Adesso devono completare qualcosa, qui un documento, là qualcosa non viene compilato. Va bene, l'IT lo fa – o da solo, o chiamano integratori esterni. E alla fine? Beh, lo capisci da solo. I contabili continuano a gestire il loro lavoro. Effettuano tutte le operazioni necessarie, chiudono, presentano la rendicontazione, aiutano a ottimizzare la tassazione. Lavorano dalle 8 alle 17. Sì, e i contabili sono ancora cinque.
Qual è il senso allora? Puoi spiegarmelo? Dal punto di vista commerciale, l'unica cosa che è successa è che ho speso soldi per l'automazione. Questo è tutto, niente di più. Il numero di persone non è diminuito, quindi i costi non sono diminuiti. Non hanno assunto alcun lavoro aggiuntivo. La velocità di inserimento e trattamento delle operazioni non è cambiata. Non è cambiato nulla, solo l'immagine sullo schermo. E i soldi, come si suol dire, sono stati spesi.
Quando l'ultimo direttore IT ha anche proposto di implementare un nuovo sistema di gestione delle attività, ho sospirato pesantemente, e ho cercato di spiegargli, nel modo più educato possibile, il mio rapporto con progetti simili. Ma mi ha sorpreso - ha detto che tutti i precedenti direttori IT mi avevano ingannato. Non mi ha sorpreso questo - ognuno di loro, prima di lui, criticava i predecessori, gettando le loro soluzioni al macero e presentando le proprie.
Lui ha proposto di creare un sistema da soli. Diceva che il problema principale dei sistemi e dei servizi acquistati è la scarsa personalizzabilità (ecco un altro termine nel mio vocabolario). Bisogna adattarsi a questi sistemi, modificare i propri processi, sacrificare qualcosa, convivere con i difetti. Invece noi creeremo un sistema noi stessi, secondo le nostre esigenze, e tutto funzionerà. Ho pensato e ho accettato.
E alla fine? Alla fine sospetto che non abbia sviluppato il sistema, ma l'abbia preso da qualche parte - è apparso fin troppo in fretta. Me l'ha presentato e mi ha mostrato il principale vantaggio - dice che classificheremo le attività dal punto di vista dell'utilità per il business. Cavolo, mi sono entusiasmato! Finalmente c'è qualcuno che capisce ciò di cui ho bisogno!
Ma la gioia è durata poco – circa cinque minuti. Finché non ci siamo seduti a definire questa utilità. Sapete come appare? Se devo essere onesto, pensavo che ci sarebbe stata qualche valutazione a punti, inseriremmo un sacco di parametri, inclusi i costi di implementazione, e il sistema ci avrebbe dato qualche risultato. Ne avevo sentito parlare a una delle conferenze. E cosa abbiamo noi?
E noi, cavolo, in ogni attività abbiamo un campo - "Utilità per il business". E in esso puoi scegliere un valore da un elenco: "molto utile", "utile", "nessun effetto", "dannoso", "molto dannoso". Questo è tutto! Questa è la "classificazione delle attività dal punto di vista dell'utilità per il business"! Semplicemente scegli l'utilità tra cinque opzioni e fine, Karl!
Certo, mi sono trattenuto dal ridere. Allora, dico, chi stabilirà l'utilità del compito per l'azienda? Tu, dice! Il direttore stabilirà! Ma diamine... Ricordate, vero? Fare ciò che dicono gli specialisti qualificati.
Va bene, ci provo. Guardiamo il primo compito – automatizzare il lavoro del controllo qualità, l'elenco dei requisiti è allegato. Mmm... Come valutare l'utilità di questo compito per l'azienda? Me lo sono chiesto. Ho pensato un po' – non lo so.
Chiedo al direttore IT – forse tu sai come la soluzione di questo compito influenzerà l'azienda? Ma lui sa benissimo come giocare, non lo prenderai. Inizia a navigare, parla di accelerare il processo di elaborazione, trasparenza della contabilità, tracciabilità dei lotti... Fermi, dico. Che vantaggio ha l'azienda dall'accelerazione della lavorazione? Posso mettere il controllo qualità su un orario ridotto? Licenziare qualcuno di loro? Aggiungere ulteriori compiti?
No, non lo ho preso. Dice, chiamiamo un utente business. Il responsabile del controllo qualità, Kolya. Chissà se lui sa cosa significa essere un utente business? E a questo punto mi è diventato interessante, anche se il direttore IT probabilmente ha pensato che avrei lasciato perdere, avrei rimandato e dimenticato. No, ho chiamato Kolya, e lui è arrivato.
Chiedo a Kolya – è compito tuo? Mi guarda, si gratta la testa, e dice – forse. Non l'ho scritto io, qualcuno del suo team. Come, chiedo, stimato utente business, in che modo la soluzione di questo compito influenzerà l'azienda? Ma Kolya è astuto, non lo inganni facilmente. Non lo so, dice, sono affari vostri, informatici e aziendali, il mio compito è piccolo.
Non mi arrendo – vedi, dico, dobbiamo attribuire un'utilità al compito. Kolya non si fa prendere – annullalo per bene, dice, e così vivremo comunque. Kolya è così – dove ti siedi, lì scendi. E aggiunge che ha affari urgenti, deve andare. Non lo lascio andare – è interessante.
Se ho annullato il compito, significa che non è necessaria l'automazione. Va bene, chi è contro. Ma come, chiedo, Kolya, puoi aiutare la nostra azienda? Kolya è bravo – ma, dice, che, lavoro male? Perché ho lamentele nei miei confronti?
Ci mancherebbe, Kolya, quali lamentele! Ma noi qui abbiamo un'azienda, e di fronte a essa c'è un compito – aumentare i profitti. C'è sempre un tale compito. A volte, non lo nascondo, bisogna portare il profitto a zero. Vedo che Kolya ha iniziato a innervosirsi. Va bene, ho deciso di addolcire la situazione.
Mi sono rivolto a entrambi - ragazzi, dico, voi siete rappresentanti di mondi diversi, specialisti qualificati nel vostro campo. Uno controlla i metalli, l'altro conquista mondi virtuali. Entrambi sono manager. Quindi non sono ingenui, capite? Il business deve aumentare il profitto. Questo è l'obiettivo. Solo i dipendenti - persone come voi - possono risolverlo.
E quindi vi pongo un compito aziendale - aumentare il profitto. Bene, fate le vostre proposte!
I ragazzi si sono accigliati, hanno riflettuto, ma presto hanno esclamato, quasi all'unisono: dobbiamo far vendere di più ai venditori! Allora crescerà anche il profitto! Bravi ragazzi…
No, dico, così può dirlo chiunque. Inventatemi come, con le vostre unità, le vostre conoscenze e competenze, la vostra esperienza, aumentare il profitto. Cosa si può fare all'OTK affinché il profitto cresca. E naturalmente, anche in IT.
Tacciono. Kolya si aggrotta sempre di più. Non riesce a trattenersi, dice - dateci un compito, lo porterò a termine. Bene, uno chiaro, così capisco cosa devo fare. Altrimenti sembra come nella fiaba - vai là, non so dove…
E qui mi è venuta l’illuminazione! Ho capito il senso di questo gioco! Ecco perché non riesco mai a catturare nessuno! Ero così felice che ho lasciato andare i signori manager - ho detto che penserò ai compiti per loro.
Compito! Compito! Compito! La cosa più importante in questo gioco è il compito! È il totem, l'immunità, la protezione da qualsiasi disguido! L'importante è avere un compito!
Fintanto che hai un compito, non ti può succedere nulla. Quando non hai compiti, sei quasi sulla forca - perché ricevi lo stipendio senza motivo. Nulla pesa tanto sulla psiche come l'assenza di un compito a lavoro. Soprattutto se l'assenza di un compito è evidente.
Se non c'è un compito, bisogna ottenerlo, a qualsiasi costo. Trovarlo tra i colleghi, in altre unità, inventarlo da soli, insomma. Soprattutto gli IT tendono a fare questo.
E non fa alcuna differenza se il compito è utile per l'azienda o meno. E se qualcuno si lamenta su questo tema (come me, ad esempio) - aggiungiamo un campo "Utilità per il business", lasciamolo classificare. Alla fine, per una persona non fa differenza quale compito svolgere per primo e quale per secondo. L'importante è che ci siano compiti, e ce ne sono molti.
A causa delle attività, a volte mi sento estraneo in azienda. Letteralmente, come un visitatore, un qualche studente in gita. Entri in qualsiasi ufficio, soprattutto in azienda, chiedi a chiunque – sei occupato? Oh sì! – dirà lui. Molto occupato!
E con cosa? Qui comincia a elencare, mentre tu stai lì e senti le orecchie farti male. Quale sciocchezza non ti racconterà! Fornire informazioni, concordare le informazioni fornite, controllare la concordanza delle informazioni fornite, analizzare le informazioni fornite, concordare l'analisi delle informazioni fornite, controllare la concordanza dell'analisi delle informazioni fornite.
A volte sembra che tu abbia aperto il tuo intestino, scusami, e sei rimasto scioccato. Pensavi che funzionasse a meraviglia, ma invece ci sono vermi che strisciano. Se gli chiedi – ehi, ragazzi, cosa fate qui? Ecco che diranno più o meno la stessa cosa.
L'azienda vive una sua vita, non si sa da dove nascano tutte queste connessioni, processi, compiti. Nella maggior parte dei casi è impossibile anche solo scoprire chi ha inventato questi compiti, perché farli e perché proprio in questo modo.
E la cosa peggiore è che non riesci a fermare nessuno. Bene, troverò un compito stupido. Dico a una persona di non occuparsi più di questa sciocchezza. Cosa succederà, secondo te? Nulla. Annullato il compito? Ne farò un ALTRO!
Pochi hanno la pazienza di scavare a lungo in questo groviglio di compiti. E i dipendenti lo sanno. Il direttore arriva, il direttore scava, il direttore se ne va. E i compiti resteranno e ci saranno sempre. Compiti stupidi, senza senso, inutili per tutti. E giochi.
Non so cosa fare, a dirla tutta. Qualsiasi idiota, così come Kolya con il direttore IT, dirà – per aumentare i profitti bisogna aumentare le vendite e ridurre i costi. Qualcuno, forse, tirerà in ballo anche l'aumento della produzione. E tutto qui. Questi sono tutti gli leveraggi che abbiamo.
I tentativi di decomporre questi leveraggi non porteranno a nulla. Beh, sì, qualcuno proporrà ancora di stampare su bozzetti per ridurre i costi. E spegnere i monitor di notte per risparmiare energia. Tutto qui. Raccoglieranno idee per centinaia di migliaia al mese di risparmio e si metteranno a realizzare – perché hanno pur sempre dei compiti.
E a tutti non interessa, ognuno ha il proprio compito. Aumentare il profitto è compito del direttore. E il direttore non conosce l'IT. Il direttore non sa molto di finanze. Non comprende i dettagli della contabilità. La produzione capisce peggio di un caporeparto. Ma il direttore deve assegnare un compito a ciascuno di loro.
Nella formulazione del direttore («aumentare il profitto») il compito non è adeguato. Tutti hanno bisogno di una spiegazione – come possono aumentare il profitto. Bene, almeno nessuno tranne l'IT chiede un incarico tecnico.
E cosa devo fare? Come posso scrivere un compito in termini che non comprendo? Prova a dire a un chirurgo dove dovresti essere tagliato, quale scalpello usare, cosa fare se esce sangue e con quali punti cucirti. È più o meno così difficile per me formulare un compito nell'IT.
Non posso farlo. E continuo a formulare il compito come lo capisco io. E non riesco a contattare nessuno. Ognuno ha un compito. E il mio non va bene. E la formulazione è scadente, e non c'è tempo, e in generale – non è un compito. Bisogna ingegnarsi, almeno.
Devo licenziare. Questo è tutto ciò che posso fare. E nessun analista aiuterà – ci ho provato. Sono dei mediocri, sognatori di un COMPITO. Arrivano e fanno i loro spettacoli, come zingari. Questo è – TOS, questo è – ISO, questo è – Lean, questo è – chi lo sa. Scegliete, pagate e iniziamo ad implementare. Quello che sceglierete, sarà il COMPITO.
Quando implementano, ricevono i calcoli e se ne vanno. Hanno risolto il compito. Il loro. Di ciò che miravano. E il mio, nessuno lo risolverà. Devo in qualche modo arrangiarmi da solo. Come sempre.
Va bene, basta, ho pianto abbastanza. So che a voi non importa. E non siete d'accordo con me. E non ho bisogno del vostro consenso – siete anche voi coinvolti, avete dei compiti. Ho paura anche solo di chiedere quali, da chi e a che scopo.
Devo andare avanti. Ho licenziato il direttore IT. Pensavo di potercela fare con un solo programmatore – perché dovrei avere un direttore IT come intermediario? Ma il ragazzo è scappato a Mosca. Dovrò cercarne un altro.
Questo strano tizio non esce dalla mia testa, come si chiama… Ah, Re. Strano soprannome. Domani ho un incontro, e non ho idea di chi sia e di cosa abbia bisogno. Dice che è nel mio interesse. Ci andrò, non posso fare altro.
Forse mi darà un compito. Anche io parteciperò al gioco.
Fonte: habr.com
