Mi chiamano Re. Se usiamo etichette che vi sono familiari, sono un consulente. Anzi, il proprietario di una società di consulenza innovativa. Ho creato un modello per cui la mia azienda guadagna sempre una somma considerevole, portando, paradossalmente, beneficio al cliente.
Cosa pensate sia il cuore del mio modello di business? Non indovinerete mai. Vendo alle fabbriche i loro stessi programmatori e le loro stesse automazioni. Molto più caro, ovviamente.
Come avete capito dal mio racconto precedente, sono stato un direttore di successo. Molti di voi potrebbero non credermi, ma con un po' di ricerca troverete le mie vecchie pubblicazioni, dove scoprirete il mio vero cognome e leggerete dei miei successi. Tuttavia, preferisco non espormi.
A un certo punto ho capito il valore dei sistemi automatici e dei programmatori. Fate attenzione: non il valore dell'automazione come processo. È la fantastica automazione che avete. E il programmatore che avete è davvero oro. Ma lo comprenderete solo in uno dei due modi: o lui se ne andrà (la probabilità che lo comprendiate è bassa), oppure ve lo venderò io.
Inizierò dall'inizio. Prima di tutto, decidendo di avviare questa attività, ho scelto il mercato. Non ci ho pensato a lungo, avendo esperienza nella gestione di un allevamento avicolo. Se lo astraiamo un po', emergono i seguenti parametri: un'azienda vecchia, creata ai tempi sovietici, molti dipendenti rimasti da quel periodo, un nuovo proprietario che non capisce nulla di questo business, un direttore assunto che non sia tra i vecchi dipendenti e, soprattutto, provincia.
L'idea di scegliere proprio questo settore lavorativo non è mia, l'ho scopiazzata da due ragazzi. Uno si occupava dell'implementazione degli ISO in un periodo in cui tutti pensavano che questo certificato avesse un significato. L'altro si occupava dell'automazione delle fabbriche con 1C negli anni 2005-2010, quando qualsiasi fabbrica era riluttante a lavorare con qualcos'altro (anche questo, in fondo, è incomprensibile).
Questi ragazzi avevano motivi diversi per questa scelta. Innanzitutto, la distanza dal proprietario e le sue rare visite davano una certa libertà ai direttori locali. In secondo luogo, in provincia ci sono problemi con il personale, il che significa che si può 'incollare' qualcuno a lungo. In terzo luogo, la stessa carenza di personale riguardava, prima di tutto, il management. Non si può dire che aziende non siano state guidate da vari imbranati.
Probabilmente è per questo che si lasciavano trasportare da qualsiasi caos, eccetto che dallo sciopero della fame. ISO, così ISO. 1C, così 1C. Sito, così sito. E via dicendo.
Infatti, questi ragazzi hanno preparato per me un mercato splendido. Dove avevano implementato l'ISO, nessuno sapeva come dovevano lavorare. In passato non c'erano processi, l'azienda si muoveva, si sviluppava e non pensava nulla di negativo su se stessa. Ma lo standard ISO è uno strumento ideale per creare un senso di colpa dal nulla. Avevano scritto documenti sui processi, ma lavorano secondo uno schema medio: le cose più importanti, come produzione, vendite, approvvigionamenti, ecc. vengono fatte come sono sempre state fatte, mentre tutte le complicazioni, come contratti, approvazioni, ecc., vengono gestite secondo ISO.
Quelli che lavorano secondo l'ISO rimproverano periodicamente i 'vecchi' di essere rimasti bloccati nell'era della pietra. Intellettualmente tutti capiscono che non bisogna lavorare secondo ISO, ma il subconscio dice - no, ragazzi, siete solo imbranati e non riuscite a seguire i processi. Sarebbe meglio, ovviamente, se non sapessero nulla dell'ISO.
L'automazione ha preparato un terreno ancora migliore. Qualsiasi prodotto software, sito o servizio in una fabbrica provinciale può essere descritto con una parola: parzialmente implementato. I signori che si occupano di automazione non vogliono notarlo, anche se è un enorme mercato, se gestito correttamente.
C'è però una particolarità: il prodotto è solo poco parzialmente implementato. Ma per capirlo, bisogna scendere nei dettagli. E per farlo, può, vuole e sarà solo un programmatore.
Se vuoi verificare se nella fabbrica è stato implementato un sistema informativo o meno, fai una semplice domanda: mostrami un report che raccoglie tutti i materiali e semilavorati mancanti al momento attuale. È importante che sia proprio nel sistema, e non in Excel, e non calcolato dagli economisti all'inizio del mese o della settimana, e non inserito manualmente (alcuni lo fanno così).
Se la risposta è 'no', il sistema è poco implementato. Se sei un programmatore, capisci che manca solo un passo per il successo: raccogliere tutti i dati in un'unica forma. E i dati ci sono già. È un compito elementare distribuire una tabella su un'altra, tenendo conto delle priorità di consumo e della sostituibilità dei materiali, ed ecco fatto: di fronte a te c'è un elenco completo e preciso di ciò che bisogna acquistare.
Ma nessuno compie questo ultimo passo. Il capo delle forniture non si interessa, si lamenta soltanto che non gli è stata automatizzata qualche cosa. Il direttore è già stanco di ascoltarlo e non reagisce più. E al programmatore non importa, perché viene continuamente bombardato – un secchio in più, un secchio in meno, che differenza fa? Quando ti bombarda con i rifiuti, è meglio non aprire bocca – altrimenti ne inghiotti. Tutti sono già piumati, come le oche – scorre via, mentre vai dalla riunione alla tua tana.
Quindi, ecco la nostra fabbrica. Funziona in qualche modo, ma si considera poco efficace. I processi sono scadenti, l'automazione inesistente, il sito non porta alcun beneficio, persino è imbarazzante entrarci. Se entri in fabbrica proprio in questo momento, puoi coglierli con le mani nel sacco. Ma, sfortunatamente, questo momento passa molto in fretta – si attiva il 'patriottismo da birra' locale.
Proprio come una persona si convince gradualmente che va tutto bene, così l'azienda, soprattutto il direttore. All'inizio, per rabbia, perché non riesce a cambiare nulla e neanche a risolvere problemi evidenti. Smettono di intraprendere qualsiasi iniziativa e lavorano semplicemente come sanno. Poi nasce l'umorismo, alimentato da molte storie divertenti su consulenti inetti, falsi proiettili d'argento e progetti fallimentari di cambiamento. Qui emerge il patriottismo. Sembra che siamo così come siamo, e tutta questa follia è diabolica e non serve a nulla.
Per un direttore di una fabbrica del genere è molto difficile vendere qualsiasi consulenza. Probabilmente non accetterà nemmeno di incontrarti. Da tempo non legge libri o articoli. Non partecipa a conferenze. Praticamente tutti i percorsi verso la sua mente e anima sono chiusi per i consulenti. Ed è qui che ho ideato una soluzione interessante.
Per comprendere il suo significato, ricordate il film «Inception» di Christopher Nolan, con Leonardo DiCaprio nel ruolo principale. Lì riescono a connettersi a una persona che dorme, a entrare nei suoi sogni e a impiantargli un'idea. Loro chiamano questo processo «inserimento». L'obiettivo è che, al risveglio, la persona abbia l'impressione che l'idea sia sua, e non imposta dall'esterno. Solo in questo modo si metterà a realizzarla.
Non sono in grado di entrare nei sogni, ma ho trovato una soluzione. Inserisco in fabbrica un «idiota» — ho un'intera divisione di essi. L'«idiota» è il direttore IT.
Stranamente, le fabbriche provinciali amano assumere direttori IT di città, che per varie circostanze si sono ritrovati nei loro spazi. Abbiamo pianificato tutto – facciamo anche il suo certificato di residenza locale, inventiamo una leggenda, ad esempio che la nonna vive qui, o che ha sempre sognato di vivere vicino al fiume, oppure che è un downshifter non completato (nel senso che continua a lavorare), e così via. L'importante è che l'«idiota» non sembri un forestiero, ma appaia come uno di casa.
E così arriva in fabbrica, porta i suoi diplomi, che fornisco generosamente a tutti gli «idioti», e viene accolto con piacere. Ha referenze reali, perché tra un «idiota» e l'altro lavora come «salvatore» (di questo parleremo più tardi), quindi nessun HR potrà metterlo in discussione, soprattutto quello di paese.
Poi l'«idiota» ha un compito semplice – essere un idiota. Più o meno come il principe Myshkin di Dostoevskij. Ho preso l'idea da un libro online «Steroid Career» — lì questo metodo si chiama «Klikusha», ma io l'ho modificato – ho «klikushi» stupidi. Klikusha è chi evidenzia apertamente i problemi dell'azienda, ma sa come risolverli. È un modo per attirare l'attenzione, e quando ce l'ha fatta – risolvere brillantemente il problema. E un klikushi stupido non sa risolvere nulla.
Immagina una riunione settimanale comune. Il direttore chiede a tutti, a turno, come stanno. Ognuno si lamenta di qualcosa, di piccole cose. Ad esempio, la produzione indica il reparto acquisti, dicendo che manca un piccolo dettaglio, impedendo di completare il prodotto. Beh, gli approvvigionatori hanno trascurato di ordinare in tempo. Di solito, tutti tacciono, al massimo danno un incarico al capo degli approvvigionamenti, come ‘prendere in carico personalmente’. Ma la nostra stupida ‘klicushka’ alza la mano e, proprio come il personaggio di Makovetsky in 'Dodici', dice: aspetta, amici, facciamo chiarezza!
E comincia a fare domande intelligenti con un'espressione sciocca. Come è possibile che non abbiano acquistato un semplice dettaglio? Se fosse un pezzo complesso, da dover importare dalla Corea sotto sanzione, si potrebbe capire, ma questo – qualsiasi garage sarebbe in grado di farlo. E intanto la produzione è ferma. Come è successo?
Poiché il nostro ‘idiota’ lavora da poco, non lo mandano subito. Cercano di spiegare, ma fanno fatica. Il capo degli approvvigionamenti parla di come le persone lavorino in modalità multitasking, vengano costantemente distratti, i soldi non vengono dati in tempo, e così il debito cresce, tutto è in bilico. Arriva al punto che il capo della produzione si fa avanti per lui – vede che il compagno è in una situazione scomoda. E il nostro idiota lì seduto, sbatte le ciglia, annuisce e continua a fare domande – domande guidate. Aiuta a far emergere la situazione.
Come puoi immaginare, l'obiettivo principale di questo colloquio è il direttore, che sta lì ad ascoltare. Non è abituato a sentire questo tipo di conversazione – sembra che non stiano litigando, e discutono di processi routinari, ma da una prospettiva insolita. E lui, gradualmente, inizia a interessarsi, poiché non faceva tali domande da tempo – da quando è diventato un patriota.
La situazione si ripete più volte, in diverse varianti. Alla fine, il nostro "idiota" inizia a infastidire le persone – smettono di giustificarsi e passano all'attacco. Proprio quello che era necessario. L'"idiota" alza subito le mani e cerca di calmare tutti – dicendo che voleva solo capire le cause dei problemi. Sono con voi, siamo una squadra, bla bla bla. Ripete alcune frasi imparati a memoria, come "è necessario parlare apertamente dei problemi", "se un problema non è identificato, non sarà risolto" e così via. Dopo questo sfogo, viene quasi sempre sostenuto dal direttore.
E ora è quasi nostro, manca solo l'ultimo passo. Il direttore inizia a pensare che l'"idiota" capisca qualcosa e possa aiutare a risolvere i problemi che ha scoperto. Una normale chiacchierona farebbe proprio così, ma noi abbiamo, ricordo, una chiacchierona stupida. Il direttore lo chiama a colloquio e gli chiede – ehi, amico, sei fantastico, affrontiamo i problemi dell'impianto. Lavorerò solo con te, gli altri stanno con la lingua in frigo, preoccupati solo per il loro posto. E tu, vedo, non hai paura di niente e nessuno, puoi prenderti responsabilità, ti darò carta bianca.
L'"idiota" ha messo il direttore contro il resto del team degli "eroi locali", proprio come era necessario. Ora deve fallire. Si prende in carico qualche progetto di trasformazione a breve termine, non necessariamente legato all'IT, e fallisce. In modo che sia con un botto, rumore e fumo. Non deve sembrare che "è andato quasi bene" – deve andare proprio male.
Qui l'equazione si compone fino alla fine. Il direttore ricorda ancora che ha una montagna di problemi nell'impianto. Continua a pensare che tutto il team siano leccapiedi che non gli comunicano le difficoltà, nascondendole sotto il tappeto. Sogna ancora di risolvere i problemi. Ma ora capisce già che nessuno nell'impianto lo aiuterà. Anche l'"idiota" – il direttore IT, che lo ha aiutato a vedere la vera situazione. La cosa più importante – il direttore ricorda ancora tutti i problemi uno per uno. Letteralmente, ha una lista annotata nel taccuino.
Naturalmente, licenzia l'"idiota" – per il suo idiota, ovviamente. Noi stessi lo portiamo a questo. A volte il direttore si impantana con il licenziamento – allora il nostro "idiota" gioca la carta dell'onestà e se ne va da solo – dicendo che non ce la fa, non vuole più gravarvi.
Ecco, il Momento. Il direttore è affabile. Qui arrivo io. Di cosa, lo racconterò più tardi. Prima parliamo del programmatore.
Con il programmatore di fabbrica non è tutto semplice. Di solito, ricopre uno dei tre ruoli: nerd, scemo o indifferente. Il nerd è colui che viene sempre preso di mira, viene accusato di tutto, non fa nulla, si limita a strusciarsi i pantaloni. Lo scemo ha imparato a mostrare i denti, quindi nessuno lo disturba, tranne i nuovi dirigenti, si occupa delle sue cose – come lavori extra. L'indifferente fa ciò che gli dicono, anche se si tratta di una totale sciocchezza.
Il risultato è uno: il programmatore non fa nulla di utile. Il nerd potrebbe non sospettarlo nemmeno – non ha tempo. Lo scemo e l'indifferente si burlano silenziosamente, e a volte anche apertamente, delle mansioni che ricevono, ma anche loro non portano beneficio. I programmatori sono persino orgogliosi di questa situazione – dicono, siamo intelligenti, mentre gli altri sono stupidi, ma noi non glielo diremo.
Io ho bisogno di un programmatore, senza di lui il risultato sarà peggiore. In passato, agivo in modo semplice: il mio "idiota" parlava onestamente con lui e raccontava la propria "missione da idiota". Il risultato era disastroso – il programmatore svelava il direttore IT. Principalmente, per paura, per non tenere dentro di sé il segreto di cui poi si potrebbe pagare il prezzo. Dopo un paio di tentativi falliti, ho cambiato l'approccio per gli "idioti".
Ora si comportavano nei confronti dei programmatori anche peggio che con i colleghi dirigenti. In effetti, si presentavano ancora più idioti, soprattutto perché non è difficile – il programmatore è intelligente. Bastava dire qualche sciocchezza sull'automazione, sul codice di programmazione, sul refactoring, ecc. Ancora meglio – iniziare a pressare il programmatore, metterlo in situazioni di crisi, farlo oggetto di audit esterni, dare la colpa a lui. Provocare il massimo dell'odio nei propri confronti.
Penso che capiate perché. Quando per l'"idiota" inizia a scottare, il programmatore è il primo a voler gettare una pietra nell'affogato. Ma mentre gli altri si compiacciono, il programmatore desidera affondare l'"idiota" nella fango. E svela tutto, pensando di rivelare informazioni come un "ultimo saluto".
Racconta onestamente di tutti i problemi di automazione che l'«idiota» non è riuscito a cogliere. Elenca tutte le interconnessioni tra le persone che ostacolano lo sviluppo dell'azienda – chi è parente di chi, chi non sa nulla, chi formula le richieste più assurde e poi non utilizza i risultati dell'automazione, ecc. Mette tutto sul tavolo con l'unico obiettivo di dimostrare che lui, programmatore, è più intelligente del direttore IT della capitale. Uno di loro ha persino scritto un articolo su internet.
Tutto questo avviene prima del licenziamento dell'«idiota», ed ecco che arriva il suo Momento. Non c'è tempo per riflessioni, e soprattutto non ci sono motivi per rivelare il segreto al programmatore, poiché il direttore IT sta per lasciare. L'«idiota» racconta onestamente la sua missione – di persona o per lettera. Colui che ha scritto l'articolo riceve un articolo in risposta. A noi non interessa il metodo, l'importante è che il messaggio arrivi.
Il messaggio è semplice: tu, programmatore, ti occupi di futilità, mentre potresti fare cose importanti. Vieni da noi. Organizzeremo il trasferimento, ti affitteremo un appartamento per un anno e ti offriremo uno stipendio decente a Mosca, sopra la media della capitale.
E soprattutto – automatizzerai l'azienda da cui sei stato licenziato. Solo per molto di più, in una squadra di programmatori esperti, proprio come te, e quegli stessi «idioti» che a volte svolgono il ruolo di «salvatori». Finora nessun programmatore ha rifiutato.
Poi tutto è semplice. Mentre l'«idiota» lavorava in fabbrica – al massimo per sei mesi – abbiamo ottenuto tutte le informazioni necessarie sui problemi dell'azienda. Non abbiamo bisogno di una copia del sistema informatico o dei dati – basta conoscere la versione del sistema e una descrizione verbale delle modifiche realizzate e dei processi in esecuzione.
Mentre l'«idiota» sta lottando, noi prepariamo una soluzione. Come avrete già capito, non si tratta di un astratto «risolveremo tutti i vostri problemi», come fanno altri consulenti – ma di una soluzione concreta, chiara e contestualizzata ai problemi specifici di un'azienda specifica. L'esperienza e il know-how che abbiamo accumulato ci permettono di farlo molto rapidamente.
Se nel stabilimento ci sono problemi con la tempestività delle forniture - e questo riguarda circa il 90% dei nostri clienti - prepariamo e configuriamo un modulo speciale per calcolare le esigenze. Se il problema principale è la liquidità, configuraiamo un sistema per la rilevazione e prevenzione tempestiva. Se la difficoltà dello stabilimento è rappresentata da approvazioni troppo lunghe, portiamo un controllore dei processi preimpostato con un Iceberg integrato e, in aggiunta, un sistema di incentivazione che esclude garantitamente i fermi processo. Ciò che è importante è che per l'esecuzione diretta dei lavori ci vogliono solo pochi giorni, al massimo. Non trascorriamo sei mesi a smanettare nel codice, poiché sappiamo che i problemi sono già quasi risolti nel sistema informatico del cliente.
Ma il tocco finale lo lasciamo al programmatore. Tra il suo trasferimento da noi e il mio incontro con il direttore passano, di solito, non più di pochi giorni. Questo tempo è sufficiente per il programmatore per integrare il sistema informatico dell'azienda con i materiali che abbiamo preparato. A volte basta anche solo un giorno, poiché i nostri strumenti sono astratti e facilmente integrabili, e il programmatore conosce il sistema specifico meglio di chiunque altro.
In effetti, è il mio momento. Scrivo o chiamo il direttore e chiedo un incontro. Non ho mai ricevuto un rifiuto, perché scelgo il Momento giusto.
Ora cercherò di spiegare in modo che possiate capire. Ognuno di voi ha visto pubblicità contestuale su internet. Avete un'idea di quante persone ci clicchino sopra. Non è difficile - ricordate quante volte avete cliccato voi. Gli altri - lo stesso numero. E ora ricordate quando e su quale pubblicità avete cliccato.
Tralasciamo i casi in cui il prodotto pubblicizzato non vi serve, semplicemente perché il banner era carino - questo succede raramente. Non so come siete voi, ma io clicco solo se il prodotto pubblicizzato è qualcosa di cui ho bisogno in quel preciso momento. Un prodotto senza il quale sento dolore.
Ad esempio, ho mal di denti. Ho già preso delle pillole che di solito uso contro il dolore, ma aiutano poco. Non posso andare dal dottore adesso, per una serie di motivi. E così vedo un annuncio: pillole che eliminano incredibilmente il mal di denti e alleviano l'infiammazione. Sì, razionalmente capisco che ho visto questo annuncio perché recentemente ho cercato informazioni simili su un motore di ricerca. Ma non mi importa, perché ho dolore – e clicco sull'annuncio.
Lo stesso vale per i direttori delle fabbriche. Sono morbidi, vulnerabili, perché il mio "idiota" ha causato loro dolore. Ha riaperto vecchie ferite, rimaste chiuse sotto un "patriottismo di cartone". Le ha scosse con le sue domande idiote, ingenue, ma che colpiscono nel segno. Ha sversato sale sulle ferite, intraprendendo un progetto di cambiamento e fallendo. La ferita del direttore non è solo dolorosa – schizza sangue, non lasciandogli tregua.
Ecco che esco io, come la pubblicità contestuale. Salve, caro tale e quale, mi chiamo Re e vengo da tale azienda, posso risolvere il vostro problema con la fornitura del magazzino n. 7. Oppure le vostre difficoltà con il cash flow dei contratti pubblici. Oppure ridurre i tempi di approvazione dei contratti e dei documenti da due settimane a un giorno. Capite?
Non sono Google, non devo lavorare con le probabilità di problematiche. Colpisco non alla tempia, ma dritto nell'occhio. Indico posizioni specifiche, nomi, luoghi, numeri, processi, prodotti, ecc. L'effetto è sorprendente.
Soprattutto quando mi allontano per mezz'ora nel dipartimento IT, e poi mostro i risultati nel sistema informativo della fabbrica. Di solito ci vuole più tempo perché il direttore acceda nel sistema – non ricorda mai la sua login e password, dato che da quando l'hanno installato non ci è mai entrato. E poi percepisce tutto come un miracolo.
Certo, chiede da dove ho avuto informazioni sui loro problemi. Con occhi spalancati dico che da fonti aperte. I vostri programmatori hanno chiesto nei forum, i rifornitori si sono consultati con colleghi miei amici, i dipendenti licenziati hanno raccontato durante i colloqui in nuovi posti di lavoro, ecc. Ci sono tanti posti, basta cercare.
Ma la cosa principale è che abbiamo un'enorme esperienza nella risoluzione dei problemi delle aziende proprio come la vostra. Qui non è necessario mentire, possiamo elencare specifici stabilimenti, con i contatti dei direttori. Spesso nella lista ci sono i suoi conoscenti, e dopo una telefonata, non avrà più scuse per non rispondere.
Avviamo progetti di cambiamento. A guidarli ci sono quegli stessi "idioti", ma da altri stabilimenti, in modo da non dover affrontare il groviglio di rancori accumulati contro una persona specifica. Gli "idioti" continuano a cambiare – a volte rallentano, altre volte salvano lo stabilimento. Il curriculum si arricchisce rapidamente.
Il cuore del progetto, di solito, non è nello sviluppo di qualche tecnologia, come un sistema IT, ma nell'implementazione, cioè nel ristrutturare i processi, modificare le motivazioni, controllare nuovi indicatori, ecc. Di solito, non più di sei mesi, perché veniamo con un sistema già pronto.
E quando il lavoro è fatto, ce ne andiamo. Rimanere e spremere soldi dallo stabilimento non è il nostro metodo. L'energia e il potenziale che lasciamo sono sufficienti per diversi anni di sviluppo autonomo per lo stabilimento. Certo, arriverà un momento in cui tutto si bloccherà, il pantano crescerà di nuovo e il dolore riemergerà. Ma a quel punto non serviranno più dei consulenti, ma un Gnomo.
È interessante sapere chi è il Gnomo in questo stabilimento. Sarebbe interessante sentire la sua versione.
Fonte: habr.com
