Non sono quel Profeta che forse avete pensato. Sono il profeta che non è nel proprio paese. Non gioco al popolare gioco 'prendimi se puoi'. Non ho bisogno di essere preso, sono sempre a portata di mano. Sono sempre impegnato nel lavoro. Non lavoro semplicemente, non eseguo le mie mansioni e seguo le istruzioni come la maggior parte, ma cerco di migliorare qualcosa intorno a me.
Sfortunatamente, sono un uomo della vecchia scuola. Ho sessant'anni e sono un intellettuale. Adesso, come negli ultimi cento anni, questa parola suona o come un insulto o come una giustificazione dell'inazione, della debolezza e dell'infantilismo. Ma non ho nulla di cui giustificarmi.
Sono una di quelle persone su cui si regge la nostra fabbrica. Ma, come si evince dalle prime frasi della mia storia, a nessuno importa di questo fatto. Anzi, non importava. Nei giorni scorsi è apparso nella nostra zona un certo Re (non ha mai rivelato il suo nome, ed era piuttosto scomodo comunicare). Ieri è venuto da me. Abbiamo parlato a lungo e, a dire il vero, non mi aspettavo che questo giovane si rivelasse così colto, interessante e profondo. È stato lui a spiegarmi che io sono il Profeta.
Alla fine della nostra conversazione, il Re mi ha lasciato da leggere il libro di Jim Collins 'Da buono a grande' e mi ha raccomandato di prestare particolare attenzione al capitolo sui leader di livello 5. A dire il vero, mi divertono queste moderne tendenze di inventare vari ranghi, livelli, cinture e altre etichette, ma il Re è riuscito a suscitare il mio interesse dicendo che il libro è scritto sulla base di ricerche serie. Grazie a questo libro ho capito chi dovrei diventare, ma non diventerò mai un direttore d'azienda.
Il libro spiega in modo semplice e chiaro, attraverso l'esempio di alcune aziende estere, come persone con destini, esperienze e mondi simili ai miei raggiungano brillanti successi nella gestione delle aziende. Viene fornita una dettagliata descrizione dei motivi per cui ciò avviene e perché un vero leader deve crescere all'interno dell'azienda, e non essere attratto dall'esterno. Solo una persona che è cresciuta nell'azienda, che ha percorso un lungo cammino con essa – preferibilmente per circa 15 anni, capisce e sente l'azienda, in senso letterale.
Ma, come potete immaginare, un tale destino non mi è riservato - non viviamo nel tempo giusto. Ora è l'epoca dei manager "efficaci". Osservo questo fenomeno da tempo e voglio condividere alcune riflessioni al riguardo. E, spero, capirete che il momento attuale è esattamente come è sempre stato.
Negli stabilimenti, a tutti i livelli, ci sono sempre stati tre tipi di persone. Questa classificazione è la mia personale, quindi chiedo scusa se coincide o non coincide con qualche classificazione esistente, incluso la vostra.
Primo - coloro che sono venuti semplicemente a lavorare, sono la maggior parte. Operai, magazzinieri, autisti, contabili, economisti, fornitori, progettisti, tecnologi, ecc. - praticamente tutte le professioni. Molti dirigenti di medio livello, assunti dopo molti anni di buon servizio, appartengono anche a questo tipo. Persone buone, piacevoli, oneste. Ma c'è anche un contro - fondamentalmente, non gli interessa l'azienda per cui lavorano. Non vorrebbero che l'azienda crollasse, o riducesse il personale, o iniziasse a introdurre cambiamenti, poiché ciò comporterebbe un'interruzione della stabilità della vita - il fatto più sgradevole per loro.
Secondo - coloro che sono venuti per creare, migliorare e far progredire. Proprio per creare, non per prepararsi a creare, discutere, pianificare o concordare la creazione di qualcosa. In silenzio, con determinazione, con passione, senza risparmiare energie e tempo. Queste persone sono rare. Le persone del secondo tipo amano sinceramente la loro azienda, ma ciò che è interessante: non migliorano perché amano, ma amano perché migliorano. Hanno un sistema di feedback che funziona, quando inizi a amare ciò di cui ti prendi cura. Gli amanti dei cani si innamorano di ogni loro animale, poiché non c'era amore prima dell'acquisto, ma questo nasce nel processo. Le persone del secondo tipo amano ogni loro lavoro, ogni azienda, e desiderano sinceramente, si impegnano e la rendono migliore.
In effetti, questi sono i Profeti, che nessuno vuole notare. Ho usato una espressione scorretta - vengono notati, conosciuti, apprezzati e amati. Persone di tipo primo. E perché non prendono mai il timone, credo sia già chiaro. Perché ci sono persone di tipo numero tre.
Il terzo tipo è chi è venuto per ricevere. In realtà, ci sarebbe un'altra parola, dal lessico moderno, ma non scenderò al loro livello e cercherò di esprimere il mio pensiero in un linguaggio russo civile. Spero che mi capirete.
Le persone del terzo tipo sono sempre state presenti nelle imprese, ma erano chiamate in modo diverso. In epoca sovietica, si trattava per lo più di funzionari politici e dei figli di altri funzionari politici di rango più elevato. Il danno che causavano era limitato, poiché non dovevano fare nulla per... Non importa. Non dovevano fare nulla. Sono venuti per ricevere – e ricevevano. Semplicemente, perché appartenevano a una casta.
Nei ruoli dirigenziali, che comportavano un lavoro reale, una presa di decisioni e responsabilità, si trovavano allora persone solo di primo o secondo tipo. In un altro modo non sarebbe stato possibile: l'economia pianificata funzionava. Ora, con una cattiva gestione, un'impresa può semplicemente scomparire, anche fisicamente, trasformandosi in un ulteriore centro commerciale. In epoca sovietica, una fabbrica poteva scomparire solo su ordine – come, ad esempio, durante l'evacuazione del 1941-42. Era in un certo senso un'autodifesa del sistema contro una gestione inefficace.
Negli anni '90 c'è stata una caduta: le persone del terzo tipo sono praticamente scomparse dai reparti. Si possono citare solo i "fratelli" – anche loro venivano per ricevere. Ma, di norma, le loro visite si limitavano agli uffici alti. Di tanto in tanto si arrivava a noi notizia di due raid. Ma, ripeto, non intervenivano molto, solo a livello di funzionamento generale della fabbrica (durante l'occupazione questo era assente, per motivi ovvi).
Le persone del terzo tipo, che ora ci sono praticamente in tutte le imprese, le conoscete – sono i cosiddetti "manager efficaci". Vengono in fabbrica per ricevere. Ma non semplicemente per ricevere – per ricevere nell'ambito di "un tema". Chiedo scusa, ma non sono riuscito a trovare un sinonimo decente e comprensibile per questo "tema". La parola di per sé non è brutto, ma il significato che in essa è contenuto non regge a nessuna critica.
Il senso è semplice: vedere un "tema" popolare, leggere un paio (nel migliore dei casi) di libri su di esso, memorizzare le prime mosse per l'implementazione del "tema" (come Ostap Bender sapeva la prima mossa di una partita a scacchi) e sapersi "vendere" bene. Su ciascun aspetto ci sono tantissime informazioni in internet, soprattutto sulla "vendita", come pratica universale e intersettoriale.
Ci sono molte "temi". I primi, se non ricordo male, sono stati i creatori di siti che sono arrivati da noi alla fine degli anni '90. All'epoca questo servizio costava letteralmente cifre folli, quindi il direttore non ha accettato di fare tali investimenti.
Poi è arrivata l'automazione, nelle prime versioni di una piattaforma ora popolare. Questi ragazzi sono riusciti a inserirsi, e la necessità, in generale, c'era, soprattutto nel settore della contabilità.
Successivamente è arrivata la certificazione secondo gli standard internazionali della serie ISO. Probabilmente non ho mai visto nulla di più irrazionale e, allo stesso tempo, geniale nella mia vita. L'irracionalità la capirete subito se riflettete sull'obiettivo del sistema di standard: descrivere i processi tipici della maggior parte delle aziende. È come sviluppare un unico standard per tutti i settori dell'industria.
In linea di principio, non c'è nulla di impossibile: se si rimuovono i dettagli di una produzione specifica, si otterrà un certo standard universale. Ma cosa rimarrà all'interno se si tolgono quei particolari dettagli della produzione specifica? "Lavorate bene, impegnatevi, amateli vostri clienti, pagate le fatture in tempo e pianificate la produzione"? Anche in questa formulazione ci sono aspetti non rilevanti per diversi tipi di produzione che ho personalmente visto.
E qual è la genialità? È che, nonostante l'irrazionalità oggettiva dell'idea, essa si vendeva splendidamente. Questo standard è stato implementato da tutte le aziende manifatturiere in Russia. È così forte il "tema" e la capacità di certe persone di "venderlo".
Verso la metà degli anni 2000, a quanto ho potuto osservare, è avvenuto un cambiamento radicale che ha portato all'emergere di questi "manager efficaci". Avete notato che fino a quel momento i "temi" provenivano dall'esterno dell'azienda – erano letteralmente aziende esterne, appaltatori con cui stipulavamo contratti, lavorando insieme su qualcosa e, in un modo o nell'altro, ci separavamo. Ma a metà degli anni 2000, da questi appaltatori hanno cominciato a distaccarsi persone specifiche.
Queste persone specifiche hanno colto il "tema": non ha senso restare in un'azienda appaltatrice, lavorando per contratto e ricevendo uno stipendio variabile o una percentuale sull'importo. Bisogna andare dove ci si aspetta l'intero importo: in fabbrica.
I primi ad arrivare furono gli integratori 1C. Vivevano e lavoravano in tutte le fabbriche, e all'improvviso si scoprì che nessuno poteva vivere senza automazione, e necessariamente – su 1C. Improvvisamente, apparve un gran numero di specialisti, che capivano perfettamente i processi aziendali, sapevano selezionare le soluzioni giuste, ma, per qualche motivo, non raggiungevano mai risultati significativi per l'azienda, e, inoltre, richiedevano per il loro lavoro somme enormi di denaro. Anche adesso, un buon programmatore 1C costa più di un buon tecnologo, progettista, spesso – di un ingegnere capo, un contabile capo, un direttore finanziario, ecc.
Poi gli programmatori si trasformarono, come per magia, in direttori IT. Mentre stavano al computer nel loro ambiente di sviluppo, si poteva ancora discutere sull'utilità del loro lavoro – ma, perlomeno, facevano qualcosa con le mani. Diventati direttori IT, smesero completamente di lavorare. A essere sincero, la mia opinione personale è che i manager più "efficaci" sono proprio i direttori IT.
Subito dopo arrivarono gli specialisti in implementazione ISO. Ho visto personalmente come persone rispettabili, ingegneri che lavoravano nella nostra azienda, un giorno avessero colto questo "tema". È andata così. La fabbrica decise di ottenere la certificazione ISO – era necessario per stabilire alcuni contatti con le rappresentanze di aziende straniere.
Invitarono un consulente, un revisore certificato. Lui arrivò, insegnò, aiutò, prese i suoi soldi, ma decise anche di vantarsi, e raccontò agli ingegneri quanto guadagnasse. Da quello che ricordo, si parlava di una cifra di mille euro al giorno di lavoro per il revisore capo in un audit esterno. Era circa il 2005, l'euro costava circa quaranta rubli. Immaginate quale fuoco si accese negli occhi degli ingegneri, che guadagnavano, se la memoria non mi inganna, circa quindici mila rubli al mese.
È sufficiente ottenere un certificato di auditor. Certo, gli audit in loco non si svolgono ogni giorno, ma non manca mai la richiesta da parte dei clienti, e la carenza di specialisti è evidente: è raro che qualcuno abbia colto il "tema". E così gli ingegneri si sono messi alla ricerca. Cinque di loro se ne sono andati, due sono realmente diventati auditor – non sono sicuro che siano i principali, ma sicuramente hanno trovato la loro strada. Tuttavia, ora si trovano a galleggiare da qualche parte nel SMC o nel QC.
Con gli implementatori ISO è successa una storia simile a quella della trasformazione dei programmatori 1C in direttori IT: quasi in ogni stabilimento è apparso un direttore della qualità. O un ex auditor, o un ex consulente, o un ex partecipante all'implementazione ISO dalla parte del cliente. In ogni caso, una persona che ha colto il "tema".
Dal mio punto di vista, ogni "tema" è molto simile all'altro. La loro caratteristica principale è che nessuno riesce a spiegare chiaramente perché siano necessari per l'azienda. Senza slogan e tentativi di vendersi, ma parlando almeno il linguaggio dell'economia o della logica elementare. Gli esempi di crescita finanziaria o economica chiaramente attribuibile all'automazione o all'implementazione di uno standard sono rari. E, di norma, non provengono dalla pratica russa, ma dai pionieri di queste pratiche, o almeno dai loro diretti successori.
Ho osservato il passaggio al "tema" non solo tra ingegneri e programmatori. Un professore che conosco, un tempo, ha capito che era necessario cambiare qualcosa e si è messo a fare il consulente. È un uomo davvero intelligente e, tra tutti i temi popolari, ha scelto la Teoria dei Vincoli dei Sistemi di Goldratt. L'ha studiata a fondo, utilizzando tutte le fonti disponibili, ha esaminato tutta la prassi e si è profondamente immerso, iniziando a "vendersi".
All'inizio andava molto bene: il "tema" funzionava e portava reddito. Ma presto il "tema" è svanito – e, secondo le parole del professore, ciò non dipende affatto dalla riuscita applicazione di una o dell'altra metodologia. C'è semplicemente una certa moda, creata dai cosiddetti manager "efficienti". Prima lodano il TOC, poi smettono e iniziano a promuovere qualcos'altro – magari qualcosa di più semplice da comprendere e studiare, più complesso nell'implementazione (per rimanere a lungo all'interno dell'azienda), e con risultati più sfumati, nascosti e poco chiari.
Le aziende si adattano alla moda e smettono di ordinare lo stesso TOC, chiedendo già Scrum. Il professore ha cambiato approccio. Ancora una volta, ha studiato a fondo – come è giusto che faccia un serio scienziato. Sia la metodologia che le basi su cui poggia. Ora nel suo portafoglio aveva due strumenti da vendere.
Ma, sorprendentemente, a tutti serve solo ciò che è di tendenza. Letteralmente così: il professore si presenta dal direttore, analizza i problemi e dice – avete bisogno del TOC. No, risponde il direttore, abbiamo bisogno di Scrum. Il professore spiega nel dettaglio, con cifre, che il TOC porterà un reale aumento dei profitti in settori specifici, grazie a azioni comprensibili. No, dice il direttore, vogliamo Scrum. Perché là e là hanno già implementato Scrum. Il professore non regge e propone di andare all-in – fare il progetto gratuitamente, ma ottenere una piccola percentuale dall'aumento dei profitti. No, risponde il direttore, solo Scrum.
Il professore non ha più scelta – non può vendere ciò che potrebbe aiutare i clienti. Vende ciò che i clienti chiedono, ciò che è alla moda, ciò che è conosciuto. Inoltre, capisce perfettamente che l'essenza di Scrum, per dirla in modo gentile... Non è che sia stata copiata da qualche fonte. Ripete completamente diverse metodologie esistenti già nell'Unione Sovietica.
Per esempio, se qualcuno ricorda, c'erano squadre di conto coraggioso. Esattamente come il team Scrum (per esempio, descritto nel libro di Jeff Sutherland come un gruppo autonomo di giornalisti in un'Egitto sconvolto dalla rivoluzione). Una squadra praticamente completamente autonoma riceve un incarico – produrre un certo numero di pezzi. In base al volume prodotto, il caposquadra riceve un compenso che distribuisce all'interno del team a suo piacimento. Il caposquadra è una posizione eletta. Come viene gestito all'interno è affare della squadra stessa, nessuno dall'esterno interferisce. Niente metodologie, libri, seminari, stand-up, lavagne e altre futilità – sopravvivono solo quei metodi che aiutano a raggiungere più rapidamente il risultato. E questo funzionava, in ogni stabilimento, senza i "manager efficaci" e i giovani sicuri di sé dai social media, con magliette colorate, la barba che copre tutto il volto e una buona conoscenza delle lingue straniere.
Se ti interessa, leggi una ricerca molto interessante di Aleksandr Petrovich Prokhorov intitolata "Il modello russo di gestione". Si tratta proprio di una ricerca: ogni pagina contiene almeno un riferimento a una fonte (articoli in riviste scientifiche, libri, ricercatori, biografie, memorie). Purtroppo, oggi si scrivono sempre meno di queste opere. Un libro moderno sulla gestione, se contiene riferimenti, trae spunto solo da libri precedenti dello stesso autore.
In generale, distinguere un manager "efficace" è molto semplice. È come un venditore-consulente in un negozio di elettronica. Ti è mai capitato di entrare per comprare, ad esempio, un telefono o un laptop, guardarti attorno e che un consulente si avvicini per offrirti aiuto? Chiedi: "Quale telefono ha un hard disk ad alta velocità?" Cosa fa? Giusto, inizia a leggere le etichette insieme a te. Oppure prende il telefono, apre un sito web (non è detto che sia della sua azienda) e cerca là.
Confronta, ad esempio, con un venditore di strumenti elettrici al mercato – colui che gestisce il proprio negozio da molti anni. Qui è Sergei Ivanovich, al mercato delle radio. Conosce il suo prodotto a menadito. Cambierà sempre qualsiasi cosa si rompa, senza ricevute o scontrini. Andrà sempre a casa del cliente e mostrerà come usare l'apparecchio. Non sa nulla di telefoni, televisori e computer, e non fa finta di saperlo. Ha scelto un percorso – strumenti elettrici, li ha studiati a fondo e lavora. Da quanti anni esiste il mercato delle radio? Tanto vale il negozio di Sergei Ivanovich. Sì, il suo giro d'affari e profitto non sono paragonabili a quelli di Leroy Merlin o Castorama. Ma è proprio con lui che si desidera lavorare, non con un consulente di negozio. Perché il professionismo è comunque importante, anche se in gran parte appiattito dalla predominanza dei manager "efficaci".
Nel nostro istituto c'era un insegnante che amava scherzare con gli studenti. Da quanti anni lavora, convince tutti intorno a lui: siete gli studenti più incapaci, e ogni anno va peggio. La sua battuta preferita: se vi mandano, ingegneri, a prendere un secchio di tensione – ci andrete! Per curiosità, provate a chiedere a un consulente in negozio – qual è la dicrotica di maggiorazione della matrice di questo telefono? Andrà a informarsi, cosa ne pensate? Ho provato – è andato. Perché non è riuscito a trovare informazioni su Internet.
Le "tematiche" cambiano, e i manager "efficaci" diventano sempre più numerosi. Mi paragonerò al mio insegnante e dirò: anche i manager "efficaci" di una volta erano migliori. Ogni anno diventano più giovani e, sfortunatamente, più incapaci. Hanno persino dimenticato come parlare e discutere.
Non sono certo un vecchio marpione testardo che litiga con chiunque solo per il gusto di farlo. Voglio davvero capire, provare ad applicare e ottenere risultati da ciò che loro predicano. Ma, ahimè, nemmeno loro capiscono cosa vendono. Sono ragazzi-consulenti di un negozio di elettronica.
Ho letto libri su tutte le metodologie che rientrano nell'elenco delle "tematiche". Alcune di esse le ho implementate in produzione, e hanno dato risultati. Ad esempio, il Kanban – non quello che è diventato improvvisamente una metodologia per la gestione dello sviluppo software, ma quello ideato da Taiichi Ohno nelle fabbriche Toyota, che serviva ad accelerare il ciclo di vita dei prodotti riducendo le scorte intermedie. Cosa pensate, quando un altro "efficace" manager è arrivato da noi con l'intenzione di implementare il Kanban, su cosa è stata la nostra conversazione?
Su quanto fosse giunto il momento per me di andare in pensione. Su come il Kanban sia evoluto e si sia trasformato in... Qui il manager "efficace" si è un po' confuso, ha pensato, ma non è riuscito a spiegare chiaramente in cosa si fosse trasformato il buon vecchio Kanban. Realizzando che la conversazione stava andando nella direzione sbagliata, il manager è passato all'aggressività. Mi ha accusato di ostacolare il progresso e di riportare l'azienda indietro, nell'età della pietra. Ha smesso di parlarmi – si è rivolto al direttore. Sapete come avvengono queste strane conversazioni – una persona risponde come se si riferisse a te, ma non a te, senza menzionarti e guardando un'altra persona. A me non ha più guardato – solo occasionalmente lanciava uno sguardo.
Questa è una caratteristica piuttosto tipica dei "manager efficaci". Una volta ho incontrato una spiegazione di questo comportamento in un film consigliatomi da mio figlio - "Qui si fuma". Il concetto è semplice: si tratta di una controversia, non di una trattativa. L'obiettivo non è convincere che lui ha ragione, ma far credere che io ho torto. E non riguarda me, ma le persone intorno. La logica è semplice: se io ho torto, allora lui ha ragione. Stranamente, funziona alla grande.
Basta accusare me, o qualsiasi altro membro della vecchia guardia, di arretratezza, conservatorismo, ostacoli al cambiamento, attenzione eccessiva ai dettagli, e subito le persone che devono decidere prenderanno le parti del "manager efficace". Lui capisce che noi, persone della vecchia scuola, intelligenti e, sfortunatamente, già abbastanza legate al nostro posto in azienda, semplicemente non scenderemo al suo livello per discutere, accusare, giustificarci o usare sotterfugi astuti. Ci allontaneremo e aspetteremo.
Perché nessun "manager efficace" in un'impresa del settore reale si fermerà a lungo. A lui stesso non interessa - è venuto a raccogliere i frutti e scappare, prima che ci si accorga che è un ennesimo imbroglione. Noi, profeti, in qualche modo riusciamo a sostenere e sviluppare l'azienda nei momenti di pausa tra i "manager efficaci". Anche se, a dirla tutta, a volte riusciamo solo a leccarci le ferite.
Di recente, un altro di questi è stato cacciato, il direttore IT. Tuttavia, il re stesso ha accennato che non è così semplice. Non mi piacciono questi misteri di corte, perciò non ho voluto approfondire. Se vorrà, lo racconterà lui stesso. E se no, poco importa; abbiamo già superato re ben più complicati.
Ha semplicemente portato l'ennesimo "tema". Sì, probabilmente è migliore di quelli passati. Può darsi che possa giovare all'azienda. Non si esclude che questo "tema" possa attecchire. Ma rimane pur sempre un "tema". Una moda, un uccello migratore, un'illusione sopra Parigi. E tutti questi misteri, soprannomi, astuzie nell'implementazione in fabbrica, motivazione del direttore al cambiamento - sono solo attributi che aiutano il re a "vendere" se stesso.
Oggi ho un incontro con il re e il direttore. Apparentemente, ci sarà di nuovo una discussione in tre. Bevo un paio di pillole in anticipo e cerco di non entrare in discussioni inutili. La salute non è più quella di una volta.
Fonte: habr.com
