La serie «Silicon Valley» è non solo una divertente commedia sui startup e i programmatori. Contiene una grande quantità di informazioni utili per lo sviluppo di un startup, espresse in modo semplice e accessibile. Raccomando sempre di guardare questa serie a tutti i nuovi imprenditori. Per coloro che non ritengono utile dedicare tempo alla visione di serie, ho preparato una selezione di episodi particolarmente utili da non perdere. Forse, dopo aver letto questo articolo, vorrete guardare questo show.
La serie racconta la storia di Richard Hendricks, un programmatore americano che ha inventato un nuovo e rivoluzionario algoritmo di compressione dei dati e, insieme ai suoi amici, ha deciso di avviare un startup basato sulla sua invenzione. Gli amici non avevano alcuna esperienza nel business prima di questo e quindi accumulano numerosi errori e fregature.
1 episodio — 17:40 — 18:40
Richard non comprende il potenziale della sua invenzione, mentre i più esperti operatori Gavin Belson (CEO della Hooli) e Peter Gregory (investitore) capiscono perfettamente e offrono a Richard due opzioni per lo sviluppo della situazione. Gavin propone di acquistare il servizio web di Richard insieme ai diritti sul codice e sull'algoritmo, mentre Peter offre investimenti nella futura azienda di Richard.
L'episodio mostra uno dei modi per definire le condizioni di investimento. Uno dei momenti complessi nell'investimento nelle fasi iniziali è la valutazione del startup. L'offerta di Gavin per l'acquisto fornisce a Peter il modo più semplice di valutare. Se c'è un acquirente per l'intero startup, è chiaro quanto varrà la quota per l'investitore. Il dialogo è interessante anche perché, con l'aumento dell'offerta di Gavin, Peter riduce l'importo degli investimenti e la sua quota, rimanendo nel range confortevole per l'investitore per quanto riguarda l'importo degli investimenti.
2 episodio — 5:30 — 9:50
Richard incontra Peter Gregory per discutere del progetto e degli investimenti. La prima domanda che interessa a Peter riguarda la composizione del team di progetto e le quote già assegnate. Successivamente, Peter si interessa al piano aziendale, alla strategia di ingresso nel mercato, al budget e ad altri documenti che riflettono la visione del futuro business. Spiega che, come investitore, è la società che lo interessa, non il suo prodotto. L'investitore acquista una quota nella società. Per un investitore, il prodotto è la società, non il suo output. L'investitore ottiene il profitto principale quando vende la sua quota nella società dopo che il suo valore è aumentato. Questo principio è valido sia per gli investimenti in venture capital che per l'acquisto di azioni di un'azienda pubblica o di una quota in una SRL. Peter Gregory esprime anche un concetto: «Pago 200.000$ per il 5%, mentre a qualcuno hai regalato il 10%, per cosa?». In altre parole, ci si aspetta che la persona che ha ricevuto il 10% apporti benefici per almeno 400.000$.
2° episodio - 12:30 - 16:40
Richard e Jared colloquiano con gli amici di Richard per capire le loro competenze e ruoli nella futura azienda, oltre ai benefici che possono apportare. Si sottolinea che non si dà una quota in azienda semplicemente ad amici o persone simpatiche. L'amicizia è importante, ma le quote in azienda devono riflettere l'utilità dei fondatori per lo sviluppo del business e il loro contributo al progetto comune.
3° episodio - 0:10 - 1:10
Come risulta alla fine del 2° episodio, Gavin Belson (CEO della corporation Hooli), a cui Richard ha rifiutato l'affare, ha radunato un team per il reverse engineering — il ripristino dell'algoritmo di Richard utilizzando il sito esistente e frammenti di codice front-end. Parallelamente, Gavin ha lanciato video promozionali con l'annuncio della sua piattaforma software Nucleus per la compressione dei dati. Gli amici di Richard discutono sul perché lo stia facendo, visto che non ha ancora nulla. Dinesh, un programmatore del team di Richard, esprime: «Vince chi esce prima, anche se con qualità inferiore». Ha ragione e torto allo stesso tempo.
Sembra che chi esce per primo sul mercato con un prodotto radicalmente nuovo abbia la possibilità di prenderne il controllo senza competizione. Inoltre, il prodotto potrebbe anche diventare un nome comune — come Xerox e Polaroid.
Tuttavia, di solito per un prodotto completamente nuovo non esiste una necessità chiara e consolidata, e si deve spiegare alle persone quanto sia buono e comodo il nuovo prodotto e come migliori la vita degli utenti. È proprio in questa direzione che Gavin Belson si è mosso con il suo spot pubblicitario. Inoltre, l'assenza di concorrenti diretti non significa affatto che sarà facile. Quei consumatori che hanno comunque delle necessità le soddisfano già in qualche modo e sono abituati all'attuale ordine delle cose. Sarà comunque necessario spiegare loro perché il vostro prodotto sia migliore. Quando è stato inventato il trattore, le persone aravano già da millenni con buoi e cavalli. Di conseguenza, il passaggio alla meccanizzazione dell'agricoltura ha richiesto decenni: c'era un'alternativa familiare con i suoi vantaggi.
Entrando in un mercato dove ci sono già dei pionieri, una startup ottiene un enorme vantaggio: può studiare i difetti dei concorrenti esistenti, le esigenze degli utenti attuali e offrire loro una soluzione migliore, mirata a specifiche necessità di un determinato segmento di clienti. Una startup non può permettersi di disperdersi in prodotti per tutti. Le startup hanno bisogno di concentrazione su un piccolo pubblico target con una necessità ben definita per avviarsi.
3ª serie — 1:35 — 3:00
Peter Gregory (investitore) ha emesso un assegno a nome della società Pied Piper Inc, e non a nome personale di Richard, e per accreditare i fondi è necessario registrare l'azienda. Questo è emerso alla fine della 2ª serie. Ora Richard si trova di fronte a un problema: in California esiste già un'azienda con quel nome e bisogna o negoziare l'acquisto del nome, oppure cambiarlo e chiedere a Peter di riscrivere l'assegno (nella vita reale ci sono più opzioni, ma questa è un'opera di finzione). Richard decide di incontrare il proprietario di Pied Piper Inc e di negoziare l'acquisto del nome, se possibile. Seguono varie situazioni comiche.
Questo episodio ci insegna una lezione: prima di affezionarsi al nome della futura azienda o prodotto, è necessario controllare la legalità di quel nome e i conflitti con marchi e brand esistenti (racconterò nei commenti una storia divertente e triste dalla pratica russa).
4ª serie — 1:20 — 2:30
Richard si reca dall'avvocato (Ron) per firmare i documenti costitutivi come amministratore della nuova azienda Pied Piper Inc (tradotto letteralmente come «zampognaro variopinto», nel doppiaggio della serie è utilizzato «cacciatore di ratti» o «zampognaro pezzato»).
Parlando con Richard, Ron lascia intendere che il «cacciatore di ratti» è un altro progetto di compressione dei dati (in totale ce ne sono da sei a otto) nel portafoglio dell'investitore Peter Gregory.
Alla domanda di Richard sul perché finanziare così tanti progetti, Ron risponde: «Le tartarughe partoriscono una quantità incredibile di piccoli, perché la maggior parte muore prima di arrivare all'acqua. Peter vuole che i suoi soldi arrivino...». E poi Ron aggiunge: «Per un business di successo servono entrambe le metà del cervello». Durante la conversazione, a Richard diventa chiaro che non ha alcuna visione del concetto del futuro prodotto. Ha inventato un algoritmo che offre vantaggi, su cui può basare la tecnologia, ma quale sarà il prodotto dell'azienda? È ovvio che nessuno ha pensato nemmeno a come monetizzare. Questa situazione è piuttosto tipica, perché le startup tendono ad avere una buona preparazione nella parte tecnica di una soluzione, ma mancano di una chiara comprensione di chi ne ha bisogno e a quale prezzo venderla.
5° episodio — 18:30 — 21:00
Jared (che in realtà è Donald) suggerisce di iniziare a lavorare secondo la metodologia SCRUM, per aumentare l'efficienza del team. Un progetto personale può essere sviluppato senza alcuna metodologia e tracciamento delle attività, tuttavia quando un team inizia a lavorare su un progetto — senza strumenti di lavoro di squadra efficaci, è difficile ottenere successo. Viene brevemente mostrato il lavoro secondo SCRUM e la competizione che nasce tra i membri del team per chi lavora più velocemente, chi chiude più attività e chi è complessivamente migliore. La formalizzazione delle attività ha fornito uno strumento per misurare l'efficacia dei membri del team.
6° episodio — 17:30 — 21:00
Il team "cacciatore di topi" è stato dichiarato partecipante alla battaglia delle startup e non riesce a completare la propria piattaforma cloud di archiviazione dati. Alcuni moduli per l'elaborazione di file di vari formati sono pronti, ma manca l'architettura cloud stessa, poiché nessuno del team ha le competenze necessarie. L'investitore Peter Gregory ha proposto di utilizzare un esperto esterno per lo sviluppo del codice degli elementi mancanti del sistema. L'esperto soprannominato "Il Tagliatore" si è rivelato essere un giovane molto talentuoso, mostrando grande abilità nel job a lui assegnato. Il Tagliatore lavora per un compenso fisso per 2 giorni. Poiché è riuscito a completare il suo lavoro prima del termine stabilito, Richard ha acconsentito a dargli ulteriori compiti in un altro ambito, poiché ciò non avrebbe aumentato il costo dei suoi servizi. Poiché Il Tagliatore ha lavorato quasi senza sosta e sotto l'effetto di sostanze, alla fine ha avuto un malfunzionamento nel cervello e ha rovinato molti dei moduli già pronti. La situazione è comica e, forse, non molto realistica, tuttavia si possono trarre le seguenti conclusioni:
- non bisogna essere avari e fidarsi dei dipendenti temporanei oltre quanto concordato e in cui realmente sono competenti.
- non bisogna dare ai dipendenti più diritti di accesso e poteri di quanto necessario per svolgere i loro compiti, soprattutto ai dipendenti temporanei.
Inoltre, l'episodio, a mio avviso, mostra la fragilità dei sistemi software e avverte contro cambiamenti rischiosi prima di eventi importanti. È meglio presentare meno funzionalità, ma verificate e testate, piuttosto che tentare di fare di più con un alto rischio di fallimento e vergogna.
Episodio 7 — 23:30 — 24:10
Il team "cacciatore di topi" partecipa alla battaglia delle startup TechCrunch Disrupt, dove si trova coinvolto in alcune situazioni comiche di carattere personale. In questo episodio viene presentato il pitch di un altro progetto — Human Heater. I giudici fanno domande e commentano — "non è sicuro, nessuno lo comprerà". Il presentatore inizia a discutere con i giudici e a sostegno della sua posizione porta come argomento — "Lavoro su questo da 15 anni".
Da questo episodio si possono trarre almeno 2 raccomandazioni:
- nella preparazione a un intervento pubblico, è opportuno effettuare prove di fronte a persone non familiari con il progetto e ascoltare domande e obiezioni per prepararsi ad esse;
- La risposta alle obiezioni deve essere convincente, gli argomenti devono essere fattuali, il modo di rispondere deve essere cortese e rispettoso.
8 serie — 4:20 — 7:00
Jared racconta al team del "cacciatore di topi" del pivot — il cambio del modello di business o del prodotto. Il suo comportamento successivo è comico e mostra come non si dovrebbe fare. In sostanza, sta cercando di fare interviste problematiche, ma in modo sbagliato. Questo è il primo episodio della serie in cui qualcuno del team del "cacciatore di topi" cerca di comunicare con potenziali utenti.
Nei seguenti stagioni ci sono ancora alcuni episodi interessanti sul tema della comunicazione con i clienti e il più importante, a mio avviso, si trova nella terza stagione, nel nono episodio. Avevo pianificato di trattare in questo articolo solo gli episodi della prima stagione, ma parlerò di questo episodio della terza stagione perché secondo me è il più istruttivo dell'intera serie.
3 stagione — 9 episodio — 5:30 — 14:00
La piattaforma cloud "Cacciatore di topi" è stata lanciata, ci sono app mobili, ci sono più di 500.000 utenti registrati, ma il numero di utenti che utilizzano continuamente la piattaforma non supera i 20.000. Richard lo ammette a Monica — assistente del direttore del fondo di investimento. Monica decide di capire qual è il problema e organizza dei gruppi di focus per studiare la reazione degli utenti al prodotto. Poiché il prodotto è apparentemente per tutti e non richiede conoscenze particolari, nei gruppi di focus entrano persone di varie professioni (non da IT). Richard viene invitato a osservare la discussione sul prodotto della sua azienda da parte del gruppo di focus composto da potenziali utenti.
A quanto pare, gli utenti sono "completamente confusi" e "stupiti", "si sentono sciocchi". In realtà, non capiscono cosa stia succedendo. Richard afferma che il gruppo è probabilmente selezionato male, ma gli viene risposto che questo è già il quinto gruppo e ha la reazione meno ostile.
Come è emerso, in precedenza la piattaforma era stata mostrata e data in prova a specialisti IT, mentre come pubblico target del prodotto sono stati scelti "persone normali", a cui in precedenza non era stata mostrata la piattaforma e la cui opinione non era stata richiesta.
Questo episodio mostra un errore molto comune tra gli startupper, quando il feedback sull'idea e poi sul prodotto viene raccolto non dal pubblico di riferimento per cui il prodotto è destinato. Alla fine, il prodotto risulta buono e le recensioni sono positive, ma non provengono dalle persone che dovrebbero acquistarlo. Di conseguenza, esiste un prodotto e è buono, è stato creato tenendo conto del feedback degli utenti, ma non ci saranno vendite programmate, le metriche reali saranno completamente diverse e l'economia probabilmente non si incastrerà.
Fonte: habr.com
