Le organizzazioni affrontano due problemi chiave nei cambiamenti: iniziare e non abbandonare. Stranamente, non abbandonare è più difficile che iniziare.
Iniziare è difficile se i cambiamenti programmati sono grandi. La soluzione a questo problema è semplice: bisogna iniziare un po' alla volta, a pezzi. Per chi lo sa, questo si chiama agile, o anche: fail fast, fail cheap. Fai un passo, valuta, o lo scarti, o lo tieni, e passi al successivo. A chi ha un'istruzione più seria dirò che questo è un banale ciclo di Deming, non un'invenzione di moda da hipster.
Ma poi i cambiamenti si affievoliscono. L'entusiasmo svanisce, non si compiono nuovi passi, e nemmeno si inventano. Pian piano si rollbackano anche i cambiamenti già effettuati. E tutto torna come prima.
Dalla mia osservazione, il 'lasciar perdere' accade quasi sempre nel secondo mese.
Nella vita della fabbrica ricordo che accadeva la stessa cosa. Il primo mese – ehi, tutti corrono, si affannano, mostrano efficienza, l'entusiasmo è alle stelle, "ora tutto sarà diverso!".
E nel secondo mese quasi sempre si verifica un crollo. I risultati calano inesorabilmente verso i valori precedenti. L'entusiasmo si spegne, si verifica il burnout, tutti litigano, si lamentano e abbandonano collettivamente i cambiamenti avviati. Con gioia per i critici e gli osservatori. Naturalmente, gli iniziatori dei cambiamenti, in seguito, non si occupano più di simili sciocchezze.
Questa è la maledizione del secondo mese. A causa di essa i cambiamenti si fermano. Ma, cosa più brutta, i partecipanti ai cambiamenti rinunciano non solo a ciò che hanno fatto nel primo mese, ma anche all'idea stessa di apportare cambiamenti. Fino al punto di diventare critici e osservatori ("non ce l'ho fatta, quindi non proseguire nemmeno tu").
In realtà, non c'è alcuna maledizione, se la si scompone nei dettagli. Proviamo.
Primo: da dove viene questo mese? Qui è tutto banale: per la maggior parte delle aziende c'è la prassi di rendicontazione mensile. L'obiettivo dei cambiamenti è fissato per il mese ("in questo mese dobbiamo..."). Si supera facilmente – lavorando settimanalmente (così facemmo in fabbrica), a decadi (così lavorava un'azienda a me nota), o usando sprint di lunghezza adeguata.
Il secondo punto è l'inizio dei cambiamenti "manualmente". Nel primo mese i processi, il sistema e gli strumenti non erano ancora definiti. Tutto viene fatto a mano, rapidamente, con metodi semplici, "dai-dai" ecc. Il risultato è veloce, ma non sistematico. La vera ristrutturazione non è ancora avvenuta, semplicemente tutti si sono stretti e hanno corso verso il traguardo.
Nel secondo mese si realizza che correre con le gomme strette non è comodo. Si desidera sistematicità, ordine, chiarezza e trasparenza. E tutti lo vogliono. L'iniziatore dei cambiamenti è stanco di correre a vuoto, di occuparsi di microgestione, di monitorare tutte le attività e di sobbalzare per ogni deviazione. Le persone sono stanche del continuo cambio di direzione, delle regole che cambiano ogni giorno, della pressione costante e delle sollecitazioni.
Il terzo punto è che alcuni metodi del primo mese devono essere abbandonati. Sfortunatamente, spesso si tratta di metodi che hanno dato un contributo significativo ai risultati. A breve termine erano efficaci, ma non possono essere applicati su base permanente.
Tutto questo insieme forma la maledizione del secondo mese. Si presenta una scelta: continuare a correre con un ago nella schiena, oppure fermarsi, riflettere e sistematizzare l'attività. Non è difficile immaginare cosa sceglie la gente.
Ma qui si verifica un nuovo guaio: si scopre che sistematizzare l'esperienza di corsa con ostacoli non è affatto semplice. È una cosa disegnare un processo che offre efficienza. È tutt'altra cosa esserne essere partecipi in questo processo. Questo è spesso definito "essere immersi nella gestione operativa".
Finché corri e dai pacca sulla testa, tutto funziona. Non appena vai in ferie o ti siedi a riposare, le persone smettono di lavorare con la stessa dedizione. Perché non c'è un processo, un'istruzione, una metodologia su come procedere. C'è solo tu con i tuoi schiaffi, convincimenti e aiuti.
E cosa fare? Accettare la maledizione del secondo mese come un male inevitabile. Cercare, ovviamente, di non fallire, o di fallire non troppo gravemente.
Ma l'importante è trasformare l'esperienza del primo mese in un sistema. Il primo mese serve proprio a questo: esperimenti, verifica delle ipotesi, il vero agile e fallire in fretta, fallire a basso costo. Il suo obiettivo è capire rapidamente quali metodi funzionano e quali no. Non sprecare troppo tempo e denaro in automazione, strumenti tecnici, chiacchiere. Creare un calco, un'immagine di un processo funzionante.
E nel secondo mese trasformarlo in un sistema. Senza preoccuparsi che il risultato possa scendere.
Certo, c'è anche un altro lato: i richiedenti di cambiamenti. Tu sai che nel secondo mese ci sarà un fallimento, bisogna sistemare tutto e metterlo sui binari. Ma i richiedenti non lo sanno e chiedono una nuova crescita.
Fai leggere questo testo a loro, i richiedenti. Se desiderano risultati immediati e grandi perdite, continueranno a pressarti. Se invece vogliono una crescita sostenibile, ti daranno il tempo per sistematizzare i cambiamenti.
Certo, non dimenticare che non esiste una maledizione del terzo mese.
Fonte: habr.com
