Proiettile

Il Proiettile è un sistema di retribuzione. Niente di straordinario, l'idea è evidente e i risultati non tardano ad arrivare. Il nome non l'ho inventato io, ma il proprietario dell'azienda dove questo sistema è stato implementato. Ha ascoltato i miei argomenti e le peculiarità e ha detto: «Questo è un Proiettile!».

Probabilmente intendeva dire che il sistema gli piace, non che sia una mitica pallottola d'argento. In realtà, il sistema è piuttosto limitato, soprattutto per quanto riguarda l'ambito di applicazione, inclusi il proprietario e i piani di sviluppo dell'azienda.

Il principio del Proiettile è molto semplice: pagare le persone una parte dei profitti. Non a tutti, ma solo a coloro che sono nella catena del valore. È banale, semplice e noioso. Il punto non è il sistema stesso, o la condivisione dei profitti, ma... Beh, lo scoprirete da soli.

Non pretendo di avere la verità assoluta. Il nome «Proiettile» non è una pretesa di originalità o unicità. È solo più comodo parlarne quando ha un nome in una parola. Ho implementato il Proiettile personalmente e ho visto come lo fanno gli altri. Non vendo nulla. Racconto semplicemente. Senza un programmatore, non si può procedere con l'implementazione. Pertanto, come si suol dire, scusate se mi rivolgo a voi.

Prerequisiti

Il Proiettile è nato in una lotta, incessante e terribilmente faticosa. Questa lotta ha molti nomi: sviluppo aziendale, aumento dell'efficienza, della fedeltà e del coinvolgimento. Questa battaglia è quasi sempre impari. Da un lato c'è il proprietario e, se è fortunato, il direttore. Dall'altro, tutti gli altri amici che lavorano in azienda.

Il proprietario desidera sviluppare l'azienda, cerca di impegnarsi in questa direzione e si scontra con resistenze. Inizialmente crede che la resistenza provenga dall'ambiente esterno: clienti, concorrenti, governo, ecc. Poi si rende conto che il principale ostacolo è all'interno dell'azienda: quegli stessi amici.

Il contrasto è chiaro e del tutto spiegabile. Le persone fanno qualcosa e ricevono uno stipendio. Poi il proprietario arriva e dice che bisogna lavorare di più, o meglio. A che pro? Per guadagnare più soldi. E non importa che lui prometta di reinvestire tutti i profitti aggiuntivi nello sviluppo dell'azienda, per il bene di tutti. Le persone non sono stupide, e capiscono che, nel migliore dei casi, lui sta solo ampliando l'attività: comprerà un nuovo stabilimento o aprirà un negozio. A loro, le persone, lo stipendio non aumenterà. Semplicemente ci saranno più amici.

In parole povere, chi lavora oggi deve impegnarsi affinché ci siano buone condizioni per chi lavorerà domani. I nostri nonni e le nostre nonne hanno vissuto situazioni simili nel secolo scorso. A giudicare dai commenti, non hanno nulla in contrario – si dice che sia stato persino interessante. Ma si desidera, in qualche modo, fare qualcosa per sé stessi, e,preferibilmente, in questa vita.

Ecco, in effetti, il grande paradosso. Non c'è bisogno di costringere le persone a lavorare – se la cavano da sole. Ma cambiare qualcosa, migliorare, accelerare, aumentare o ridurre – è praticamente impossibile. E nessuno è colpevole, non ci sono cattivi, tutti agiscono rigorosamente nell'ambito dei propri interessi.

Tuttavia, ci sono molte uscite dalla situazione. Una di queste è quel famoso proiettile. Bisogna solo risolvere la domanda chiave.

Domanda chiave

La domanda chiave è molto semplice: è disposto il proprietario a pagare una parte fissa degli utili ai suoi dipendenti.

Se ci si pensa, in effetti, paga già una parte ai dipendenti. Per qualsiasi periodo – mese, trimestre o anno – il fondo per i salari rappresenta una certa quota. Certo, viene considerato tra le spese.

Il problema è che questa quota cambia continuamente, da periodo a periodo. E c'è una certa probabilità di riuscire a ridurre questa quota. Ad esempio, facendo qualcosa di utile per aumentare l'efficienza.

L'effetto può essere particolarmente evidente lì dove le persone ricevono uno stipendio fisso. Prendiamo, ad esempio, un'agenzia di forniture del proprietario, che spende 1 milione di rubli al mese, tenendo conto delle tasse, dell'ammortamento, dell'elettricità e del caffè con i biscotti. Se, per qualche miracolo, le vendite raddoppiano, il servizio di forniture continuerà a consumare 1 milione di rubli al mese, e la sua quota negli utili (o nelle spese, come preferisci) diminuirà.

Tutta la questione si complica in questo famoso "miracolo". Qui arriva in soccorso un esercito di "info-gypsy" che cerca di vendere la propria versione di questo "miracolo".
Il proprietario cederà, ascolterà questo "ai-nan-e-nan-e", organizzerà l'implementazione di qualcosa come Lean o CRM, e non otterrà risultati. Anzi, ottiene risultati, ma opposti a quelli previsti – le fatture degli info-gypsy arrivano considerevoli e, senza ombra di dubbio, si posizionano tra le spese. E il profitto non cresce.

Questo può continuare per un bel po'. Un'infinità di info-impostori si sussegue, nuove metodologie, sistemi, blockchain e intelligenze artificiali, mentre il proprietario continua ad aspettare che il profitto aumenti "magicamente" e che la parte del profitto che dà ai suoi dipendenti diminuisca.

Il proprietario non vede sempre che gli info-impostori aggravano ulteriormente la contraddizione che cerca di risolvere con il loro aiuto. Infondo, il suo problema era: alla gente non importava il suo desiderio di sviluppare la propria attività. Ma "non importare" è, come sapete, indifferenza, apatia, nulla e in nessun modo. Zero.

Perché il proprietario chiedeva alle persone di aumentare l'efficienza della sua azienda senza pagarli per questo. E cosa succede: siccome non volete farlo gratuitamente, ecco qui dei bellissimi urlatori, a cui darò milioni, e lo faranno per voi. E voi, come esperimenti.

Naturalmente, le persone si oppongono. A chi piace essere la base del successo degli info-impostori? Anche perché non riceveranno alcun aumento per questo. Infatti, c'è una possibilità, seppur piccola, che gli info-impostori propongano qualcosa di utile. Ma non sono in grado di implementare e avviare ciò che propongono, hanno bisogno dell'aiuto dei dipendenti. C'è qualche ragione per aiutarli? Così che poi inizino a fare riferimento a te?

In generale, prima il proprietario capisce che la sua parte di profitto non crescerà "magicamente", meglio è. Certo, se il proprietario è intelligente, o se gli info-impostori sono stati di buon livello, allora non è necessario alcun Pool.

Ma se le cose non funzionano, il proprietario dovrebbe sedersi e riflettere. Da solo non ci riesce. Con gli info-impostori – nemmeno. Tuttavia, è probabile che i dipendenti possano riuscire, se gli viene data una parte del profitto.

La probabilità, va detto, non è molto alta. Ma non può andare peggio, visto che tu stesso non puoi farcela e nemmeno gli amici esterni sono riusciti ad aiutarti. Devi solo decidere per te stesso se sei pronto a lavorare con una parte fissa del profitto per te e per i dipendenti.

In termini assoluti, il reddito dell'azienda può aumentare. Se le quote rimangono invariate, sia il reddito del proprietario che quello dei dipendenti aumenteranno in termini assoluti. Cioè, ci saranno più soldi, ma dovranno essere condivisi.

Se il proprietario è disposto a provare, allora si può iniziare a implementare il Pool.

Autodifesa

La programmazione aziendale insegna che qualsiasi sistema deve includere l'autodifesa. I rischi devono essere minimi e, in caso di fallimento, è necessario avere la possibilità di tornare rapidamente al punto di partenza, senza perdere una quantità significativa di denaro e affari.

Nel Pool, l'autodifesa è insita nel principio stesso. Il proprietario accetta di cedere ai dipendenti una quota dei profitti e questa quota è invariabile. Quindi, all'inizio, è necessario definire se, in linea di principio, questa quota soddisfa il proprietario.

Può capitare che l'azienda operi già in perdita. In tal caso, non si può implementare il Pool – è necessario prima risolvere le questioni relative ai costi.

Se la quota è accettabile, si può iniziare. Solo non dimenticate di parlare con le persone e spiegare loro il significato dell'esperimento.

In questo caso, le persone non sono un oggetto, ma un soggetto dell'esperimento. In parole povere, il proprietario li coinvolge nella sua quota, e loro hanno la possibilità di influenzare direttamente, e in misura significativa, gli eventi. Ora sono direttamente interessati a che l'azienda si sviluppi. Più vendite e profitti, maggiori saranno i loro guadagni. E viceversa.

Il proprietario si ritira, come se fosse a pari diritti. Ora, se l'azienda rischia, rischia effettivamente l'azienda nel suo insieme, e non solo il proprietario. Se funziona, tutti guadagneranno. Se non funziona, tutti rimarranno senza pantaloni.

Autodifesa dei dipendenti

Raccomando di includere nella sistemazione l'autodifesa dei dipendenti. Da un lato, una quota nei profitti permette di guadagnare di più. Dall'altro lato, c'è un grande rischio di guadagnare non solo meno, ma molto meno.

Il dipendente comune, di norma, non ha un’idea molto chiara dei rischi aziendali, poiché è abituato a ricevere uno stipendio fisso. Se si verifica un mese con vendite scarse, è il proprietario a doversi ingegnare per trovare il modo di pagare i dipendenti. Naturalmente, ridurrà i premi e interromperà la programmazione aziendale per la piscina, ma non arriverà mai a tanto da privarli del tutto: tutti riceveranno il loro stipendio.

Pertanto, semplicemente passare a una quota netta di profitti è troppo rischioso. Le persone si spaventeranno e, in caso di problemi, scapperanno, gridando che il proprietario le ha ingannate e lasciate senza pantaloni.

Proporrei un'opzione semplice: stipendio fisso non riducibile. Se, seguendo il nuovo criterio basato sulla quota di profitto, si ottiene un ammontare maggiore rispetto allo stipendio, allora si paga in base ai profitti. Se invece lo stipendio è superiore, si paga quello.
Ma non è tutto così semplice: risulta troppo comodo per i dipendenti. È meglio tenere a mente la differenza.

Ad esempio, nel primo mese i profitti sono scarsi e si è pagato lo stipendio. Va bene, lo supereremo. Solo che la differenza tra stipendio e quota di profitto la teniamo a mente, e il dipendente ce la dovrà restituire. Nel mese successivo hanno lavorato bene – perfetto, ricevi in base ai profitti, ma detraendo la differenza accumulatasi il mese precedente.

E bisogna stabilire un limite alla pazienza. Ad esempio, se per tre mesi consecutivi si paga lo stipendio – l'esperimento può essere considerato fallito e annullato, tornando al punto di partenza. In tal caso, il rischio, in termini monetari, è noto in anticipo.

Sì, e non è necessario tenere a mente la differenza positiva tra l'importo dei profitti e quello dello stipendio. I dipendenti, così come il proprietario, devono rimanere sempre vigili, altrimenti ci sarà una grande tentazione di rilassarsi a un certo punto e ricevere lo stipendio senza alcun senso di colpa.

Quote iniziali

Qui suggerisco di non preoccuparsi. Poiché il proprietario ha deciso fin dall'inizio che la quota del fondo salari lo soddisfa, allora quella deve essere presa come punto di riferimento.

Ad esempio, se lo stipendio per il settore approvvigionamento, di fatto, equivale al 5% dei profitti, allora si deve accettare quel percentuale come quota. Analogamente per qualsiasi altra posizione all'interno della catena del valore.

Di solito è più semplice con i venditori – lì si paga già una percentuale sui profitti, sulle vendite o sugli incassi. È solo necessario riportare tutto a un parametro comune: i profitti.

Là dove è stata introdotta la strategia, si inserivano nella catena venditori, approvvigionatori, magazzinieri, progettisti, e produzione.

Con i venditori è chiaro, non ho bisogno di spiegare.

Anche gli approvvigionatori sono chiaramente compresi. Il loro lavoro influisce sulle vendite, sulla produzione e persino sullo sviluppo progettuale – devono ordinare in tempo i campioni esperienziali delle parti.

I magazzinieri – non si può dire che siano esattamente nel cuore della catena del valore, ma sono stati inclusi, perché la loro paga era già quasi a cottimo.

Anche la produzione è chiara. Questi ragazzi producono ciò che poi viene venduto.

I progettisti sono stati coinvolti affinché, almeno per un secondo nella loro vita, riflettessero sulle vendite, sul denaro, sul profitto e sui clienti. Altrimenti, come i programmatori, preferiscono restare alla larga. Senza dimenticare, ovviamente, di lamentarsi che sono pagati poco.

Astuzia

Ecco che arriva il momento per un'importante astuzia. La quota deve essere determinata sulla funzione nel suo insieme, e non sul singolo dipendente.

Se il 5 % è per l'approvvigionamento, allora è 5 % per l'approvvigionamento, e non 0,5 % per l'approvvigionatore (se all'inizio dell'esperimento c'erano 10 persone).

Insomma, non importa se sono 10 o 50 persone: ricevono sempre il 5 % del profitto, tra tutti.

In primo luogo, questo è uno degli elementi di autodifesa del sistema per evitare l'inflazione del personale. Altrimenti, il capo dell'approvvigionamento assumerà sia la moglie che la suocera, per ricevere una percentuale sul profitto non indifferente.

In secondo luogo, è uno stimolo per migliorare l'efficienza riducendo il personale. Purtroppo, ma ci sono ancora belle ragazze che si limitano a versare il caffè al capo e a stampare i verbali delle riunioni (con l'aiuto dell'amministratore di sistema).

Ora, una ragazza del genere sarà un peso non solo per il proprietario, ma per l'intero reparto approvvigionamento. Inclusi – il capo. No, se l'intero reparto approvvigionamento vuole avere accanto una bella ragazza – a loro scelta, decidono da soli dove spendere la loro percentuale sul profitto.

Divisione

È importante evitare anche l'altra estremità: semplicemente dare una percentuale al reparto, affinché la dividano come vogliono. In linea di principio, a volte, questo è giustificato. Ma gli esempi che ho visto nella vita dicono il contrario.

Se la quota viene semplicemente data al capo del reparto, affinché la divida a suo piacimento, si otterrà non una funzione efficace, ma un Overlord con scagnozzi. La condizione fondamentale per un alto reddito sarà non un buon lavoro, ma buoni rapporti con il capo.

Le persone rispettabili in tali condizioni non potranno lavorare e se ne andranno, anche nonostante un potenziale alto reddito. Tanto più che stiamo parlando non solo di venditori, per i quali stabilire relazioni con chiunque è parte della professione, ma anche degli stessi progettisti.

Pertanto, le regole di divisione devono essere trasparenti – sia all'interno della funzione, sia all'esterno. E, idealmente, automatizzate. Vi darò alcuni esempi.

Esempi di divisione

Con i venditori è tutto semplice. C'è un ordine del cliente, e c'è un manager. Per impostazione predefinita, questo è il manager assegnato al cliente, ma può anche essere qualcun altro (nel caso di vacanza o licenziamento del principale).

Se i venditori sono di due tipi - attivi e di supporto, la percentuale sull'ordine viene divisa secondo le proporzioni concordate. Attivo è chi ha trovato il cliente. Supporto è chi formalizza e segue l'affare.

Se due persone hanno lavorato sull'affare, bisogna indicarle entrambe nell'ordine. Più precisamente, dare la possibilità a loro stesse di indicarsi.

È più semplice dividere l'approvvigionamento per nomenclatura. Lì dove è stato implementato, è stato diviso per categorie. Ad esempio, tutte le fonderie e le fusioni vengono acquistate da uno, tutti gli ingranaggi da un altro, i laminati da un terzo, e così via.

Le quote negli utili sono calcolate secondo le quote del valore dei materiali e dei componenti che gli approvvigionatori hanno acquistato. In termini semplici, la quota dell'approvvigionatore nei profitti è pari alla quota della nomenclatura da loro acquistata nel costo.

Questo metodo non è sempre adatto, poiché nei costi possono esserci distorsioni - ad esempio, se un certo componente si prende metà del costo. Ma nel contesto in cui è stato implementato, tali distorsioni erano poche - due tipi.

Il primo - grandi componenti di scocca. Ma tutti si sono riuniti e hanno deciso che con loro ci sono sempre così tanti problemi a causa della qualità della fusione/forgiatura, che non è strano sborsare una marea di soldi a chi se ne occupa. Perché non c'erano comunque molti interessati.

Il secondo - piccoli componenti costosi, articoli di una certa durezza. Così tanto che è difficile acquistarli. Qui è ancora più semplice: sono necessari così raramente e ci sono così tante difficoltà che non fa paura pagare molto.

Con i progettisti è più interessante - loro hanno ricevuto una percentuale di autore. In termini generali, c'è una quota negli utili - diciamo il 5%. Ecco, a ciascuna posizione di nomenclatura viene allegata una tabella con le quote di partecipazione di ciascun progettista.

Ad esempio, il progettista ha disegnato un componente, dall'inizio alla fine. Nella tabella ci sarà una sola voce con il suo nome e una quota del 100%. Quindi, alla vendita di questo componente - separatamente o come parte di un prodotto - riceverà il 5% degli utili.

Poi un altro progettista ha apportato delle modifiche e ha redatto un avviso: nella tabella appare una seconda riga con il suo cognome e, poniamo, una quota del 10%. Di conseguenza, la percentuale di profitto sarà divisa in un rapporto di 9 a 1.

Si pone quindi la questione: cosa fare se il progettista è stato licenziato? Abbiamo deciso che in questo caso la sua quota "svanisce". Se gli spettavano il 90% dei diritti d'autore su questo dettaglio, allora verrà pagato solo il 10% – a chi sta ancora lavorando. E quando il dettaglio sarà nuovamente modificato, le quote verranno ricalcolate.

I magazzinieri, a quel momento, già operavano con un sistema a cottimo in rubli per chilogrammo dei dettagli che hanno spedito / ricevuto / spostato. Questo sistema è stato mantenuto, solo che i rubli per kg non significavano più un reddito assoluto, ma una quota di profitto.

Automazione

Tutto questo deve essere automatizzato rapidamente. Non c'è niente di particolarmente complicato: è sufficiente aggiungere i campi appropriati nelle entità, come ordini clienti e fornitori, nomenclature, automatizzare gli avvisi e così via.

L'importante è che il costo di produzione venga calcolato il più rapidamente e precisamente possibile. E naturalmente il profitto. Finché il profitto interessava solo il proprietario, a nessuno importa che il calcolo del costo di produzione si concludesse il 20 del mese successivo. Ora questo dato è preferibilmente disponibile nei primi giorni del mese.

Il primo ostacolo

Il primo ostacolo che si incontra nel lancio di Puli sono le mansioni. E questo è uno dei principali vantaggi di Puli.

Torniamo un po' indietro, nel nostro passato oscuro. C'erano dei dipartimenti e dei dipendenti. Ognuno stava facendo qualcosa: un sacco di compiti. Una parte era prescritta da regolamenti, istruzioni e processi. Un'altra parte è stata inventata dalle persone stesse. La terza parte era costituita da vari incarichi provenienti da superiori e colleghi situati parallelamente.

Le persone fanno qualcosa e ottengono qualche risultato. Collegare ciò che le persone fanno con il risultato, cioè il profitto, era impossibile. A parte i venditori, ovviamente. Ma a nessuno importava: il salario veniva comunque pagato.

Il fornitore era seduto e ordinava i pezzi e i materiali necessari. La necessità di questi elementi era determinata da qualche piano, rapporto o chissà che altro. Inoltre, doveva redigere qualche tipo di rapporto, come un elenco delle carenze. A volte lo costringevano a fare foto della giornata lavorativa. Doveva anche rispondere alle lettere, partecipare a riunioni e così via.

E ora – bum, e si paga per il profitto. Si genera un dissonanza cognitiva. A cosa serve fare un elenco delle carenze? Come aiuta a guadagnare di più? Perché rispondere alle lettere di contabili, economisti, programmatori e così via?

Nei primi giorni, le persone continuano a lavorare, come hanno sempre fatto, per inerzia. Ma poi sorgono domande – da parte loro, del loro capo, di altri reparti: perché lo fate?

E qui comincia la parte interessante. Spesso nessuno riesce a ricordare perché venga eseguita una certa responsabilità, per chi venga redatto un rapporto, chi legga le lettere o tenga d'occhio qualche indicatore stupido.

Si arriva a situazioni ridicole. Il fornitore si siede e chiede: perché devo approvare ogni acquisto di un pezzo con i progettisti? Fa questa domanda al suo capo. Questi si indigna – ed è vero, perché? Inizia a correre, urlare, chiedere chi ha inventato queste sciocchezze. Le ricerche portano al servizio qualità, che gestisce i processi, e lì trova un documento – risulta che è stato lo stesso responsabile acquisti a inventare questa fesseria per proteggersi dalle lamentele dell'OTK durante la ricezione.

Inizia una revisione severa e rapida dei doveri, simile al Capodanno italiano. È importante mantenere un equilibrio. Le sciocchezze che i dipendenti stessi hanno inventato possono essere scartate senza problemi. Ma i doveri creati da 'servizi seri', come contabilità o legali, non possono essere semplicemente eliminati – bisogna, per così dire, osservare con attenzione. Altrimenti, i rischi aziendali possono aumentare drasticamente.

E i venditori continueranno a venire e ripetere 've lo avevamo detto'. Sono sempre stati coinvolti e si sono sempre lamentati, cercando di evitare fino all'ultimo obblighi incomprensibili imposti da altri reparti. Nessuno li ascoltava allora, ovviamente, perché non capivano.

Diritto allo sviluppo

Il proprietario o il direttore deve mantenere il diritto di definire le direzioni e i metodi di sviluppo dell'azienda. È chiaro che questo diritto è già in suo possesso, ma è necessario dichiararlo esplicitamente all'inizio dell'esperimento.

Altrimenti, le persone potrebbero avere l'impressione che sia iniziata una sorta di autogestione e ora stanno decidendo da sole cosa fare con i profitti. Sfortunatamente, la maggior parte dei dipendenti non ha mai gestito un business e non comprende l'importanza degli investimenti.

Le persone, prima di tutto, vorranno guadagnare di più dedicando il minimo sforzo. È più facile sfruttare il sistema attuale piuttosto che apportare modifiche di qualsiasi tipo. Si comporteranno come pessimi proprietari (o normali proprietari, come si preferisce) – cercando di prelevare il massimo denaro dal business.

In linea di principio, i loro soldi non sono necessari per lo sviluppo, cioè non è necessario cercare di prelevare una parte dei loro profitti per gli investimenti. È sufficiente avere il diritto di apportare qualsiasi cambiamento. E ora le persone sono intrappolate.

Trappola

Se ricordate, abbiamo iniziato dicendo che nessuno vuole occuparsi dello sviluppo dell'azienda, dell'implementazione di nuovi metodi di lavoro e dell'aumento dell'efficienza. Alle persone semplicemente non interessa, perché vengono pagati allo stesso modo – sia ora, sia in caso di successo delle modifiche, sia in caso di fallimento.

Dopo il lancio della Pallottola, la situazione cambia radicalmente. Se si lascia tutto com'è, non si guadagnerà più. Per un certo periodo si può rimanere così, aumentando il reddito solo dicendo: "ora lavoreremo seriamente, dato che siamo in questa situazione". Ma presto, e inevitabilmente, si raggiungerà un limite, momento in cui il vecchio sistema smetterà di crescere.

La differenza è che ora le persone vedono questo limite, lo comprendono e non lo vogliono. Ricevono una parte dei profitti, ma i profitti non crescono. E accetteranno la necessità di cambiamenti. E dovranno partecipare, forse anche – con desiderio.

Inoltre, le persone ora non saranno indifferenti ai risultati dei cambiamenti. Il successo delle modifiche aumenterà il loro reddito – una motivazione positiva. Il fallimento delle modifiche ridurrà il loro reddito – una motivazione negativa. Entrambe le possibilità di risultati dei cambiamenti interesseranno le persone. Proprio ciò che era necessario.

In effetti, non è nemmeno necessario raggiungere il consenso delle persone sui metodi e gli strumenti che costituiscono l'essenza dei cambiamenti. Ad esempio, se il direttore desidera implementare un CRM (e ricordiamo che ha il diritto di scelta). Le persone non dovranno semplicemente partecipare a questi cambiamenti: è nel loro interesse principale portare a successo queste modifiche. È chiaro che un CRM implementato in modo errato è solo un peso, un sistema morto in cui bisogna inserire una miriade di dati senza alcun risultato.

Stakhanov

Dopo il lancio di Pulya, all'inizio si osserverà un quadro strano. Sembra che ora si possa guadagnare di più, ma non succede. Tutti mostrano all'incirca lo stesso risultato di prima, con il salario fisso. Sembrano aspettare qualcosa.

Aspettano un esempio. Per anni hanno ricevuto in testa i concetti di «norma» e «piano», e consapevolmente o inconsapevolmente si orientano su di essi. Adesso, con il lancio di Pulya, sembra che abbiamo rimosso il concetto di norma - non c'è soffitto. Ma le persone troveranno da sole una norma - «come era prima».

Certo, si può provare a spiegare e raccontare quali meravigliose opportunità hanno ora. Ma è meglio mostrarlo con un esempio.

Ad esempio, come veniva fatto nell'URSS. Hanno preso una persona con il cognome Stakhanov, l'hanno mandata in miniera (precedentemente scacciando tutti da lì), gli hanno dato dei collaboratori (per svolgere lavori secondari) e gli hanno ordinato di stabilire un record. E lui l'ha stabilito - ha fatto 14 norme in un turno, se non erro (la descrizione del modo di attuare questa iniziativa è tratta dal libro «Il modello di gestione russo» di Prokhorov).

Il concetto è chiaro: viene creato un esempio reale e vivo. Una nuova norma. Che sia ancora irraggiungibile, o che sembri tale, ma è pur sempre un aggancio per l'intenzione.

Succede che lo stakhanovista emerga da solo. Di solito, si tratta di un nuovo dipendente, che non si è ancora integrato nel sistema, non ha avuto tempo di abituarsi e non è stato plasmato dalle vecchie regole. Ad esempio, in una delle aziende dove lavorava il prototipo di Pulya, tale stakhanovista ha fatto 4 norme, cambiando completamente la realtà e l'atteggiamento verso ciò che stava accadendo. Nessuno ha più lavorato come prima.

Forse si può aspettare un mese, e se lo stakanovista non si fa vivo, crearlo artificialmente. Trattare con una persona valida, aiutarla, organizzare un "eroismo", supportarla. Meglio in segreto, naturalmente. Insomma, è così che mi sembra.

Ingorgo

Nell'esempio di cui parlo, la Palla era stata attivata subito per tutta la catena del valore. È sia positivo che negativo.

Positivo – perché altrimenti non funzionerebbe. In effetti, prima del lancio della Palla su tutta la catena, essa già operava in un suo anello – nelle vendite. Di conseguenza, un anello si preoccupava di vendite e profitti, mentre gli altri no. Pertanto, non si ottenevano risultati significativi se si guardava nel complesso, all'intera catena.

Negativo – perché a causa di malfunzionamenti in un anello, tutta la catena si bloccherà. Eccezione per i costruttori, poiché non si trovano nel flusso principale, ma in quello che alimenta – sviluppano nuovi prodotti, cioè lavorano, si può dire, per lo sviluppo, o per le vendite future.

Se durante l'implementazione della Palla succede che tutte le funzioni abbiano compreso e accettato le modifiche, ma gli stessi fornitori no, allora si verificherà immediatamente un ingorgo. Qui sarà in gioco la teoria classica delle limitazioni dei sistemi di Goldratt, e la velocità/produzione complessiva della catena sarà determinata dalla velocità/produzione del suo anello più lento.

Prima non importava, perché le prestazioni di ogni anello non erano poi misurate. Va bene se si è verificato un ingorgo, ci si è un po' arrabbiati in riunione, si è scritto un promemoria "da risolvere immediatamente". Tre chiodi hanno funzionato, e tutti hanno dimenticato l'ingorgo.

Ora gli ingorghi stanno diventando un problema reale. Specialmente, se l'ingorgo non è occasionale, ma sistematico. Ci sono alcuni tizi che non vogliono vivere in modo nuovo. O passivamente, o attivamente, o attivamente-passivamente, come uno sciopero italiano.

Qui, ovviamente, bisogna chiarire. A volte l'ingorgo è causato da una sola persona – il capo della funzione. Non è d'accordo, e basta. E gestisce la sua squadra come "io penso sia giusto". In linea di principio, non c'è nulla di male – la persona prende una decisione. Solo che ostacola gli altri – sia i colleghi che il business. Meglio fare qualcosa con lui.

Non è necessario licenziare – si può isolare. Mettere un'altra persona al suo posto e far fare da downshifting al progettista. Diciamo, visto che sei così bravo e sai come lavorare nel modo giusto – siediti e lavora, basta con la gestione.

È più facile monitorare le congestioni attraverso il lavoro incompleto – tutto secondo il TOC. Dove ci sono più compiti accumulati, lì c'è la congestione. E qui non si può fare senza una buona automazione.

Ad esempio, guardiamo ai bisogni insoddisfatti nelle forniture, cioè alle esigenze di vendita/produzione non soddisfatte – questo è il lavoro incompleto. Non dimentichiamo il Iceberg, cioè la misurazione della durata di questo lavoro incompleto (tipo «questo articolo è in deficit da un mese»).

Esplosione cerebrale

All'inizio le persone sperimenteranno dissonanza cognitiva a causa dell'applicazione del concetto di Pull al loro lavoro. Non capiranno/accetteranno che vengono pagati per ciò che viene venduto.

Ecco che c'è un fornitore che ha sempre comprato bulloni e dadi. Gli veniva fornito un elenco di articoli e quantità, lui ordinava, monitorava il pagamento e la consegna, e aspettava il compito successivo. Non gli interessava molto a chi, perché e quando servissero bulloni e dadi. Il lavoro separato, lo stipendio – separato, non c'erano particolari legami tra i due.

Ma ora – puff, e viene pagato solo ciò che si vende. Hai comprato bulloni, ma non si vendono, né come merce né come componenti di prodotto, e non ricevi denaro. La domanda sul perché ho comprato questi bulloni sorge spontaneamente, sebbene prima non ci fosse.

Inoltre, potrebbe esserci un compito per l'acquisto di un articolo senza il quale non può avvenire una vendita. Ad esempio, un cliente ha ordinato 40 articoli e non vuole riceverli a pezzi – solo tutto insieme. Un articolo non è disponibile, e l'intero ordine è in attesa in scatola, in attesa di una molla. Oppure manca del nastro FUM per l'assemblaggio del prodotto finito, acquisto che qualcuno ha trascurato.

Ora, con l'introduzione del Pull, bisogna pensare. È auspicabile, ovviamente, che pensi il capo – perlomeno per i suoi subordinati. È più semplice così. Ma a volte bisognerà pensare anche da soli.
Il principio è semplice: bisogna fare ciò che aiuta le vendite. Suona banale, ma prima nessuno lo faceva. Ed è per questo che sorge l'esplosione cerebrale.

Ancora più difficile per i progettisti comprendere questo principio. Sono sempre stati lontani dalle vendite, e ciò consapevolmente. Insomma, non siamo commercianti, ma ingegneri. E adesso ecco qualcosa chiamata Pula e ora il tuo stipendio dipende da come si vende ciò che hai progettato/sviluppato/migliorato.

I progettisti vanno in tilt. Non hanno mai pensato in questi termini, non hanno mai lavorato per un obiettivo del genere. L'unica cosa che li interessava nelle vendite era se il pezzo di ferro del cliente si rompesse o meno. Inoltre, l'interesse non era ingegneristico, ma egoistico – perché sarebbero stati criticati.

Nessuno di loro si metterà più a lavorare su dettagli che tanto non vengono comprati. In passato lo facevano perché era un compito stabilito in un piano redatto da qualcuno un anno fa.

A cosa voglio arrivare – bisogna essere pronti a un'esplosione cerebrale, accompagnarla, indirizzarla in una direzione positiva. Altrimenti andrà verso il negativo – sabotaggio, dimissioni, resistenza aperta.

Idee di sviluppo

A volte sembra che le persone abbiano molte idee meravigliose per lo sviluppo dell'azienda, e con una motivazione adeguata non solo le esprimeranno ma le metteranno anche in pratica. Specialmente spesso sembra così alle stesse persone.

Probabilmente, dopo il passaggio alla Pula, ci saranno davvero più idee e proposte. Ma c'è un "ma": meno tempo è passato dalla transizione, peggio saranno le idee.

Qui funziona più o meno come l'acqua dal rubinetto dopo la riparazione dell'acquedotto – inizialmente esce una certa melma. Le prime idee espresse dai dipendenti saranno collegate alla realtà precedente, a un altro livello di pensiero. Come diceva Einstein – non si possono risolvere problemi mantenendosi sullo stesso livello in cui sono stati creati.

Devi semplicemente capire: una persona ha passato tutta la vita con uno stipendio fisso. Pensa in termini di stipendio, bonus modestissimi, compiti dal capo, piani e irresponsabilità. Dopo il passaggio alla Pula, per inerzia, penserà esattamente allo stesso modo. Riformulerà semplicemente le sue idee in termini nuovi.

In particolare, bisogna prestare attenzione alle idee che iniziano con le parole "L'avevo già proposto, ..." o "Il mondo intero fa così: ...". Se è stato proposto tempo fa, allora l'idea si riferiva a un altro contesto. Se tutto il mondo fa così, l'idea sarà completamente da un'altra parte, perché il mondo intero basa il suo operato sugli stipendi fissi.

Lasciate che le persone si abituino alla nuova realtà, che si adattino, che osservino, che vedano i veri problemi – quelli che prima non venivano mai mostrati. La melma delle vecchie idee si scioglierà, e si aprirà un normale, pulito flusso di proposte utili.

Matematica

Forse vi starete chiedendo: quale profitto utilizzare come base? Marginale? EBITDA? Netto?

Non c'è una risposta precisa, bisogna vedere la situazione. Personalmente, penso che si dovrebbe utilizzare una formula che tenga conto del massimo dei costi. Oltre ai dividendi del proprietario, ovviamente – se ci sono, come entità.

Se si considera, ad esempio, il profitto marginato, si rischia di restare senza pantaloni – il reddito dei dipendenti non dipenderebbe dai costi 'pesanti', come investimenti di capitali, ammortamenti o acquisizione di beni strumentali. Allora la questione dell'acquisto di una nuova macchina diventa un grattacapo esclusivo per il proprietario.

Responsabilità del proprietario

Non succede spesso, ma a volte l'implementazione di PuLi porta a un effetto inaspettato: il proprietario si ritira. Non dal business in generale, ma dall'implementazione di PuLi.

Finché tutti ricevevano uno stipendio, il proprietario, o il direttore, poteva fingersi l'unico a preoccuparsi dello sviluppo del business, a fare qualcosa, mentre gli altri erano dei fannulloni. Lui proponeva, costringeva, richiedeva qualche cambiamento, ma nulla funzionava. E lui era molto orgoglioso di questo suo ruolo da vittima.

Dopo l'implementazione di PuLi, la situazione può cambiare. Ad esempio, diventa ovvio per tutti quali cambiamenti sono necessari. E, purtroppo, parte della responsabilità per l'attuazione dei cambiamenti finisce su questo proprietario/direttore.

La situazione cambia radicalmente. Prima diceva a tutti cosa dovevano fare. E ora comincia a sentirsi dire cosa fare. Proprio fare, e non proporre idee. Qui il proprietario si ritira.

C'è un effetto del genere, non so come si chiama: le persone propongono un sacco di idee per lo sviluppo, ma solo perché sanno che nessuno le realizzerà. Anche i direttori si comportano allo stesso modo – sono pur sempre persone.

Finché il proprietario sapeva che nessuno avrebbe realizzato le sue idee, lui le sciorinava. Appena l'ambiente diventa flessibile e malleabile, pronto ai cambiamenti, lui inizia a spaventarsi – e se avesse proposto una stupidaggine? E così si zittisce.

E quando il mercoledì si presenta a lui con delle proposte, si ritira. L'implementazione della Pula si ferma su iniziativa del proprietario. In parole povere, diventa un collo di bottiglia, anche senza essere un anello della catena di creazione del valore.

La Pula viene gettata via all'unisono, tutti dimenticano l'esperimento, a tutti vengono pagati gli stipendi, tutti lavorano in qualche modo, e il direttore continua a lamentarsi che a nessuno interessa niente, tranne che a lui.

Riepilogo

Ci sono ancora molte cose che vorrei scrivere, ma sono già quasi 30.000 caratteri. L'argomento è troppo ampio per un solo articolo, credo.

Il sistema di pagamento Pula è un metodo efficace, ma complesso. Prima di tutto, a livello mentale, poiché si basa su principi che non sono familiari alla maggior parte delle persone. Pertanto, è necessario implementarlo con cautela, accompagnando il processo in modo molto attento e reagendo tempestivamente ai problemi che sorgono.

Fonte: habr.com