Il sistema di pianificazione della produzione continua Rodova — Lean-ERP sovietico del 1961. Ascesa, declino e nuova nascita

Piterkin S.V., sergey.piterkin@rightstep.ru

Introduzione

La pianificazione e la gestione della produzione rappresentano attualmente una delle problematiche più urgenti e misteriose per le imprese nazionali. I pochi esempi di applicazioni IT, come i sistemi ERP, utilizzando le tradizionali MRP-II o gli sofisticati ma 'nervosi' algoritmi APS, sembrano più un deterrente che un incentivo; il 'lean manufacturing', che viene implementato ampiamente da noi, soprattutto a livello di 5S, visualizzazione, kaizen, ecc., non offre alle aziende alcuno strumento reale di pianificazione e gestione della produzione.

Di seguito è riportata una descrizione del sistema di pianificazione e gestione della produzione, il più popolare durante l'era sovietica — il Sistema Rodova, e la sua rinascita, con l'obiettivo di risolvere le sfide produttive odierne.

Il Sistema di Pianificazione della Produzione Continua di Novocerkassk, noto anche come Sistema Rodova, è stato creato negli anni '60 del secolo scorso. E, dopo poco tempo, è stato accolto volontariamente dalla stragrande maggioranza del pubblico gestionale più esigente e conservatore – direttori e capi di produzione, pianificatori, dispatcher, e responsabili di reparto (per una comparazione, pensate all'attuale accettazione delle soluzioni ERP…).

Questo è avvenuto grazie alla sua semplicità estrema ed efficienza nell'affrontare le principali sfide produttive: produzione 'just in time', 'nella giusta quantità'; in modo ritmico; con costi minimi; garantendo la massima trasparenza di ciò che accade. La popolarità e la diffusione del sistema erano così elevate che anche oggi 'frammenti' del sistema, per mancanza di alternative migliori, sono ancora utilizzati per la gestione della produzione in molte fabbriche. Ma, lasciatemi notare, non i migliori 'frammenti' e senza effetti significativi.

Tuttavia, il Sistema Rodova, almeno nei suoi elementi principali, può e deve essere utilizzato nelle condizioni moderne. Il come sarà trattato di seguito. Con una descrizione diretta del Sistema Rodova, delle sue componenti, delle sue virtù e limitazioni, e del suo rinnovamento attraverso l'uso dell'IT e delle moderne tecnologie di gestione, inclusi Lean, TOC.

Sistema Rodova

1. Composizione del prodotto. È stata creata una composizione del prodotto "generalizzato" o del prodotto condizionale, che rappresenta una combinazione di tutti i prodotti fabbricati dallo stabilimento. Nell'esempio dell'impianto di Novocherkassk, dove è stato creato il sistema, per il prodotto "generalizzato" è stato preso in considerazione il locomotore elettrico, a questa composizione del prodotto sono stati aggiunti tutte le possibili variazioni, in base al piano di pianificazione delle sue modifiche, sono stati inclusi i pezzi di ricambio, gli assemblaggi e i prodotti fabbricati in cooperazione con altri stabilimenti e beni di consumo. Per casi più complessi, i prodotti condizionali erano considerati complessi giornalieri.
Commento. Il prodotto condizionale non è altro che un planned item o future item dei moderni sistemi ERP.

2. Piano di produzione del prodotto condizionale — programma di produzione. È stato fissato per un periodo piuttosto lungo (ai tempi della creazione del sistema – per un anno, ma con possibilità di modifiche trimestrali), e pubblicato sotto forma di prodotti fittizi, con i loro numeri progressivi dall'inizio dell'anno o dall'inizio della produzione, e legato a ogni prodotto alle date – vedi figura sotto.

3. Pianificazione. Il ciclo della produzione del prodotto fittizio era normalizzato in base alla data di inizio assemblaggio:

a. Il coefficiente di normalizzazione per ogni laboratorio era specifico (a seconda del tempo di anticipazione) ed era «Scorta» nei dettagli.

b. Sottraendo la scorta da tutto l'NzP dell'impianto, il laboratorio otteneva, per ogni dettaglio, il numero del prodotto fittizio, chiuso (assemblato).

c. L'obiettivo del laboratorio è lavorare con un ritmo prestabilito, cioè produrre il dettaglio per il prodotto fittizio con il numero che viene assemblato oggi.

In questo modo, assumendo una produzione uniforme e costante nel corso dell'anno di determinati prodotti fittizi, ogni laboratorio riceveva come piano di produzione un piano di produzione di prodotti finiti, espresso in termini di prodotti fittizi. Negli impianti, ancora oggi in cerca di praticare il Sistema Rodova, veniva chiamato, e viene chiamato in modi diversi: «conto seriale», «serie», «complessi di macchinari» e simili.

Commento

Fermiamoci un attimo sul "zadel", poiché non c'è probabilmente nel panorama teorico e pratico della produzione russa un concetto più mal interpretato – il rovescio della medaglia della popolarità del sistema Rodova. Il "zadel", secondo l'idea di Rodova, rappresenta il livello di NзP, o, per essere più precisi, un'espressione quantitativa del tempo di anticipazione con cui ogni officina deve avviare i componenti per una tempestiva attrezzatura dell'assemblaggio. Ma questo significato "sacrale" è ora perso. Per i professionisti della produzione, il "zadel" è una sorta di valore, spesso ricavato senza criterio, o, cosa peggiore, calcolato secondo la metodologia di Rodova, presupponendo un piano di produzione continuo e stabile, il livello di scorte presso gli stabilimenti consumatori, necessario per il loro funzionamento senza interruzioni. Sì, proprio così, per una produzione continua e ritmica! Non per il mancato rispetto del piano / ordine / ordini nei tempi previsti, ma proprio affinché l'officina consumatrice abbia qualcosa da fare, cioè non resti inattiva. Un "push" nella sua manifestazione peggiore! Ma il "zadel", come pensava Rodova, non è altro che il numero di schede kanban in circolazione, ossia un sistema di estrazione! Maggiori dettagli – qui sotto.

4. Avvio. Per ciascun reparto (e in seguito — sezioni) per la sua nomenclatura dei dettagli è stata costruita la «Scheda di proporzionalità».

La «Scheda di proporzionalità» consisteva in un armadio con tre ripiani (ogni ripiano – un mese) con scomparti, numerati secondo i giorni del mese. Sopra ogni «mese» – i giorni del mese con i piani abbinati a prodotti condizionali. In ogni scomparto – le schede dei dettagli rilasciate dal reparto. Ogni scheda di dettaglio è collocata nello scomparto corrispondente al numero massimo della macchina equipaggiata con quel dettaglio. Quando viene prodotta una nuova partita di dettagli, sulla scheda viene effettuato un segno e viene spostata a destra, nello scomparto, con il numero della macchina per cui la nuova partita di quel dettaglio garantisce la fornitura.

La «Scheda di proporzionalità» nel sistema Rodova – è un oggetto principale, estremamente semplice e visivo per la sincronizzazione inter-reparto, la gestione del reparto e la visualizzazione. Ideologicamente corrisponde a una lavagna di controllo kanban (notiamo che il sistema Toyota all'epoca era ancora in fase di nascita):

— ogni giorno il marcatore «oggi» viene spostato a destra;

— scheda (kanban), vicina al «oggi» — è tempo di avviare (kanban trasferito in produzione), scheda a sinistra di «oggi» — avvio in ritardo.

Commento. L'ideologia della scheda di proporzionalità è simile all'ideologia delle bacheche visive di gestione kanban:

1) scheda del componente — è un kanban in circolazione, con la differenza che non è stata trasferita in produzione, è stata trasferita solo l'informazione che è necessario iniziare a produrre;

2) numero di kanban in circolazione – è un «fondo» nel sistema Rodova. Oppure — livello NzP (non normativo e non regolamentato!) ma dipendente solo dalla domanda esterna (in quel periodo la domanda era pari al piano annuale) e dal tempo di anticipazione della produzione di un particolare componente.

5. Organizzazione della produzione. Le informazioni sulle schede (sui dettagli) vicine a «oggi» venivano trasmesse ai maestri delle rispettive aree. L'avvio dei componenti direttamente nelle aree, la distribuzione dei compiti tra i lavoratori, avveniva in modo simile al punto precedente.

a. Per ciascun postazione sono stati installati armadietti, uno per ogni dieci posti di lavoro (10 operatori). A ciascun posto di lavoro corrispondeva un ripiano con un numero di scomparti pari ai giorni lavorativi nel mese. Sopra ogni scomparto veniva fissato un piano di produzione, espresso in unità condizionali e collegato a date specifiche (allo scomparto). In ciascun scomparto erano collocate le schede operativo-pezzo, associate a un posto di lavoro specifico. Il principio di movimentazione delle schede operativo-pezzo è simile al principio di collocazione delle schede dei pezzi nella scheda di proporzionalità del reparto.

b. Ogni lavoratore ogni sera si avvicinava al proprio ripiano, (autonomamente!) stilava il proprio compito per il giorno successivo a partire dalle schede vicine a "oggi" e lo trasmetteva al caporeparto. Il compito del caporeparto era quello di fornire al posto di lavoro tutto il necessario per realizzare il compito: materiali, strumenti, attrezzature e disegni.

Commento

1. La solita bacheca visiva Kanban a livello di reparto, con l'aggiunta di un "pull" direttamente da parte degli operatori.

2. È importante notare che tale schema può essere applicato dopo il bilanciamento delle capacità e la rigorosa assegnazione delle operazioni (percorsi) ai posti di lavoro. Un'altra analogia con il TPS…

6. Contabilità. Il sistema di contabilità consisteva nella raccolta delle informazioni sul completamento delle operazioni, sui trasferimenti dei dettagli da un reparto all'altro e nell'immissione, manualmente naturalmente, di queste informazioni nelle schede di contabilizzazione delle operazioni e dei dettagli. In questo contesto, l'informazione principale registrata nelle schede non riguardava le scorte, ma il numero progressivo del prossimo prodotto condizionale chiuso. In effetti, le procedure di contabilizzazione erano "comuni", dal punto di vista dell'implementazione nei moderni sistemi IT di contabilità. Ma queste "comuni" procedure sono state sviluppate nel 1961!

7. Monitoraggio generale del lavoro dei reparti di produzione principale veniva effettuato tramite una semplice e logica forma visiva, "Grafica della proporzionalità». Il suo obiettivo principale è dimostrare quanto siano sincronizzati i reparti della produzione principale e quelli "ausiliari" in relazione al ritmo dei reparti assemblatori. Ogni reparto deve puntare a una produzione "Just-in-Time", ovvero la banda grigia di ogni reparto, o i prodotti condizionati chiusi da esso devono essere allineati a "oggi". Qui, l'ultimo prodotto non completato è quello che non è assemblato dal reparto anche solo per un componente. Il ritardo di ogni unità rispetto a "oggi" viene valutato in termini di posizioni di ritardo giornaliere - vedi figura sotto.

Tratto da "Piano-Flusso-Ritmo", A.Rodov, D.Krutyansky. Editore Librario di Rostov, 1964.
Grafici simili sono stati costruiti anche per ogni sezione.

8. Ultimo ma non meno importante elemento del Sistema: modifica del pagamento del lavoro e motivazione per la sincronizzazione con il programma di produzione. Le modifiche sono semplici, ma fondamentali: il costo totale del lavoro del reparto diminuisce proporzionalmente ai giorni di ritardo rispetto al programma. Ad esempio: 1 giorno di ritardo – 1% di riduzione. Inoltre, viene ridotto il costo del lavoro delle sezioni in ritardo, e infine – il costo del lavoro del singolo esecutore. Un grande vantaggio di questa modifica era la sua semplicità e visualizzazione: sia il personale tecnico che quello operativo del reparto potevano vedere in qualsiasi giorno quali perdite salariali avrebbero subito.

Tramonto del Sistema Rodova

Il Sistema Rodova, o Sistema di Pianificazione Operativa Continuativa di Novocherkassk, ha rapidamente guadagnato ampia diffusione in tutto l'Unione Sovietica – secondo alcune stime, era utilizzato da almeno 1500 imprese (dPer fare un confronto, prendete i nostri stabilimenti che attualmente utilizzano il MRP-II o i principi della gestione della produzione TPS per la pianificazione e gestione della produzione!) E non c'è nulla di sorprendente, poiché il Sistema Rodova è stato progettato tenendo conto delle caratteristiche della gestione dei nostri stabilimenti e delle peculiarità della domanda esterna. Allo stesso tempo, quando il TPS stava solo iniziando a svilupparsi e immaginare i sistemi ERP era difficile, Rodova è arrivato autonomamente ai migliori principi Lean di pianificazione e ha costruito (senza computer!) una «giusta» ideologia per la registrazione degli ERP moderni. Certo, non ha condotto una lotta diretta contro il superfluo, ma dove esistono «inutilizzi» così evidenti come nella pianificazione e produzione discontinua? «Inutilizzi» che ancora oggi non hanno perso rilevanza.
 
Tuttavia, il Sistema Rodova, come ente integrato per la gestione della produzione, non è sopravvissuto fino ai nostri giorni. Il sistema era «tagliato» e funzionava in modo estremamente efficace in quelle condizioni: per produzioni consolidate, con processi di sviluppo e lancio di nuovi prodotti ben definiti e non molto rapidi; in un contesto di domanda esterna abbastanza stabile e definita. Nelle condizioni della crisi post-sovietica dell'industria e della perdita di cervelli I manager e il personale tecnico, il Sistema Rodova ha iniziato a funzionare in direzione opposta: contro la produzione. Anche se il sistema prevedeva diverse risorse, non si è riusciti a trovare un 'nuovo Rodova' per adattare il sistema alle nuove condizioni che, in effetti, erano cambiate in modo fondamentale.

1. È emersa una domanda di mercato, con essa l'impossibilità di prevedere un piano di produzione fisso e in qualche modo stabile.
2. È comparso il Cliente, con le sue specifiche esigenze, insieme alla crescita della gamma di prodotti finiti e delle loro varianti, la necessità di passare a piccole serie o produzione singola e la realizzazione di prodotti base modificati su richiesta.
3. Sono emersi concorrenti, inclusi quelli occidentali e orientali, con la necessità di un rapido cambiamento generazionale dei prodotti, di rapida progettazione e immissione sul mercato di nuovi articoli.
4. Di conseguenza di queste incertezze, si è avuto un 'val' di modifiche e cambiamenti progettuali.
5. Di conseguenza, è diventato impossibile definire un prodotto condizionale fisso per l'orizzonte di pianificazione necessario, così come formare e associare a date specifiche un piano di produzione per il prodotto condizionale.

In the changed conditions, the operation of the Rodova system resulted in 90% of the purchased/produced stock remaining in the warehouses of MTS or in the workshops, contributing — for many, a fatal contribution — to the articles on "assets" in accounting balances, while simultaneously disrupting order fulfillment deadlines.

CommentoThe "stocks" of the Rodov system have become so ingrained in the minds of our manufacturers that even now many factories are trying to normalize, create, and track "stocks" in production, work "under stock", "close the series", and stamp out undifferentiated machine kits for the PBS/PROSK assembly shop. Meanwhile, domestic "science" of production management continues to churn out textbooks (and, judging by everything, knowledge) with the collective title "Management of (modern) production", where stocks and methods of their calculation play a huge role.

Ancora una volta: i «margini» del Sistema Rodova non sono un margine, non sono una norma di NзП, né una riserva non diminuita. Questo è un'espressione quantitativa del tempo di anticipo per un componente specifico, calcolato per l'avvio anticipato con l'obiettivo di una consegna «just-in-time» per l'assemblaggio!
Proprio in questo periodo, avendo perso ciò che avevano e non creando nulla di nuovo, i Sistemi di Pianificazione della Produzione sono scomparsi e non sono mai apparsi nella stragrande maggioranza delle nostre fabbriche, soprattutto quelle tradizionali post-sovietiche. Al contrario: alcuni cercano di adattarsi in modo forzato all'MRP-II con i sistemi ERP, altri guardano con invidia ai metodi di gestione kanban e just-in-time, rendendosi conto che non possono sostenere tale approccio, mentre altri, non sempre con successo, cercano di gestire usando i propri sistemi; molti, per lo più, hanno delegato tutta la gestione al dipartimento vendite e agli operai – per questi ultimi, tramite pagamenti a cottimo.

Sistema Rodova. Seconda nascita.

Ma la situazione, compresa quella di mercato, sta cambiando. Attualmente, le imprese di successo, comprese le aziende statali, hanno una domanda stabile per i loro prodotti e possono pianificare non solo per il domani. La diffusione delle idee Lean e la ricerca di efficienza portano le aziende a concentrarsi sulla produzione solo di quei prodotti in cui sono più competenti. E sebbene il numero di modifiche non stia diminuendo, almeno non si tratta più di "ferri da stiro e elicotteri".

E se il Sistema Rodova è così geniale, e oserei affermare che lo è, perché non aggiornarlo e utilizzarlo per gestire determinati tipi di produzione? Soprattutto considerando che Rodova ha integrato al suo interno molte riserve di sviluppo, compresa la possibilità di utilizzarlo anche in situazioni di grande instabilità dell'ambiente produttivo interno ed esterno.
Sviluppo del sistema Rodova, con l'espansione delle sue capacità attraverso tecnologie IT e strumenti Lean/TOS — di seguito.

1. Prodotto condizionale. Dallo prodotto convenzionale, nel senso tradizionale, si dovrà passare a un prodotto su ordinazione, con una sua specifica struttura su ordinazione. Inoltre, oppure simultaneamente a questo (dipende dalla configurazione della domanda e dai prodotti realizzati dall'azienda), si può definire e utilizzare come prodotto convenzionale e set giornaliero o set di produzione. Cioè, un prodotto (un gruppo di prodotti) fabbricati su base giornaliera o secondo il ritmo definito per questa azienda.

2. In qualità di grafico di produzione si utilizzerà il programma di spedizione degli ordini — ordine (prodotto su ordinazione) più data di completamento. Oppure set giornaliero (set di produzione) legato alla data di completamento.

3. Il miglioramento successivo – "previsioni". Dalle previsioni, così come dalla normalizzazione del programma di produzione rispetto alla data di inizio dell'assemblaggio – ci si astiene. Li sostituiamo con una pianificazione dinamica (cioè costante) ., il cui compito principale è calcolare il tempo di anticipazione dinamico (nella pianificazione tenendo conto delle limitazioni), il programma di produzione e il lancio. La pianificazione nel Sistema Rodova era praticamente assente, poiché le condizioni esterne e interne cambiavano lentamente. Pertanto, una volta avviato il flusso, l'obiettivo principale era supportarlo e monitorarlo. La situazione attuale è diversa. Le circostanze, sia interne che esterne, cambiano rapidamente. E la ripianificazione deve essere effettuata quotidianamente. Questo è ciò che i sistemi software e hardware gestiscono perfettamente.

Il concetto di pianificazione dipende dalle esigenze aziendali di ogni impresa, ma gli elementi comuni sono all'incirca i seguenti.

a. Ogni elemento del grafico di produzione — un ordine (prodotto su misura) viene pianificato separatamente, a partire dal prodotto finito, «verso il basso» e «verso sinistra», secondo le specifiche e il ciclo di assemblaggio. Mantenendo il legame di ogni dettaglio, nodo o semifinito con l'ordine principale (vedi figura sotto). In questo modo, ogni officina può vedere l'ordine per cui devono produrre i dettagli e, viceversa, ogni ordine «vede» come vengono realizzati i dettagli specifici per esso. Questo è un piano di produzione «direttivo» (sotto gli ordini del cliente).

Commento sul calcolo delle capacità. A seconda delle caratteristiche dell'azienda, le capacità nel processo di pianificazione potrebbero non essere considerate (in questo caso si calcola il tempo di ciclo per gruppi di prodotti e si esegue il bilanciamento delle capacità secondo il ciclo, utilizzando anche strumenti Lean), oppure la pianificazione viene effettuata tenendo conto delle risorse disponibili, utilizzando anche algoritmi di ottimizzazione.

b. In caso di produzione di prodotti omogenei e di un programma di produzione quasi stabile, è possibile gestire le "riserve" con l'organizzazione di uno schema di lancio pull tramite kanban elettronici. Questa è l'implementazione del piano di «produzione pull-push», perfezionato mediante gli algoritmi «tamburo-buffer-corda» e il sistema di segnalazione a colori del TOC. Vedi figura qui sotto.

4. Scheda di proporzionalità. Dopo la pianificazione automatica (o dopo la generazione automatica di «kanban» per il lancio per rifornire il magazzino intermedio), ogni officina/sezione/posto di lavoro riceve sia il piano di produzione, sia il piano di lancio, delle specifiche parti per ordini specifici — «archivio della proporzionalità» in formato elettronico (Avvio – vedi sotto). Per limitare l'avvio di un numero maggiore di quanto necessario (particolarmente rilevante nel caso di pagamento a cottimo), il piano di avvio è "aperto" alla visione di ogni reparto solo per un periodo fisso – "finestra di avvio", definita per ogni reparto. Nella generazione automatica dei segnali di prelievo, il piano di avvio è limitato solamente ai kanban, formati per il rifornimento del magazzino intermedio. In questo "archivio elettronico", il ruolo della "scheda prodotto" è svolto dalla scheda elettronica "kanban", stampata (con codice a barre) e fungente sia da segnale per l'avvio che da documento di accompagnamento e alternativa (o piena corrispondenza) alla mappa di percorso.

5. Organizzazione della produzione. Nel miglior caso, può essere implementato analogamente al Sistema di Produzione: per ogni posto di lavoro / per ogni operatore viene creato e pubblicato in formato elettronico un piano di avvio. Il piano di avvio è simile a quello presentato sopra, ma con l'indicazione delle operazioni dettagliate (oppure - dei gruppi di operazioni), con un segnale luminoso di prontezza della produzione (disponibilità del processo tecnologico / programma CNC, strumenti, attrezzature, materiali / semilavorati o prodotti finiti dal sito precedente). Successivamente, il caposervizio o l'esecutore stampano il kanban (oppure, l'equivalente sovietico del kanban - la mappa di percorso) dai dati disponibili nella finestra di avvio e in base alla disponibilità, e inizia la produzione. In questa variante, il «Avvio per posti di lavoro» viene pubblicato su un monitor piatto dell'officina / area, oppure, utilizzando touch screen, in modo simile ai terminali di pagamento per servizi mobili e comunali nei supermercati. In quest'ultimo caso, l'accesso ai propri dati è fornito tramite il proprio badge magnetico.

6. Contabilità lancio-uscita, monitoraggio delle operazioni effettuate (se strettamente necessario) il successivo movimento dei componenti attraverso le aree/reparti avviene tramite codifica a barre, scansione dei materiali che passano per l'area kanban o tramite schede di lavoro. Oppure/e — attraverso l'inserimento delle informazioni da parte del maestro/esecutore/controllore BТK tramite "terminali di pagamento". Questo riduce notevolmente il lavoro necessario per il monitoraggio e garantisce un'alta operatività e affidabilità delle informazioni sull'adempimento del piano produttivo nel suo complesso – al momento dell'inserimento delle informazioni, viene automaticamente effettuato il calcolo della "copertura" degli ordini/kit di attività con visualizzazione delle informazioni su "Avvio" (vedi sopra) e "Sincronizzazione" (vedi sotto). Inoltre, in questo caso, ogni esecutore può vedere immediatamente ciò che è stato realizzato durante il turno e, di conseguenza, il denaro guadagnato nella giornata (nel caso di un sistema di pagamento per atto o a tempo con premi).

7. Monitoraggio.

a. Quotidianamente, sulla base del compimento degli ordini di produzione, viene formulata una versione "calcolata" del piano produttivo, secondo il principio: fatto + volume residuo (tempo) di lavoro.

b. «Grafico di proporzionalità», esso — «Sincronia», — è lo strumento principale di controllo del ritmo di lavoro nei reparti, costruito tramite il confronto tra il piano «direttivo» e il piano «di calcolo» del «grafico di proporzionalità» (di seguito).

c. E, come strumento più sottile per un'analisi generale delle forniture, inclusa la reciproca interazione tra fornitori interni nella catena di fornitura — «Stato del fornitore».

Conclusione

Il sistema indicato, conosciuto come Sistema di Pianificazione e Monitoraggio, è stato sviluppato dal nostro team per diversi anni e ha raggiunto una forma e una metodologia definitive entro il 2009. L'anno successivo, durante la continua ricerca delle migliori soluzioni per la pianificazione della produzione, abbiamo riscoperto il Sistema Rodova. Da lì, abbiamo ampliato il concetto con i principi di avvio e monitoraggio: "Avvio" ("Archivio della Proporzionalità"), a livello di officina e di pneumatico, "Sincronizzazione" ("Grafico della Proporzionalità"). Nel frattempo, il concetto descritto è stato implementato con successo sia in ex stabilimenti produttivi che in nuovi: NAZ intitolato a V.P. Chkalov e KnAAZ intitolato a Y.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Elicotteri della Russia"), "GSS" (per quanto riguarda la pianificazione e il monitoraggio dell'approvvigionamento e della multi-livello della catena di fornitura), e altri ancora. I primi di questi hanno utilizzato attivamente il Sistema Rodova.

L'esperienza ha dimostrato che il concetto di pianificazione e monitoraggio presentato sopra, con elementi del Sistema Rodova, riconcettualizzati e basati su nuovi metodi di gestione, può essere implementato rapidamente e utilizzato con successo anche per le produzioni più complesse. Per quelle più semplici, la soluzione sarà più facile, veloce e, idealmente, 'pronta all'uso' (stiamo attualmente lavorando verso questo obiettivo). Inoltre, potrebbe essere realizzata anche dalle stesse imprese, proprio come il sistema Rodova originale. Ma un freno, tradizionalmente, è la presenza di un Cliente in azienda che abbia potere e comprensione, intelligenza e buone ambizioni a livello manageriale medio, e, ultimo ma non meno importante, il livello generale della cultura produttiva. I primi due requisiti sono necessari e sufficienti per il successo, l'ultimo — è determinante per il momento del passaggio a un nuovo sistema.

Sfortunatamente, i livelli primo, secondo e terzo sono attualmente molto inferiori a quelli descritti (tra le righe) dal livello Rodov e Krutyansky del 1961. Anche se molte attrezzature sono nuove, mancano decisamente le risorse umane e dirigenti competenti. Inoltre, c'è una carenza di una semplice cultura produttiva, che va dalla gestione delle linee di produzione e del conteggio elementare nei magazzini e nella produzione, fino ai metodi di gestione del reparto e della produzione generale. Speriamo e lavoriamo in questa direzione affinché la situazione cambi in meglio. Compreso, il ripristino dei metodi sopra descritti.

Fonte: habr.com