In Abbiamo toccato problemi educativi come l'approccio scolastico all'insegnamento e abbiamo anche discusso brevemente della cattiva pratica della formazione. competenze a scapito dell'acquisizione conoscenze. È ora di discutere queste due categorie fondamentali più in dettaglio e capire qual è la differenza fondamentale tra di esse.
Quindi, entrambe le definizioni: competenze (skills) e conoscenze (knowledge), così come il termine molto meno usato regole (rules), nel modo in cui vengono utilizzati dagli esperti nel campo delle risorse umane e del personale, sono state formulate quasi 40 anni fa in un lavoro che si intitola: “Skills, Rules and Knowledge; Signals, Signs and Symbols, and Other Distinctions in Human Performance Models”. Da allora, il framework sviluppato da lui si è notevolmente evoluto, ma faremo riferimento all'originale articolo, che può essere trovato . Il documento è disponibile a pagamento o tramite abbonamento aziendale/accademico, tuttavia, il lettore povero ma curioso troverà sempre un modo per scaricare questo testo gratuitamente.
È interessante notare che, poiché il termine rules di solito sfugge all'attenzione, mentre skills e knowledge continuano a coesistere, spesso si crea una percezione distorta, come se questi ultimi fossero sinonimi. Tuttavia, nella tassonomia di Rasmussen, a tutti loro sono date definizioni abbastanza chiare, e state certi, non dovrebbero essere confuse in nessun modo.
Infatti, studiando il comportamento umano, Rasmussen assegna alle competenze il livello più basso e non troppo lusinghiero. Con un attributo così straordinario come l'automaticità dell'attività sensomotoria in assenza di controllo consapevole, è molto vicina ai riflessi condizionati complessi programmati:
Il comportamento basato sulle competenze rappresenta prestazioni sensomotorie durante atti o attività che, dopo una dichiarazione di un'intenzione, avvengono senza controllo cosciente come modelli di comportamento fluidi, automatizzati e altamente integrati.
Rasmussen colloca il livello delle regole sopra le abilità, pur specificando che il confine tra di esse può essere piuttosto sottile, soprattutto quando le abilità si uniscono in catene. La loro necessità sorge quando una singola abilità non è sufficiente in una situazione specifica e, per raggiungere un risultato, è necessario raggruppare diverse competenze, eseguire azioni a seconda delle condizioni, ovvero seguire le regole sviluppate autonomamente o ricevute da qualcun altro:
Al livello successivo del comportamento basato su regole, la composizione di tale sequenza di subroutine in una situazione lavorativa familiare è tipicamente controllata da una regola o procedura memorizzata, che può essere stata derivata empiricamente in precedenti occasioni, comunicata come istruzione o come una ricetta da altre persone, oppure può essere preparata occasionalmente attraverso una risoluzione consapevole dei problemi e pianificazione.
In questo elenco si possono certamente inserire tutte le best practice tecniche, i white paper e altri how-to, e si devono assolutamente aggiungere le regole stabilite dalla direzione aziendale, comprese quelle introdotte dal team leader locale.
In cima a questa piramide ci sono le conoscenze che si acquisiscono nel momento in cui l'ordinaria visione del mondo crolla: né le abilità né il seguire le istruzioni aiutano, ma nasce la necessità di ricerca e studio di un problema sconosciuto in un contesto insolito:
Durante situazioni sconosciute, di fronte a un ambiente per il quale non sono disponibili know-how o regole di controllo dalle esperienze precedenti, il controllo delle prestazioni deve spostarsi a un livello concettuale più elevato, in cui la prestazione è controllata da obiettivi e basata sulla conoscenza. In questa situazione, l'obiettivo è formulato esplicitamente, sulla base di un'analisi dell'ambiente e degli scopi generali dell'individuo. Viene quindi sviluppato un piano utile, mediante selezione, in modo che vengano considerati diversi piani e il loro effetto testato rispetto all'obiettivo, fisicamente per tentativi ed errori, o concettualmente attraverso la comprensione delle proprietà funzionali dell'ambiente e la previsione degli effetti del piano considerato. A questo livello di ragionamento funzionale, la struttura interna del sistema è esplicitamente rappresentata da un "modello mentale"...
Proprio a questo livello accadono le cose più interessanti: nascono idee imprenditoriali, teorie scientifiche e innovazioni, e vengono formulate regole e metodologie per i livelli inferiori, come ad esempio lo sviluppo di un manifesto Agile.
In conclusione, è necessario prendere la brutta pillola numero uno. Alcuni manager aziendali, soprattutto quelli di livello iniziale e parte degli specialisti IT certificati, credono erroneamente di avere un certo livello di competenze, poiché i primi sembrano prendere decisioni, mentre i secondi hanno superato esami e ottenuto i relativi ruoli di ingegneri. Tuttavia, a una più attenta analisi, si scopre che, nella migliore delle ipotesi, questo rappresenta il limite superiore del livello delle regole: i manager operano sotto gli stessi regolamenti e normative, trovandosi spesso nell'incapacità di modificare procedure aziendali basilari. Allo stesso tempo, molti ingegneri svolgono per anni azioni automatizzate e ripetitive per la configurazione e la messa in opera di attrezzature, e considerano come picco della loro arte la creazione di istruzioni per i principianti.
Qui bisogna prendere la brutta pillola numero due. Il mondo moderno è costruito su un fondamento dell'era industriale, durante la quale dominava il trattamento degli individui come risorse tecniche con caratteristiche note di affidabilità e prestazioni. Non sorprende che l'idea della catena di montaggio sia stata trasferita in varie industrie, dalla medicina alle tecnologie dell'informazione. È logico anche che in questa paradossi si richieda al personale di sviluppare abilità, affinché i dipendenti siano in grado di mantenere il ritmo stabilito e di stare al passo con la catena del "conveyor" nelle aziende. Da chi lavora sulla catena, e persino da chi la gestisce, non sono necessarie particolari conoscenze, qui sono richieste abilità e un rigoroso seguito delle istruzioni.
L'ultima amara miscela numero tre è una diretta conseguenza della pillola numero due. Il fatto è che nella società post-industriale c'è una tendenza alla robotizzazione e all'automazione della produzione e dei servizi. In questo contesto, i lavori tradizionali, ben regolamentati e comprensibili, a livello di competenze e regole, rappresentano target straordinari per l'innovazione: tecnologie cloud, robot consegnatori, piloti automatici, ecc. “minacciano” non solo l'autista della metropolitana o la commessa del negozio, ma anche, allo stesso modo, un ingegnere IT certificato. Di conseguenza, molti lavoratori dovranno acquisire nuove competenze e inseguire certificazioni fresche, oppure dovranno dare il massimo per tentare di saltare in un nuovo ambito di conoscenze.
È ingenuo contrapporre conoscenze e competenze, poiché come senza una base non si può costruire un edificio solido, così senza competenze non si possono estrarre e utilizzare le conoscenze. Parafrasando il titolo di una nota rivista, si può dire che le competenze sono potere e le conoscenze sono evoluzione. Tuttavia, è importante ricordare che allenando solo le competenze, ci condanniamo a lavorare su una catena di montaggio eterna e l'unico modo di uscire da questo circolo vizioso e progredire è acquisire conoscenze.
Fonte: habr.com
