Nell'arte della gestione ci sono molte ricette contraddittorie, e i migliori manager del mondo seguono le proprie regole. Hanno ragione e perché il processo di assunzione nelle aziende leader di mercato è strutturato in questo modo? È necessario fare di tutto per superare le proprie carenze? Perché i team autogestiti spesso non funzionano? Su chi deve spendere più tempo un manager — i migliori o i peggiori dipendenti? Quali sono le domande strane nei colloqui di Google? Ha ragione il capo quando indica come devo svolgere il mio lavoro? Come posso valutare quanto sono bravo come manager?
Se sei interessato alle risposte a queste domande, dovresti leggere il libro di Marcus Buckingham e Curt Coffman "Prima rompi tutte le regole: Cosa fanno diversamente i migliori manager del mondo". Questo libro potrebbe diventare il mio libro di riferimento, ma non ho tempo di rileggerlo, quindi ho fatto un riassunto che voglio condividere con te.
Il libro (, ) è nato come risultato di ricerche empiriche condotte dal Gallup Institute per 25 anni e coinvolgendo oltre 80.000 manager, e della loro elaborazione scientifica. La rivista Time ha incluso il libro nella lista .
Citando la pubblicazione, fornisco riferimenti ad altri libri o materiali che incrociano le idee di questo libro e alcune delle mie conclusioni e riflessioni. In particolare, ho scoperto che il libro del vice presidente delle risorse umane di Google, L. Bock, è praticamente un esempio dell'applicazione delle idee del libro esaminato.
Capitolo 1. Scala
Molte aziende si pongono la domanda di come attrarre i migliori dipendenti e come mantenerli. Ci sono aziende in cui tutti vogliono lavorare. Altre aziende, al contrario, sono poco popolari. Il Gallup Institute ha creato uno strumento che consente di valutare i vantaggi di un datore di lavoro rispetto a un altro.
A seguito di anni di ricerche, il Gallup Institute ha identificato 12 domande che determinano la capacità di attrarre, coinvolgere e trattenere i dipendenti più preziosi. Queste domande sono elencate di seguito.
- So cosa ci si aspetta da me al lavoro?
- Ho a disposizione i materiali e le attrezzature necessarie per svolgere correttamente il mio lavoro?
- Ho la possibilità di dedicarmi ogni giorno a ciò che so fare meglio al lavoro?
- Ho ricevuto negli ultimi sette giorni un riconoscimento o un'approvazione per un lavoro ben fatto?
- Ho la percezione che il mio diretto superiore o qualcun altro in azienda si prenda cura di me come persona?
- C'è qualcuno al lavoro che incoraggia la mia crescita?
- Ho la sensazione che il mio parere venga preso in considerazione al lavoro?
- Le mie attività (obiettivi) aziendali mi fanno percepire l'importanza del mio lavoro?
- I miei colleghi considerano un dovere svolgere un lavoro di qualità?
- Uno dei miei migliori amici lavora nella mia azienda?
- Negli ultimi sei mesi qualcuno ha parlato con me del mio progresso al lavoro?
- Ho avuto nel corso dell'ultimo anno opportunità di apprendimento e crescita nel mio lavoro?
Le risposte a queste domande determinano la soddisfazione del dipendente per il proprio posto di lavoro.
Gli autori affermano che esiste una correlazione tra le risposte a queste domande (cioè la soddisfazione dei dipendenti) e il successo commerciale dell'unità organizzativa. L'influenza maggiore su queste domande è esercitata dalla personalità del diretto superiore.
L'ordine delle domande è importante. Le domande sono disposte in ordine crescente di importanza: prima il dipendente prende coscienza delle proprie mansioni e del proprio contributo, poi capisce quanto si integri nel team, e infine come può crescere in azienda e apportare innovazioni. Le prime domande soddisfano bisogni più basilari. Possono essere realizzati bisogni più elevati, ma senza i bisogni fondamentali tale struttura non sarà sostenibile.
Di recente, presso LANIT, sono stati condotti sondaggi per valutare l'impegno dei dipendenti. questi sondaggi sovrappongono molto a quanto scritto in questo libro.
Capitolo 2. La saggezza dei migliori manager
Il fondamento del successo dei migliori manager consiste nell'idea sottostante qui indicata.
Le persone cambiano raramente. Non perdere tempo cercando di infondere in loro ciò che non hanno naturalmente. Cerca di scoprire ciò che è già in loro.
Il ruolo del manager è composto da quattro attività principali: selezionare le persone, formulare le proprie aspettative riguardo al loro lavoro, stimolarle e svilupparle.
Ogni manager può avere il proprio stile. Per l'azienda, non deve importare come il manager raggiunge i risultati: l'azienda non deve imporre uno stile e delle regole uniche.
Spesso si possono incontrare i seguenti consigli errati per i manager:
- selezionare le persone giuste in base alla loro esperienza, intelligenza e aspirazioni;
- formulare le proprie aspettative, delineando ogni azione richiesta al subordinato;
- motivare la persona, aiutandola a identificare e superare le proprie carenze;
- sviluppare il lavoratore, dandogli l'opportunità di imparare e progredire nella carriera.
Invece, gli autori suggeriscono di ricordare che le persone non cambiano e di utilizzare i seguenti quattro principi fondamentali.
- I lavoratori devono essere selezionati in base alle loro capacità, non solo all'esperienza, intelligenza o forza di volontà.
- Quando si formulano le aspettative, è necessario definire chiaramente il risultato desiderato, non elencare il lavoro passo dopo passo.
- Motivando il subordinato, ci si deve concentrare sui suoi punti di forza, non sulle debolezze.
- Una persona deve essere sviluppata, aiutandola a trovare il proprio posto, e non solo a salire al livello successivo della carriera.
Capitolo 3. Primo principio: seleziona in base al talento
Che cos'è il talento?
Gli autori scrivono che nel processo di crescita, fino ai 15 anni, si forma il cervello di una persona. Durante questo periodo si sviluppano le connessioni tra i neuroni e si crea una rete di strade rapide. Alcune connessioni ricordano autostrade, altre strade abbandonate. Questa rete di strade mentali diventa un filtro attraverso cui una persona percepisce il mondo e reagisce ad esso. Forma pattern comportamentali che rendono ogni persona unica.
Una persona può apprendere nuove conoscenze e abilità. Tuttavia, nessun corso di formazione può trasformare una strade mentale deserta in un'autostrada.
Il filtro mentale determina i talenti innati di una persona. Il talento si manifesta in azioni che si compiono frequentemente. Secondo gli autori, il segreto per svolgere al meglio il proprio lavoro è che i talenti del dipendente siano adatti al suo ruolo.
Perché qualsiasi compito venga eseguito in modo impeccabile, è necessario un talento, poiché in ogni lavoro si ripetono determinati pensieri, sentimenti o azioni. Questo significa che le migliori infermiere hanno talento così come i migliori autisti, insegnanti, camerieri e assistenti di volo. Nessuna maestria è possibile senza talento.
Le aziende spesso si guidano da stereotipi, valutando i candidati per un lavoro in base alla loro esperienza, intelligenza e determinazione. Tutto questo, ovviamente, è importante e utile, ma non tiene conto del fatto che solo i talenti richiesti sono prerequisiti per il successo in qualsiasi ruolo. Un attaccante della NHL ha bisogno di determinati talenti, un sacerdote di altri, un'infermiera di altri ancora. Dato che il talento non può essere acquisito, è più importante selezionare in base al talento.
Un manager può cambiare un subordinato?
Molti manager credono di sì. Gli autori del libro sostengono che le persone cambiano poco e che cercare di imporre su di esse ciò che non gli è proprio è una perdita di tempo. È molto meglio scoprire in loro ciò che hanno già. Ignorare le caratteristiche individuali è insensato. Esse dovrebbero essere sviluppate.
Da qui deriva la conclusione che occorre prestare maggiore attenzione al processo di assunzione e, in misura minore, contare sui programmi di formazione. Nel libro nel capitolo 3 si scrive che Google spende "per il reclutamento il doppio della media delle aziende, se calcolato in percentuale sul budget delle spese per il personale". L'autore è convinto: "Se riallocate le risorse per migliorare l'efficacia del reclutamento, otterrete un ritorno maggiore rispetto a quasi qualsiasi programma di formazione".
Ho sentito un'idea interessante in devopspro 2020: prima di imparare qualcosa di nuovo, non solo devi capire l'essenza dell'innovazione, ma devi anche innanzitutto dimenticare (o disimparare a fare) ciò che è vecchio. Alla luce dell'ipotesi degli autori sulla presenza di "vie mentali" in ognuno di noi, il processo di riapprendimento può essere molto difficile, se non del tutto possibile.
Come sviluppare una persona?
In primo luogo, puoi aiutare a scoprire talenti nascosti.
In secondo luogo, puoi aiutare ad acquisire nuove conoscenze e competenze.
L'abilità è uno strumento. La conoscenza è ciò di cui una persona ha consapevolezza. Le conoscenze possono essere teoriche ed empiriche. Le conoscenze empiriche devono essere apprese guardando indietro ed estraendo l'essenza. Il talento sono autostrade veloci. Per esempio, per un contabile, è l'amore per la precisione. Gli autori categorizzano i talenti in tre tipi: talenti di realizzazione, talenti di pensiero, talenti di interazione.
Competenze e conoscenze aiutano a gestire situazioni standard. La forza delle competenze è che possono essere trasmesse. Tuttavia, se il talento è assente, in caso di insorgenza di una situazione non standard, è probabile che la persona non riesca a far fronte. Il talento non può essere trasmesso.
Un esempio di conoscenze empiriche è la cultura della scrittura dei post-mortem, ovvero un'analisi onesta e aperta delle situazioni in cui qualcosa è andato storto.
Per la cultura dei post-mortem in Google, vedere e . Scrivere un post-mortem è un momento delicato per chi partecipa al processo e solo nelle aziende dove è realmente costruita una cultura di apertura e fiducia, un dipendente può non avere paura di imparare dai propri errori. Nelle aziende dove tale cultura non esiste, i dipendenti ripetono costantemente gli stessi errori. E gli errori in Google accadono eccome. .
La cultura dei post-mortem in Etsy è - .
Competenze, abitudini, atteggiamenti di vita, energia
Nella vita utilizziamo molti termini senza davvero comprenderne il significato.
Il concetto di "competenza" è emerso nell'esercito britannico durante la Seconda Guerra Mondiale per definire i migliori ufficiali. Oggi è spesso utilizzato per descrivere le caratteristiche di buoni manager e leader. Le competenze consistono in parte in abilità, in parte in conoscenze, in parte in talenti. Tutto questo è mescolato tra loro, alcune caratteristiche possono essere insegnate, altre no.
La maggior parte delle abitudini è talento. Puoi svilupparle, combinarle, rafforzarle, ma la forza sta nel riconoscere i tuoi talenti, anziché negarli.
Gli atteggiamenti di vita, ad esempio, positività, cinismo, ecc. – sono talenti. Questi atteggiamenti non sono migliori né peggiori di altri. Per diverse professioni, ci sono atteggiamenti di vita più adatti. Ma bisogna capire che cambiarli è quasi impossibile.
L'energia interna di una persona rimane invariata ed è determinata dal suo filtro mentale. L'energia è determinata dai talenti di realizzazione.
Quando si descrive il comportamento umano, gli autori consigliano di concentrarsi sulla definizione precisa delle competenze, delle conoscenze e dei talenti. Questo eviterà tentativi di modificare ciò che, per sua natura, non può essere cambiato.
Chiunque può cambiare: ognuno può imparare, ognuno può diventare un po' migliore. Il concetto di competenze, conoscenze e talenti aiuterà semplicemente un manager a capire quando è possibile un cambiamento radicale e quando no.
Nell'azienda Amazon, ad esempio, l'intero processo di assunzione ruota attorno . Il processo di colloquio è strutturato in modo tale che a ciascun intervistatore viene assegnato il compito di analizzare il candidato per verificarne la conformità a uno o più principi.
È molto interessante anche leggere le lettere annuali del fondatore di Amazon, Jeff Bezos, dove si rivolge continuamente ai principi fondamentali, spiegandoli e sviluppandoli.
Quali miti possiamo sfatare?
Mito 1. Il talento è una qualità unica (raramente presente). In realtà, ogni persona ha i propri talenti. Spesso, però, le persone non trovano il modo di applicarli.
Mito 2. Alcuni ruoli sono così facili che non richiedono talenti. Spesso i manager giudicano tutti in base a se stessi e pensano che tutti aspirino a una promozione, considerando parte dei ruoli come poco prestigiosi. Tuttavia, gli autori ritengono che molte persone abbiano talenti per professioni non prestigiose e ne siano orgogliose, ad esempio le camerieri, ecc.
Come trovare talenti?
È necessario prima capire quali talenti sono necessari. Comprendere questo può essere difficile, quindi si può iniziare a concentrarsi sui fattori chiave in ognuna delle principali categorie di talenti (realizzazioni, pensiero, interazione). Concentratevi su di essi durante il colloquio. Scoprite se la persona possiede questi talenti quando richiedete referenze. Per quanto meraviglioso possa essere il curriculum del candidato, non scendete a compromessi accettando l'assenza di talenti fondamentali.
Per capire quali talenti vi servano, studiate i vostri migliori collaboratori. Gli stereotipi possono crearvi dei problemi. Uno dei principali stereotipi è che il meglio sia l'opposto del cattivo. Gli autori sostengono che non sia così e non si può comprendere il successo capovolgendo la sconfitta. Il successo e il fallimento sono sorprendentemente simili, mentre il risultato neutrale è un'anomalia.
Nel libro nel capitolo 3 scrive: «L'approccio ideale al reclutamento non è semplicemente assumere nomi celebri nel proprio campo, il miglior specialista di vendite o l'ingegnere più intelligente. Bisogna trovare coloro che avranno successo proprio nella vostra organizzazione e far sì che tutti intorno a loro facciano lo stesso».
Vedi anche e .
Capitolo 4. La seconda chiave: impostare obiettivi corretti
Gestione a distanza
Come fare affinché i subordinati svolgano i propri doveri se non potete controllarli costantemente?
Il problema è che sei responsabile del lavoro dei tuoi subordinati, ma loro svolgono il lavoro senza la tua supervisione diretta.
Ogni organizzazione esiste per raggiungere un obiettivo specifico: ottenere risultati. Il compito principale di un manager è ottenere risultati, non rivelare il potenziale del team, ecc.
Per concentrare una persona sul risultato, è necessario impostare correttamente gli obiettivi e puntare al loro raggiungimento. Se gli obiettivi sono chiaramente definiti, non ci sarà bisogno di «muovere le gambe con le mani». Ad esempio, un preside può concentrarsi sui punteggi e sulle valutazioni degli studenti, mentre un manager alberghiero può focalizzarsi sulle impressioni e sulle recensioni dei clienti.
Ogni subordinato definirà meglio il mezzo per raggiungere il risultato in base alle proprie peculiarità. Questo approccio incoraggia i collaboratori a farsi carico delle proprie azioni.
Nel libro L'autore scrive: «Diamo alle persone un po' più di fiducia, libertà e autorità di quanto sia comodo per voi. Non siete nervosi? Dunque, non avete dato abbastanza». Anche L. Bok sostiene che, naturalmente, ci sono esempi di aziende di successo con un basso livello di libertà, ma in futuro tutti i migliori, talentuosi e motivati professionisti preferiranno lavorare in aziende con un alto livello di libertà. Dunque, dare libertà è una scelta pragmatica. Certo, dipende dall'orizzonte di pianificazione che hai e dalle categorie con cui pensi.
Credenze comuni sbagliate
Perché molti manager cercano di definire i metodi e non gli obiettivi? Alcuni esperti ritengono che ci sia un'unica strada giusta per risolvere ogni problema.
Ogni tentativo di imporre il «metodo unico» è destinato a fallire. In primo luogo, non è efficiente: il «metodo unico» può entrare in conflitto con le uniche vie del pensiero di ogni persona. In secondo luogo, è distruttivo: avere risposte pronte ostacola lo sviluppo di uno stile di lavoro unico, per il quale una persona è responsabile. Infine, questo approccio annulla l'apprendimento: stabilendo ogni volta una regola, si libera la persona dall'obbligo di scegliere, e la scelta, con tutte le sue conseguenze imprevedibili, è una fonte di apprendimento.
Alcuni manager ritengono che i loro subordinati non siano abbastanza talentuosi. In realtà, molto probabilmente assumono senza tenere conto delle specificità del ruolo, e quando le persone iniziano a fare bene, scrivono tomi di istruzioni. Questa politica è possibile, ma inefficace.
Alcuni manager credono che la loro fiducia debba essere guadagnata: si approcciano alle persone con pregiudizi.
Molti pensano che non tutti gli obiettivi possano essere formulati.
In effetti, molti risultati sono difficili da definire. Tuttavia, gli autori ritengono che quei manager che hanno adottato questo approccio si siano semplicemente arresi troppo presto. A loro avviso, anche gli aspetti più inquantificabili possono essere definiti in termini di risultati. Può essere difficile, ma è meglio investire tempo nella definizione del risultato piuttosto che nella stesura di infinite istruzioni.
Come assicurarsi che gli obiettivi siano corretti? Provate a rispondere a domande come: cosa è buono per i vostri clienti? cosa è buono per la vostra azienda? l'obiettivo si adatta alle caratteristiche individuali dei vostri dipendenti?
Capitolo 5. Terza chiave: concentrati sui punti di forza
Come fanno i migliori manager a realizzare il potenziale di ciascun lavoratore?
Concentrati sui punti di forza e non fissarti sui deboli. Invece di estirpare i difetti, sviluppa i punti di forza. Aiuta ogni persona a ottenere di più.
Miti sulle trasformazioni
L'idea che in ogni persona ci sia un potenziale pari e che ciascuno di noi possa scoprirlo se lavora duramente è un mito. Questo contraddice il fatto che ognuno ha la propria individualità. Un altro mito comune è che bisogna lavorare duramente sulle debolezze ed eliminare i difetti. In realtà, non è possibile migliorare ciò che non esiste. Le persone spesso soffrono nei rapporti quando si cerca di migliorarle, quando vengono messe davanti ai propri errori, e così via.
«Non comprendendo le differenze tra le conoscenze e le abilità insegnabili, e i talenti che non possono essere insegnati, questi 'mentori' iniziano a 'guidare la persona sulla vera strada'. Alla fine, tutti perdono: sia il subordinato che il manager, poiché il risultato non si ottiene comunque.
«I migliori manager cercano di individuare i punti di forza di ciascun subordinato e aiutarli a svilupparli. Sono convinti che l’importante sia assegnare alla persona il ruolo giusto. Non seguono le regole. E trascorrono la maggior parte del tempo con i loro migliori dipendenti».
La cosa principale è distribuire i ruoli
«Ognuno può fare almeno una cosa meglio di migliaia di altre persone. Ma, sfortunatamente, non tutti trovano l'occasione per utilizzare le proprie capacità». «La scelta del ruolo in base alle capacità più spiccate è una delle leggi non scritte del successo dei migliori manager».
I buoni manager, quando si uniscono a un nuovo team, agiscono così:
«Interrogano ogni dipendente sui propri punti di forza e di debolezza, sugli obiettivi e sui sogni. Studiano l'atmosfera nel team, osservano chi supporta chi e perché. Notano i piccoli dettagli. Poi, naturalmente, dividono il team tra chi rimarrà e chi, sulla base di queste osservazioni, dovrà trovare un'altra collocazione. Ma la cosa principale è che aggiungono una terza categoria: «persone trasferibili». Questo si riferisce a individui che possiedono talenti notevoli, ma per qualche motivo non realizzati. Trasferendo ciascuno di loro in un'altra posizione, i migliori manager danno il via libera a queste capacità.
Gestione non secondo le regole
I migliori manager violano quotidianamente la regola d’oro: tratta le persone come vuoi essere trattato. «I migliori manager credono che si debba trattare una persona come lei vorrebbe essere trattata».
Come identificare le esigenze? «Chiedi ai tuoi subordinati quali sono i loro obiettivi, cosa vogliono raggiungere nella posizione attuale, quali traguardi di carriera aspirano a raggiungere, quali obiettivi personali vorrebbero condividere».
«Senti quali tipi di riconoscimenti sono necessari per il lavoratore: preferisce il riconoscimento pubblico o quello espresso privatamente, per iscritto o verbalmente? Quale pubblico è per lui il migliore? Chiedigli quale è stato il riconoscimento più prezioso del suo successo che ha ricevuto. Perché è stato questo a rimanergli impresso. Scopri come valuta le vostre relazioni. Come accresce le sue competenze. Ha avuto in passato mentori o colleghi che lo hanno aiutato? Come ci sono riusciti?
Tutte queste informazioni devono essere annotate accuratamente.
Sulla motivazione:
Dedica più tempo ai tuoi migliori dipendenti
«Più energia e attenzione investi nelle persone talentuose, maggiore sarà il ritorno. In altre parole, il tempo che spendi con i migliori è il tuo tempo più produttivo».
Investire nei migliori è giusto, poiché il miglior lavoratore merita maggiore attenzione in base ai propri risultati.
Investire nei migliori è il modo migliore per imparare, poiché il fallimento non è l'opposto del successo. Spendendo tempo a capire i fallimenti, non troverai una soluzione di successo.
«Studiare l'esperienza altrui è sicuramente utile, ma è davvero necessario concentrarsi sui propri migliori collaboratori. Come realizzarlo? Dedica il più tempo possibile ai dipendenti più di successo. Inizia a chiedere come raggiungono il loro successo».
Non cadere nella trappola del pensiero medio. «Fissate un obiettivo elevato nel calcolo del miglior risultato. Rischi di sottovalutare notevolmente le possibilità di miglioramento. Concentrati sui migliori performer e aiuta il loro sviluppo».
Quali sono le cause di un lavoro scadente? Gli autori ritengono che le principali cause possano essere le seguenti:
- mancanza di conoscenze (risolvibile con la formazione),
- motivazione errata.
Se queste cause non ci sono, il problema risiede nell'assenza di talento. «Ma non esistono persone ideali. Nessuno possiede tutti i talenti necessari per avere successo completo in un ruolo specifico».
Come attenuare le carenze? Si può creare un sistema di supporto o trovare un partner complementare.
Se una persona partecipa a un corso di formazione, questo, almeno, le consente di comprendere i propri compiti, capire quali qualità possiede e quali no. Tuttavia, secondo gli autori, sarebbe un errore cercare di adattarsi al modello di un manager ideale. Non puoi acquisire talenti che non hai. Invece, prova, ad esempio, a trovare un partner complementare, come Bill Gates e Paul Allen, Hewlett e Packard, e così via.
Conclusione: bisogna cercare un modo per trarre vantaggio dai propri punti di forza, piuttosto che rimanere bloccati nel tentativo di sviluppare qualità che non si possiedono.
Tuttavia, spesso le aziende ostacolano tale partnership puntando all'espansione delle competenze, allo sviluppo delle qualità deboli, ecc. Uno degli esempi più significativi è il tentativo di creare un team autogestito, basato sull'importanza esclusiva del gruppo e rifiutando le qualità individuali. Gli autori sostengono che alla base di un team efficace devono comunque esserci le individualità, che comprendono i propri punti di forza e li sfruttano al massimo.
A volte capita che non si riesca a collaborare con una persona. In questo caso, l'unica opzione potrebbe essere spostare l'esecutore e trasferirlo in un altro ruolo.
Questa sezione si ricollega fortemente al capitolo 8 del libro .
Capitolo 6. Quarto chiave: trova il posto giusto
Sforzandosi, saliamo ciecamente verso l'alto
Secondo gli stereotipi accettati, la carriera deve svilupparsi seguendo un percorso prestabilito. Un dipendente deve costantemente salire di grado. Ai gradi di carriera sono legati la retribuzione e i privilegi. Questo è il cosiddetto principio di avanzamento professionale.
«Nel 1969, Lawrence Peter nel suo libro 'Il Principio di Peter' avvertiva che, se si segue ciecamente questo percorso, alla fine ogni persona salirà fino al livello della propria incompetenza».
Questo sistema di avanzamento professionale si basa su tre false premesse.
«Innanzitutto, l'idea che ogni gradino della scala sia solo una versione più complessa del precedente è errata. Se una persona ha gestito con successo i propri compiti a un certo livello, questo non significa affatto che ripeterà il suo successo salendo di qualche gradino più in alto».
In secondo luogo, si deve ritenere prestigioso il gradino superiore.
In terzo luogo, si suppone che maggiore sia l'esperienza diversificata, meglio è.
«Create degli eroi in ogni ruolo. Fate in modo che qualsiasi ruolo, eseguito con brillantezza, diventi una professione degna di riconoscimento».
«Se un'azienda vuole che tutti i suoi dipendenti dimostrino competenze, deve trovare modi per ispirarli a migliorare la loro qualifica. Definire per ogni ruolo il livello di competenza è un modo estremamente efficace per raggiungere questo obiettivo». Il sistema dei livelli di competenza è un'alternativa alla scala di carriera. Tuttavia, ciò non funzionerà se il sistema di ricompense è legato solo alla scala di carriera e ignora il sistema dei livelli di competenza.
«Prima di iniziare a sviluppare un piano di retribuzione, considerate un aspetto. L'eccellente esecuzione di un ruolo semplice vale di più di un lavoro mediocre a un livello più alto della scala di carriera tradizionale. Un buon assistente di volo è più prezioso di un pilota mediocre». «Per tutte le posizioni, dovete creare un piano in cui la ricompensa per alti livelli di competenza in posizioni inferiori corrisponda alla ricompensa per bassi livelli di competenza nelle posizioni più elevate della scala di carriera».
Considerando che i dipendenti possono lasciare l'azienda in qualsiasi momento per un'altra, e che in generale spetta al dipendente prendere il controllo della propria carriera, qual è dunque il compito del manager?
I manager allineano il campo di gioco
«Per svolgere con successo il proprio ruolo, i manager hanno bisogno di metodi come la creazione di nuovi eroi, la definizione di livelli di competenza progressivi e una gamma di premi. Questi metodi consentono di creare un'atmosfera lavorativa in cui denaro e prestigio sono distribuiti in tutta l'azienda. Se ogni lavoratore sa che ha molteplici opzioni aperte, allora il benessere economico e il prestigio smettono di essere fattori decisivi nelle decisioni. Ora chiunque può scegliere la propria carriera in base alla conoscenza dei propri talenti».
Il manager tiene uno specchio
I migliori manager comunicano regolarmente con i dipendenti, discutendo i risultati e i piani. «I migliori manager usano anche il metodo delle 360 gradi, il profilo psicologico dei dipendenti o sondaggi tra i clienti».
Riguardo al feedback:
- Capitolo 7
Gli autori identificano tre caratteristiche principali di questa comunicazione: la regolarità degli incontri, ogni incontro inizia con una revisione del lavoro svolto e la comunicazione avviene faccia a faccia.
Sin dai tempi antichi, i manager si chiedono: «Dovrei comunicare brevemente con i miei subordinati? O le relazioni amichevoli portano a una mancanza di rispetto?» I manager più progressisti rispondono affermativamente alla prima domanda e negativamente alla seconda». «Lo stesso vale per il trascorrere del tempo libero con i tuoi dipendenti: se non vuoi, non è necessario. Tuttavia, se non contraddice il tuo stile, un pranzo condiviso e una uscita al bar non danneggeranno il lavoro, a condizione che «valuti i tuoi subordinati in base ai risultati delle loro performance professionali».
Se un dipendente fa qualcosa di sbagliato, ad esempio arriva in ritardo, la prima domanda dei migliori manager è «Perché?»
Nella ricerca Google ha cercato di determinare quali fattori influenzano l'efficacia di un team. Secondo loro, l'aspetto più importante era che all'interno del team si sviluppasse un'atmosfera di fiducia e sicurezza psicologica. Questo significa che i dipendenti non hanno paura di correre rischi e sanno di non essere soggetti a ostracismo per un errore. Ma come si ottiene la sicurezza psicologica? Nell'articolo Viene fornito un esempio in cui un manager parla al suo team della sua grave malattia, portando così la comunicazione a un altro livello. Ovviamente, per fortuna, non tutti hanno gravi patologie. Secondo la mia esperienza, un ottimo modo per unire il team è lo sport. Se ci si è allenati insieme e si è riusciti a ottenere un risultato, poi si comunica in modo completamente diverso anche nel lavoro (vedi, ad esempio, come abbiamo partecipato a o ).
I manager forniscono una rete di sicurezza
La scala professionale implica che non ci sia ritorno. Questo scoraggia le persone dal conoscere se stesse e dall'esperimentare. Un buon approccio per garantire la sicurezza per il dipendente è il periodo di prova. Il dipendente deve capire che il periodo di prova gli consente di tornare alla posizione precedente, se in nuovo ruolo non riesce. Non deve essere una vergogna, non deve essere considerato un fallimento.
L'arte dell'amore esigente
Licenziare le persone non è facile. Come comportarsi quando una persona non riesce costantemente a svolgere i propri compiti? Non esiste una soluzione universale.
«I migliori manager valutano il lavoro dei loro subordinati in termini di raggiungimento del miglior risultato, quindi l'amore esigente non ammette compromessi. Alla domanda «Qual è il livello di prestazione inaccettabile?» questi manager rispondono: «Qualsiasi prestazione che oscilla attorno alla media senza alcuna tendenza al miglioramento». Alla domanda «Quanto a lungo bisogna tollerare tale livello di prestazione?» rispondono: «Non molto a lungo».
«I migliori manager non nascondono i propri sentimenti. Capiscono che solo la presenza o l'assenza di talento crea schemi duraturi. Sanno che, se sono stati provati tutti i metodi per combattere una cattiva prestazione e la persona continua a non adempiere ai propri doveri, significa che non ha i talenti necessari per questo lavoro. La continua insufficienza è «una questione di non conformità, non di stupidità, debolezza, disobbedienza o mancanza di rispetto».
I dipendenti possono rifiutarsi di affrontare la realtà. Ma i migliori manager devono cercare di dare al dipendente ciò che si adatta maggiormente, anche se questo significa licenziarlo.
Questa sezione si ricollega fortemente al capitolo 8 del libro .
Capitolo 7. Chiavi in azione: guida pratica
«Ogni manager di talento ha il proprio stile, ma tutti condividono un obiettivo comune: indirizzare i talenti dei propri subordinati verso un risultato commerciale. E le quattro chiavi — selezione basata sul talento, identificazione degli obiettivi giusti, focalizzazione sui punti di forza e ricerca del ruolo giusto — li aiutano in questo».
Come identificare il talento durante un colloquio?
L'obiettivo è identificare schemi di comportamento ricorrenti. Pertanto, un buon modo per farlo è porre domande aperte riguardo a quelle circostanze che potrebbe affrontare in un nuovo posto di lavoro e consentire alla persona di esprimersi attraverso la propria scelta. «Ciò che appare frequentemente nelle sue risposte riflette il modo di agire della persona in una situazione reale».
Una domanda molto buona è del tipo: «Fai un esempio di una situazione in cui tu…». In questo caso, è preferibile dare priorità alle risposte che vengono in mente per prime. «I dettagli sono meno importanti della presenza di un esempio concreto, che è venuto in mente spontaneamente al candidato». «Pertanto, basa le tue conclusioni sulla concretezza e sulla spontaneità dell'esempio».
«L’apprendimento veloce è un indicatore chiave di talento. Chiedi al candidato in quale lavoro è riuscito a ambientarsi rapidamente».
«Ciò che fa piacere a una persona è la chiave dei suoi talenti. Pertanto, chiedi al candidato cosa gli dà maggiore soddisfazione, quali situazioni gli danno energia e in quali circostanze si sente a suo agio».
Un altro modo è identificare domande a cui i migliori dipendenti rispondono in modo speciale. Ad esempio, agli insegnanti deve piacere quando gli studenti mettono in discussione le loro parole. Queste domande possono essere scoperte nei dialoghi con i propri subordinati di maggior successo.
In Amazon (e in molte altre aziende di top livello) il processo di assunzione si basa su quelli che vengono chiamati domande comportamentali — vedi la sezione Colloquio di persona. Inoltre, queste domande ruotano attorno ai valori aziendali, formulati in forma di .
Consiglio anche il libro e per coloro che vogliono capire come funziona il processo di assunzione di specialisti tecnici e manager di prodotto nelle aziende come Google, Amazon, Microsoft e altre.
Gestione delle performance
Per rimanere aggiornati, gli autori consigliano di incontrare ogni dipendente almeno una volta a trimestre. Questi incontri dovrebbero essere semplici, focalizzati sul futuro e i risultati dovrebbero essere annotati.
Domande da porre al dipendente dopo l'assunzione o all'inizio dell'anno
- Cosa ti è piaciuto di più nel tuo lavoro precedente? Cosa ti ha portato qui? Cosa ti tiene in azienda? (Se la persona è lì da molto tempo).
- Quali sono, secondo te, i tuoi punti di forza (competenze, conoscenze, talenti)?
- E riguardo ai difetti?
- Quali sono i tuoi obiettivi nel lavoro attuale? (Specificare numeri e scadenze).
- Con quale frequenza ti piacerebbe discutere con me dei tuoi successi? Preferisci raccontarmi come ti senti riguardo al lavoro, o preferisci che io ti faccia domande?
- Hai obiettivi e piani personali di cui vorresti parlarmi?
- Qual è stata la migliore ricompensa che hai mai ricevuto? Cosa ti è piaciuto così tanto?
- Hai mai avuto partner o mentori con cui hai lavorato in modo più produttivo? Perché pensi che questa collaborazione sia stata vantaggiosa per te?
- Quali sono i tuoi obiettivi di carriera? Quali competenze vorresti acquisire? Ci sono compiti particolari che ti piacerebbe affrontare? In che modo posso aiutarti?
- C'è qualcos'altro relativo all'efficacia del nostro lavoro insieme che non abbiamo toccato?
In seguito, è utile tenere regolarmente incontri con ogni dipendente dedicati alla pianificazione dei risultati. Durante l'incontro, si discutono prima le seguenti domande (10 minuti).
«A. Quali azioni hai intrapreso? Questa domanda richiede una descrizione dettagliata del lavoro svolto negli ultimi tre mesi, inclusi dati numerici e scadenze.
V. Cosa di nuovo hai scoperto? Qui possono essere annotate nuove conoscenze acquisite durante corsi di formazione, mentre preparavi una presentazione, durante una riunione o semplicemente leggendo un libro. Indipendentemente da dove provengano queste conoscenze, fai in modo che il dipendente possa monitorare autonomamente il proprio apprendimento.
C. Con chi sei riuscito a costruire relazioni di partnership?
Poi si discutono i piani futuri.
D. Qual è il tuo obiettivo principale? Su cosa si concentrerà il dipendente nei prossimi tre mesi?
E. Quali nuove scoperte avete in programma? Quali nuove conoscenze intende acquisire il dipendente nei prossimi tre mesi?
F. Quali relazioni di partnership desideri sviluppare? Come intende il dipendente ampliare le proprie connessioni?
È utile registrare le risposte alle domande e confrontarle ad ogni incontro. «Discutendo successi, difficoltà e obiettivi, cerca di concentrarti sui punti di forza. Formula aspettative che siano adatte a quella persona».
In seguito, il dipendente potrebbe voler discutere percorsi alternativi di sviluppo della carriera.
«A questo proposito, utilizza le cinque domande dedicate allo sviluppo della carriera.
- Come puoi descrivere il tuo successo nel lavoro attuale? Puoi misurarlo? Ecco cosa ne penso (tuoi commenti).
- Cosa c'è del tuo lavoro attuale che ti definisce come persona? Cosa dice questo delle tue competenze, conoscenze e talenti? La mia opinione (tuoi commenti).
- Qual è l'aspetto del tuo lavoro attuale che ti attrae di più? Perché?
- Quali aspetti del lavoro ti creano le maggiori difficoltà? Cosa dice questo delle tue competenze, conoscenze e talenti? Come possiamo affrontare questa situazione?
- Hai bisogno di formazione? Cambio di ruolo? Un sistema di supporto? Un partner complementare?
- Qual è il tuo ruolo ideale? Immagina di essere già in quel ruolo: è giovedì, sono le tre del pomeriggio, cosa stai facendo? Perché ti piace così tanto questo ruolo?
Ecco cosa ne penso (tuoi commenti).
«Nessun dirigente può costringere un subordinato a lavorare in modo produttivo. I manager sono dei catalizzatori».
Ogni dipendente deve:
Osservare sempre se stesso quando possibile. Usa tutti i tipi di feedback forniti dall'azienda per comprendere meglio chi sei e come ti percepiscono gli altri».
«Riflettere. Ogni mese, per 20–30 minuti, pensa a tutto ciò che è accaduto nelle ultime settimane. Cosa sei riuscito a ottenere? Cosa hai imparato? Cosa ami e cosa non sopporti? Come tutto questo ti caratterizza e quali sono i tuoi talenti?
- Scoprire il nuovo in se stessi. Col passare del tempo, la vostra visione delle vostre abilità, conoscenze e talenti si espanderà. Utilizzate questa comprensione ampliata per candidarvi ai ruoli adatti a voi, diventare un migliore partner e scegliere la direzione della vostra formazione e sviluppo.
- Espandere e rafforzare le connessioni. Identificate quali tipi di relazioni vi si addicono di più e iniziate a costruirle.
- Tenere traccia dei risultati. Annotate quali nuove scoperte avete fatto.
- Portare valore. Venendo al lavoro, non potete non influenzare la vostra azienda. Grazie a voi, il vostro luogo di lavoro può diventare un po' migliore o un po' peggiore. Fate in modo che sia migliore.
Raccomandazioni per le aziende
A. Concentratevi sui risultati. Il compito principale è formulare l'obiettivo stabilito. Ogni persona deve trovare i mezzi più adatti per raggiungere questo obiettivo. I manager devono rispondere dei risultati dell'indagine tra i dipendenti su 12 domande (vedi l'inizio del post). Questi risultati sono indicatori importanti.
B. Apprezzate l'esecuzione perfetta in ogni lavoro. Nelle aziende solide, ogni lavoro eseguito in modo impeccabile è rispettato. È anche necessario lavorare sui livelli di competenza e registrare mensilmente o trimestralmente i record personali.
C. Studiate i migliori dipendenti. Le aziende forti imparano dai loro migliori collaboratori. Queste aziende hanno preso l'abitudine di studiare le esecuzioni perfette.
D. Formate sulla gestione dei migliori manager.
- Insegnate ai leader a usare le quattro chiavi dei migliori manager. Sottolineate in particolare la differenza tra abilità, conoscenze e talenti. Assicuratevi che i manager comprendano che, per un'esecuzione perfetta di qualsiasi lavoro, è necessario un talento, che è qualsiasi modello rinnovabile di pensiero, sentimenti e azioni, e che il talento non può essere insegnato.
- Modificate il processo di assunzione, le descrizioni delle mansioni e i requisiti per i curriculum, tenendo conto dell'importanza del talento.
- Rivedete il vostro sistema di formazione affinché rifletta le differenze tra conoscenze, abilità e talenti. Una buona azienda comprende cosa può insegnare e cosa no.
- Rimuovi dagli programmi di formazione tutti gli elementi correttivi. Invia i tuoi dipendenti più talentuosi a acquisire nuove conoscenze e competenze che si integrano con i loro talenti. Smetti di mandare persone meno talentuose ai corsi di formazione dove devono essere "aiutati".
- Fornisci feedback. Ricorda che ricerche approfondite, profili individuali o sistemi di "premi per il lavoro" saranno utili solo se aiutano la persona a comprendere meglio se stessa e a trarre vantaggio dai propri punti di forza. Non usarli per identificare le debolezze da correggere.
- Implementa un programma di gestione delle prestazioni.
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Devo ammettere che il libro inizialmente mi ha fatto impazzire. Ma dopo averlo riflettuto, si è formata un'immagine complessiva e ho cominciato a capire meglio perché alcune cose funzionavano o non funzionavano nelle mie relazioni con i dipendenti e quale direzione prendere. Con sorpresa, ho scoperto di comprendere come funziona il processo di assunzione nelle migliori aziende del mondo, perché nello sport aziendale prosperiamo e cosa devo ottimizzare nel mio team.
Sarei grato se nei commenti poteste condividere link a esempi di pratiche di aziende di successo che risuonano con le idee del libro.
Fonte: habr.com
