Il futuro «padre» della cosmonautica sovietica, Sergei Korolev, è al centro. La sua passione per l'aviazione è nata in gioventù, quando si è iscritto a un circolo di planatori. Affrontò ancora dure prove, ma il fervore giovanile lo accompagnò per tutta la vita. Nota: la fotografia è stata colorata con di Mail.ru. La loro rete neurale ha fatto molto meglio, rispetto a, ad esempio, questo .
«Si può fare in fretta, ma male, oppure lentamente, ma bene. Dopo un certo periodo, tutti dimenticheranno che è stato fatto in fretta, ma ricorderanno che è stato fatto male. E viceversa.»
Sergei Korolev, costruttore
A queste parole non ci sarebbe nulla da aggiungere. Ma dopo aver letto questa citazione potrebbero sorgere domande, e qui, dopotutto, non siamo in una raccolta di «citazioni di persone di successo», quindi mi permetto comunque di continuare. Chi di noi non si è mai trovato di fronte al dilemma tra ottenere risultati immediati e garantire un lavoro di alta qualità? Ebbene, Sergei Korolev, una delle figure chiave nella storia dell'esplorazione dello spazio da parte dell'umanità, avrebbe molto da dirvi.
Il destino di Korolev è straordinario. Fin da giovane si appassionò alla tecnologia aeronautica, e questo è uno di quei casi in cui la consueta affermazione dei biografi «il suo destino era predestinato fin dalla tenera età» sembra giustificata. Come in ogni epopea su un eroe senza paura, affrontò incredibili prove: finì nei campi del GULAG, nelle miniere d'oro, dove rischiò seriamente la vita, ma grazie all'intercessione di un altro leggendario pioniere dell'aviazione sovietica, Tupolev, perse «solo» 13 denti e la salute per il resto della sua vita relativamente breve; tuttavia, come ogni vero eroe di una grande epopea, le prove non lo schiacciarono né lo resero più astioso, e forse proprio queste esperienze lo aiutarono a convincersi che la vita è troppo breve per avere paura di sognare. Proprio Korolev divenne l’uomo sotto la cui guida fu sviluppata la tecnologia che permise di portare il primo uomo nello spazio. Si può tranquillamente definire Korolev il «padre» dell'astronautica pratica. In soli 6 anni, lui e il suo team compirono un balzo dallo sviluppo di missili balistici intercontinentali alla creazione del veicolo spaziale con equipaggio «Vostok-1»! Come vedremo più avanti, quest'uomo sapeva come gestire il tempo e la disciplina.
Lancio del primo razzo balistico R-1. 1948. Foto di TASS.
Solo 13 anni dopo, Korolev con il suo inconfondibile copricapo accoglie già un uomo che è stato nello spazio.
Perché ho scelto Korolev come punto di riferimento nella scrittura di questo articolo? Perché il suo metodo di lavoro è molto simile, nello spirito e in parte anche nella realizzazione, ai principi dell'ingegneria del software e alle migliori pratiche nello sviluppo software. Di Toyota, il costruttore automobilistico giapponese, è stato scritto un libro chiamato "Toyota DNA", che ha introdotto al lettore occidentale la filosofia di lavoro di questa azienda; da questo libro, oltre ad altro, si può apprendere il cosiddetto "metodo scientifico" di lavoro: prima di apportare una modifica, costruisci un'ipotesi, definisci le metriche e il modo per ottenerle, misura tutto e dopo aver effettuato le modifiche verifica la tua supposizione, e se le metriche sono migliorate, allora la modifica può essere scalata. È sorprendente, ma lo stesso metodo è stato implementato molto prima della pubblicazione dei manuali sui principi di gestione di Toyota, a migliaia di chilometri di distanza dal Giappone, nelle steppe del Kazakistan e negli uffici di progettazione di Mosca, in un team guidato da Sergei Korolev. Poteva lui pensare che ciò che faceva in modo puramente intuitivo, 20-30 anni dopo, sarebbe stato descritto nei manuali giapponesi: per esempio, la pratica in cui un leader non gestisce dal "castello alto", ma raccoglie tutti i dati su un'area specifica e si reca sul posto, è chiamata in Giappone "gemba" (現場) — per Korolev era una norma non scritta.
Preparazione pre-lancio del razzo «Vostok»
Ha suddiviso l'intero processo di sviluppo in tre parti: «progettazione — produzione — collaudo», ponendo particolare attenzione all'ultimo passo. Il team guidato da Korolev era composto da centinaia di gruppi di lavoro, ognuno dei quali si occupava del proprio piccolo segmento di attività. Ogni operazione nell'ufficio progettazione era controllata da due persone — in parte, un precursore del moderno «pair programming». È interessante notare che Korolev aveva un atteggiamento realistico e scettico nei confronti della natura umana, e sosteneva la creazione di un sistema in grado di rilevare tempestivamente eventuali malfunzionamenti. Ecco quale conversazione ricorda uno dei suoi subordinati: ««Il tester non ha il diritto di sbagliare», continuava a ripetermi. «Ma un uomo non è una macchina», non ero d'accordo con lui. «Esatto, ma per non perdere gli errori di un individuo, è necessario creare un sistema organizzativo che escluda questo errore, un sistema che permetta di rilevarlo e correggerlo in tempo. E questo sistema deve essere creato da voi come tester, e deve proteggerci dagli errori».«Non ti ricorda una catena CI/CD?»
«Frog» come scelta e filosofia di lavoro
Ma scendiamo un attimo con i piedi per terra, dai divini che conquistano lo spazio a noi, il personale di ufficio, che lavora sulle spalle degli atlantidi. Ci sono alcune cose che probabilmente uniscono tutti i moderni lavoratori del fronte degli uffici. E scommetto che non più tardi di qualche giorno fa siete stati impegnati nel lavoro in attività che vengono chiamate «spegnimento incendi» o «tappatura buchi» (si prega i professionisti dei vigili del fuoco e dei sarti di interpretare queste espressioni in chiave metaforica). Spesso, in questo processo, si sviluppano soluzioni finalizzate a un risultato urgente: una riparazione immediata, una piccola correzione, un'implementazione rapida di una funzione aggiuntiva. La causa di un «incendio» può essere un guasto, un bug trovato, e così via, l’eterno «il cliente ha chiesto». In gergo tecnico, queste soluzioni vengono chiamate «quick fixes», in russo — «костыль». Penso che molti di voi, di tanto in tanto, abbiano bisogno di creare «cuscinetti»; in casi trascurati tale necessità diventa una caratteristica cronica del lavoro.
Aggiungi a questo ritmo della vita adulta, quando hai un lavoro, studi serali, lavori extra, cucinare, corsi di riqualificazione; famiglia, andare a fare la spesa, visitare i parenti; per apparire a 85 come Pozner, praticare sport finché sei in tempo; incontrare amici, leggere le notizie, essere sempre aggiornati, auto-sviluppo, provare a fare impresa, iscriversi a un corso di danza; mentre il numero di canzoni non scritte continua a crescere, e un vecchio appartamento di due stanze diventa una gabbia - significa che bisogna cercarne uno nuovo, ordinare mobili, traslocare. Certamente, in tutto questo caos non si può dimenticare il sonno e le vacanze. Questa lista può continuare quasi all'infinito. Le generazioni precedenti avevano una lista altrettanto lunga, ma eravamo nell'era pre-internet. Oggi, siamo passati da semplicemente occupati a diventare i cagnolini di Pavlov, a cui arrivano decine di notifiche push sia durante che dopo la giornata lavorativa, almeno su due dispositivi. Come osserva Steve Glaveski nella sua , «notifiche dall'app Facebook sono molto simili a quelle chiamate con cui il noto fisiologo una volta evocava riflessi condizionati nei cani.» Lo stesso autore fornisce un estratto da uno studio condotto dai ricercatori dell'Università della California a Irvine: «dopo che una notifica ci ha costretto a passare a un'altra attività, potremmo impiegare fino a 23 minuti per tornare alla precedente.«. Questo accade probabilmente perché le distrazioni istantanee ci allontanano da uno stato che lo psicologo Mihaly Csikszentmihalyi ha definito «stato di flusso». Viene chiamato flusso perché in questo stato ti immergi così tanto nell'attività che sei mentalmente completamente coinvolto, senza pensieri esterni che ostacolino la creatività — in tale stato il mare inizia a sembrare «fino alle ginocchia» e il lavoro porta gioia — Csikszentmihalyi chiama questa esperienza psicologica «esperienza ottimale». Se non resistiamo alla tentazione di rispondere immediatamente a un'e-mail, ci allontaniamo dallo stato di flusso e ci vorranno quasi trenta minuti per rientrare! Allora, senza girarci intorno — ci riconoscete?
I tentativi di fare molte cose contemporaneamente e l'aumento dei ruoli che l'uomo moderno si attribuisce portano a una mente eccessivamente saturata di informazioni. Daniel Kahneman nel suo noto libro «Thinking, Fast and Slow» («Thinking… Fast and slow«) spiega piuttosto semplicemente che tutto ciò che occupa spazio nella «memoria operativa» riduce la capacità di pensare. Questa potrebbe essere una delle ragioni per cui prendiamo decisioni così scadenti e, di conseguenza, lavoriamo male e viviamo in modo poco qualitativo.
Un altro effetto che ne deriva è che il ritmo della nostra vita è troppo veloce. Più precisamente, lo percepiamo come troppo veloce e, di conseguenza, desideriamo risultati rapidi. Un collega del settore come esempio della condizione attuale del mercato dei libri e dei testi in generale, dove le persone si preoccupano sempre meno di scrivere testi interessanti, freschi e di qualità. Tra l'altro, anche lui utilizza il termine «flusso», ma in un contesto opposto: nei media online, comprese le reti sociali, le informazioni si sono già trasformate in un flusso infinito, il ciclo di vita di un articolo è quindi drasticamente ridotto: oggi il testo può arrivare in cima, ma domani, al massimo fra 3 giorni, nessuno se ne ricorderà più. E la presenza di questo flusso infinito, da un lato, distrae l'attenzione dei lettori, mentre dall'altro — priva gli autori della motivazione per scrivere con riflessione (io mi impegno e continuo a dedicare settimane alla scrittura di questo tipo di testi!).
Si crea una situazione in cui non ci lasciamo abbastanza tempo per lavorare con qualità, da un lato, perché abbiamo perso la capacità di concentrarci, e dall'altro — perché desideriamo risultati immediati. Da qui può derivare la psicologia del «tappare buchi».
Riflettendo su tutto questo — e su quello che facciamo non solo nel lavoro, ma anche nella vita — ho iniziato a pensarci seriamente quando, durante il giorno, ho accidentalmente cancellato alcuni dati dal database, e quella sera ho affrettato i lavori e ho fatto ridere mia moglie due volte, forando il muro nel posto sbagliato. Ho cominciato a osservare, e ho realizzato che sia io che le persone intorno a me facciamo costantemente un cattivo lavoro, principalmente perché infrangiamo il principio aureo: "misura sette volte — taglia una sola!". Poiché sono un neo-patente, uno dei primi esempi che mi viene in mente riguardo questo è il comportamento di molti guidatori sulle strade. Non vi è mai capitato che, appena ottenuta la patente, abbiate iniziato a odiare molto di più le persone in generale? E vi siete improvvisamente resi conto di quanto siano pericolosi molti guidatori? Non si tratta del fatto che io guidi lentamente o cose simili. È semplicemente che sembra che i conducenti di tutte queste auto che ti tagliano la strada in una strada buia, accelerano in una stradina con un limite di 5 km/h o ti "soffiano sul collo" in autostrada, stiano semplicemente giocando con la teoria delle probabilità — perché prima o poi qualcosa andrà storto, e il "dopotutto" non funzionerà. Proprio questo "dopotutto" — in altre parole, la pigrizia di pensare e di prendere precauzioni — è la terza ragione per cui la qualità di quello che facciamo nel lavoro e nella vita ne risente.
Chiamalo «Principale»
Non riesco a lasciar andare il tema della guida — mi scuso, ma ci tengo. Quando ho imparato a guidare, avevo bisogno di imparare a guidare così bene in tre settimane, partendo da zero, da superare l'esame di circa 40 minuti al primo tentativo. Durante queste 3 settimane, praticamente ogni mattina mi trovavo al volante di un'auto scolastica. Al terzo giorno, il mio istruttore, vedendo lo stress che la guida mi stava causando, mi ha esclamato: «Le persone una volta erano davvero più stabili psicologicamente«Non so se si possa generalizzare così, ma ammetto che potrebbe essere vero. Almeno, quando si leggono storie su persone delle generazioni precedenti (fino al periodo post-bellico), a volte si ha l'impressione che fossero davvero persone più complete rispetto a noi. Non siamo certo dei dei, in generale. La stessa impressione è emersa anche nello studio della personalità di Sergey Korolev.
Preparando questo materiale, ho «setacciato» brani di diversi ricordi di persone che hanno lavorato con Korolev e mi è sembrato sorprendente quanto fossero unanimi nel descrivere con rispetto e ammirazione i loro incontri con il Capo, o «S.P.» (da «Sergej Pavlovič» — chiamare Korolev per nome nei documenti era, se ho capito bene, vietato). Era severo, esigente e nervoso, ed esplodeva con la stessa facilità con cui si calmava, e una volta calmato, si posava affettuosamente sulla spalla con parole di conforto come: «E che botta ti ho dato ieri!» Ma i pregi di questo uomo di bassa statura, un po' in carne, con un viso deciso, una voce un po' rauca e acuta, uno sguardo penetrante e una vivacità nei movimenti e nella camminata superavano chiaramente le sue debolezze agli occhi dei suoi contemporanei. Studiare la sua vita può offrire alcuni utili insegnamenti per noi.
Si può mai offendersi per quest'uomo?
Sergej Korolev era davvero un leader — ossia, una persona che ha visto un grande obiettivo, credeva in sé stesso, si assumeva la responsabilità delle proprie parole e azioni, era consapevole dei principi che lo guidavano e di cosa si aspettava dai propri collaboratori. Nelle varie storie raccontate dai suoi sottoposti, si può vedere Korolev nel ruolo di una persona che non ha paura di affrontare questioni complesse, offre ai suoi collaboratori abbastanza libertà creativa di azione («Ho notato che iniziava a fidarsi sempre di più dei suoi più stretti collaboratori e concedeva loro libertà di azione. Evidentemente, capiva che un controllo eccessivo inibisce l'iniziativa del dipendente, ostacolandolo nel diventare un vero esperto e leader nel proprio campo.«), apprezza le persone forti («Amava le persone tenaci, capaci di esprimere e difendere la propria opinione, il proprio diritto.«), non ha paura di riconoscere i propri errori (l'astronauta Alexei Leonov racconta di come, mentre si trovava in orbita, prese una decisione contraria agli ordini di Korolev e, spiegando le motivazioni del suo gesto al Capo in presenza di alcune persone, sentì dire: «Ma Aleksey ha ragione…«), non cerca di dimostrare la propria superiorità («Anche quando il suo interlocutore si dimostrava in errore, Sergei Pavlovich non lo sottolineava mai, né lo rimproverava. Non considerava mai sbagliato commettere errori.«), intenzionalmente «accende» discussioni e mette in conflitto le persone con opinioni opposte, per generare verità nel dibattito; non dimentica di esprimere gratitudine («Tra noi c'era un razzo intercontinentale montato su carrelli tecnologici. Assicuratosi che tutto fosse finito, Sergei Pavlovich, nonostante la sua gravitas, si è chinato, quasi toccando il pavimento con le mani, è passato sotto il razzo verso di noi, ci ha stretto la mano e ci ha ringraziato per il lavoro.«), non ha paura di criticare il proprio lavoro («Ma nelle successive mezz'ore ho dovuto sentire altri commenti critici. «Questo volo non è riuscito, ci siamo preparati male» - riguardo a un volo che tutti ritenevano un successo. «Costruzione non valida» - riguardo a una struttura che era andata nello spazio con successo più volte. Tutto questo è stato detto in modo naturale e quotidiano.«) e condividere pensieri intimi con i propri cari («Sergei Pavlovich non era una persona riservata; condivideva sempre le sue idee, sogni e sentimenti. Amava riflettere e sognare ad alta voce riguardo allo spazio.«).
Rapporto col tempo
Il direttore del club di volo chiese un giovane Korolev: «Quando finirete il vostro primo aliant?» E ricevette in risposta: «Non voglio che sia il primo. Voglio che sia il migliore!»»
Negli anni '20, i club di volo divennero una passione travolgente per i giovani sovietici dopo che Lev Trotsky si rivolse al popolo dicendo «Diamo ali!» — intendendo dire «Il Paese dei Soviet ha bisogno di aerei propri!» È qualcosa di simile all'attuale interesse per le tecnologie dell'intelligenza artificiale, se permettete. .
E c'era anche una persona con un atteggiamento particolare nei confronti del tempo. Infatti, le attività che Korolev affidava ai suoi collaboratori richiedevano un ritmo di sviluppo molto rapido. Per avere un'idea della velocità del lavoro svolto dalla sua eterogenea squadra, composta da decine di gruppi di diversi istituti, si può ricordare che, ad esempio, il dispositivo per fotografare il lato nascosto della Luna («Луна-3») è stato progettato, realizzato, testato e lanciato in 6 mesi — e non sorprende, perché probabilmente solo a queste velocità si potevano raggiungere gli ambiziosi obiettivi del progettista. I sottoposti di Korolev, come lui stesso, lavoravano dall'alba a notte fonda, spesso senza giorni di riposo e festività. Non tollerava ritardi e odiava procrastinare le decisioni o i lanci dei razzi.
Foto scattata dal dispositivo «Луна-3»
Eppure, in determinate circostanze, Korolëv è stato il primo a richiedere uno spostamento della scadenza. C'erano due motivi che costringevano quest'uomo di volontà ferrea, energico e incredibilmente laborioso a non rispettare i termini: garantire la sicurezza delle persone e la qualità del lavoro. In una delle riunioni ha detto chiaramente: «Quale protezione adottare — questo lo deciderete meglio di me e senza di me. Ma vi prego di ricordare fermamente le scadenze, l'affidabilità e la sicurezza assoluta delle persone"«. È stato proprio lui a introdurre, invece di controlli a campione (come è consuetudine nella produzione in serie), ampie prove di controllo per i veicoli spaziali. Korolëv dedicava la massima attenzione alle prove e cercava di trasmettere questo stesso spirito ai suoi collaboratori; uno di essi scrive: «Ma qualcosa è accaduto, qualcosa non va… Il collaudatore deve immediatamente fermare il lavoro, analizzare a fondo le cause dell'evento e adottare misure per risolvere i problemi emersi. In questo caso, il risparmio di tempo passa in secondo piano.» Un altro membro del team ricorda come Korolev reagì alla scoperta di gravi malfunzionamenti nel sistema di atterraggio, che portò tutta la squadra fuori programma, tanto che il tempo di ritardo previsto era molto inferiore a quello reale: «E mai una volta il Capo progettista si è innervosito, non ci ha ripresi, noi collaudatori. Poi, dopo il volo, quando gli astronauti atterrarono in sicurezza, disse: «Ecco come bisogna agire. Se c'è anche il minimo dubbio, fermati, chiarisci e risolvi il problema». Questo consiglio ce lo siamo sempre ricordati.»
In questo, Korolev stesso faceva da esempio ai suoi dipendenti. Dedica molto tempo alla visione dei film di volo. Pensava attentamente a tutte le decisioni importanti, ascoltando prima le opinioni altrui, annotandole e concludendo la riunione con le parole: «Tutto chiaro per voi, ma io devo riflettere«. E tutto ciò nonostante non fosse il tipo di dirigente che si attribuiva solo i successi: era il primo a informare il «superiore» di ritardi e insuccessi, prendendosi la responsabilità.
Sergei Korolev, Alexei Leonov, la moglie di Yuri Gagarin, Valentina, Yuri Gagarin e Grigory Postnikov
Cosa possiamo estrarne?
«Non si può più chiedere alle persone di lavorare più velocemente e meglio. Rimane solo da inginocchiarsi di fronte a loro e chiedere gentilmente».
Sergej Korolëv
Se si guarda alle affermazioni e alle azioni di Korolëv, i suoi principi di lavoro possono essere riassunti in alcuni fondamenti essenziali.
Parla Sergej Korolëv.
«Non affrettarti»
Se ci si pensa, molte decisioni errate vengono prese perché fatte in uno stato di fretta. Vedi che qualcosa non va e provi a sistemarlo in fretta. Ti suona familiare? Scommetto che ognuno ha una storia da raccontare su come, in tutta fretta, ha peggiorato la situazione.
«Pianifica abbastanza tempo»
Nonostante la sua insaziabilità e le ambizioni oltremondane che sembravano provenire dalla fantascienza, Korolev non era uno di quei personaggi che promettono di completare qualcosa in un batter d'occhio, per poi rendersi conto che per portare a termine tali compiti ci vorrebbe cinque volte di più. Una volta, durante una visita in Germania, in cui l'obiettivo era visionare i razzi V-2, il suo superiore gli chiese quanto tempo fosse necessario per copiare questi razzi. Qualcuno degli ingegneri rispose: «20 elettricisti e un mese di lavoro». Korolev valutò diversamente i tempi: «Un Istituto Nazionale di Ricerca e un nuovo settore industriale«E molti di voi hanno risposto in modo simile? Credo che i vostri superiori abbiano sentito più spesso qualcosa come '3 ore', per poi dover attendere 3 giorni per i risultati.
«Fai il lavoro con qualità, non fare affidamento sul 'chi lo sa'»
Uno dei principali peccati degli esseri umani moderni: fare tutto in fretta per spuntare una voce e liberarsi di un compito fastidioso. Ricorda: se qualcosa può andare storto, andrà sicuramente storto (questo principio è conosciuto come legge di Murphy ed è descritto su Wikipedia come un 'principio filosofico scherzoso'. Non vedo nulla di scherzoso in esso. A proposito, questa 'legge' è stata inventata dagli ingegneri aeronautici). Non lasciare mai troppe variabili casuali. Se vedi un punto debole, assicurati di avere un controllo e una protezione.
«Non affrettarti nelle riflessioni, ma prendi decisioni rapidamente avendo sufficienti informazioni»
Per molti di noi, la principale misura della qualità del lavoro è la velocità di esecuzione. Questa visione deve essere ripensata, affinché l'indicatore sia un'alta velocità di esecuzione progettato, ma non per la preparazione della soluzione. Tuttavia, nel caso di questioni critiche (ogni settore ha le sue), la velocità non dovrebbe essere affatto un punto di riferimento. Quello che conta è la qualità, ovvero la sicurezza che la soluzione sia stata testata a fondo e che avrà una buona probabilità di funzionare in modo relativamente fluido e, nei momenti critici, in modo impeccabile.
Certo, non si può dire che dalla velocità come metrica si possa o si debba completamente prescindere. Esistono, dopotutto, compiti diversi e, come si suol dire, non c'è una pillola universale per tutti i mali. Ad esempio, nella fase di prototipazione, è proprio la velocità a fare la differenza. Ma anche nella fase di produzione, essa gioca un ruolo cruciale per le aziende. Non si può sempre andare troppo in profondità nei dettagli, altrimenti si rischia di rimanere bloccati; mentre si prende una decisione, tutto intorno cambia mille volte — è come cercare di vedere un elefante guardando solo la sua proboscide. Bisogna semplicemente perseguire elevate velocità di apprendimento, reazione e decisione con i metodi giusti. Lo stesso Korolev sapeva cogliere le informazioni al volo: riusciva a comprendere le sfumature con un semplice sguardo sui piani generali (questo gli era reso possibile dalla sua vasta base di esperienze e dal grande background, oltre che dai processi chiari in azienda e da un'intuizione naturale nel processo decisionale).
Ma questo non è un articolo per risolvere tutti i problemi in una volta sola, né contiene istruzioni specifiche, bensì un principio generale: costruiamo per secoli! Costruire non più velocemente, ma meglio. Pensateci: sulla ISS volano ancora con i "Soyuz" progettati dal team di Korolev! Le migliori cose non vengono create con un semplice clic, richiedono tempo. Se state impiegando molto tempo a sviluppare una soluzione, non lo state sprecando, state facendo ciò che è necessario. Tornando al tema della letteratura: Lev Tolstoj ha scritto e riscritto "Guerra e Pace" per 6 anni. Ci sono anche fonti che dicono che ha riscritto manualmente il testo del romanzo 8 volte. Un lavoro egiziano, ma la cosa principale è che non è un lavoro di Sisifo. E un ottimo esempio di giusto approccio al proprio lavoro.
Lev Tolstoj all'inizio (a sinistra) e alla fine della scrittura di "Guerra e Pace"
So che ci sono diverse obiezioni a quanto detto. Ad esempio, CI/CD, agile e lean sono stati creati proprio per identificare i problemi in tempo. Ma se nella tua testa regna il caos, anche con tutti questi strumenti ci sarà spazio per la superficialità. Qualcuno potrebbe dire che nel lavoro reale spesso non hai scelta: devi semplicemente fare e non fare domande. Sono d'accordo e posso ricordare esperienze simili dal mio passato. In uno dei miei lavori precedenti, ci occupavamo dell'analisi dei dati dei clienti e preparavamo report analitici. Spesso, nei report già pronti, dovevamo cambiare, aggiungere o rifare qualcosa per compiacere le richieste momentanee del cliente. Siamo arrivati al punto in cui mi hanno detto di analizzare un nuovo set di dati e di inviare il report in poche ore. Allora dissi direttamente al mio capo: "Posso farlo bene, ma la scadenza dovrà essere posticipata, oppure posso farlo rapidamente, ma allora non garantisco la qualità dei dati. Decidi tu". Mi è stato detto di fare in fretta. Ho dato il mio assenso e ho fatto in fretta — si trattava pur sempre di un lavoro che non metteva in pericolo la vita delle persone, quindi, in caso di errori, il mio capo sarebbe dovuto rispondere davanti al cliente, mentre la mia coscienza sarebbe rimasta pulita.
Quindi non parlo di questo. So benissimo com'è la vita reale. Ma guardando me stesso e molte altre persone attorno a me, si ha voglia di fare uno sforzo per orientarsi verso la sostenibilità di ciò che si fa e verso la consapevolezza che, se manca tempo per risolvere un problema, ci si trova fondamentalmente di fronte a una scelta: fare bene o fare in fretta. Bisogna essere pronti al fatto che per tutta la vita ci sarà sempre qualcuno che richiederà il lavoro scadente ma veloce. Fai in fretta quello, spegni rapidamente il fuoco lì. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, c'è solo una persona che ti spinge costantemente, ti costringe a muoverti, a prendere decisioni sbagliate e a fare un lavoro superficiale. È te stesso.
Fonti
Quando scrivevo l'articolo, ho utilizzato informazioni da memorie di autori quali:
Kryukov S. S., Voltsifin A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maksimov G. Yu., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparceva B. E.
Tutti i ricordi menzionati sono stati raccolti nel libro «S.P. Korolëv. Scienziato. Ingegnere. Uomo. Ritratto creativo attraverso i ricordi dei contemporanei» («Nauka», 1986), i cui materiali sono stati resi disponibili pubblicamente dal progetto (per cui esprimo la mia sincera gratitudine). Ho inoltre tratto alcune informazioni da varie interviste con l'astronauta Leonov A. A. e dal libro di memorie dell'astronauta Grechko G. M., il cui testo è disponibile su .
Fonte: habr.com
