Ti sei mai trovato in una situazione in cui le esigenze della tua azienda crescevano, ma non avevi le persone giuste per soddisfarle? Cosa dovresti fare in una situazione del genere? Dove puoi trovare persone con le competenze necessarie e ne vale davvero la pena?
Poiché questo problema, a dire il vero, non è nuovo, esistono già delle soluzioni. Alcune aziende ricorrono all'outsourcing e attraggono specialisti da organizzazioni esterne. Altre ampliano la propria area di ricerca e si avvalgono dei servizi delle agenzie di reclutamento. Altre ancora trovano persone inesperte e le formano autonomamente.
Uno dei nostri progetti più seri per formare analisti di sistemi partendo da zero è stato probabilmente la School of Systems Analysis, di cui Kirill Kapranov ha parlato all'evento tenutosi a novembre. Tuttavia, prima di entrare nel progetto, abbiamo deciso di condurre un esperimento: abbiamo preso una persona inesperta e abbiamo cercato di trasformarla in un analista di sistemi che soddisfacesse i nostri requisiti. Di seguito, illustriamo come abbiamo formato l'analista e il risultato.
Ho incontrato Dasha su , organizzato dai dipendenti di Alfa-Bank. Lo stesso giorno, mi è stata offerta l'opportunità di farle da mentore e di occuparmi dell'inserimento degli analisti partendo da zero. Ho accettato.
L'inserimento è iniziato a ottobre. Nel complesso, non è stato molto diverso dall'inserimento di un analista di sistemi esperto (ulteriori dettagli sul reclutamento, l'inserimento e lo sviluppo degli analisti di sistemi presso Alfa-Bank sono disponibili nella presentazione di Svetlana Mikheeva su Dasha e io abbiamo dovuto affrontare le stesse fasi: creare un piano di 100 giorni, sottoporci a una valutazione intermedia e completare con successo un periodo di prova. Tuttavia, ogni fase presentava sfide uniche.
piano da 100 giorni
Creiamo un piano di 100 giorni per ogni nuovo analista. Delinea gli obiettivi del nuovo dipendente e i parametri per valutarne i risultati. Ma mentre gli obiettivi e i parametri per gli specialisti esperti sono più o meno chiari (dato che disponiamo di un database integrato per i piani), che tipo di obiettivi si possono stabilire da zero per un analista? Beh, a parte ricordare i nomi di tutti, cosa facciamo effettivamente qui e dove mangiare qualcosa.
Per rispondere a questa domanda, abbiamo organizzato un incontro con i responsabili. Abbiamo definito le aspettative per il nuovo analista dopo 100 giorni e le abbiamo formalizzate nel piano in tre blocchi: Scrum, Architettura e Analisi.
MischiaDasha stava seguendo una formazione per il team di prodotto, e la maggior parte dei nostri team di prodotto lavora utilizzando Scrum (tenendo ovviamente conto delle nostre esigenze specifiche). Pertanto, al termine del piano, ci aspettavamo che il nuovo analista comprendesse la terminologia e l'approccio condiviso per lo sviluppo dei prodotti della Banca.
ArchitetturaI nostri analisti sono "mini-architetti", che progettano l'architettura del prodotto futuro. Ovviamente, non si diventa architetti (nemmeno "mini") in 100 giorni. Ma dovrebbero sviluppare una comprensione dei principi dell'architettura aziendale, del processo di progettazione delle applicazioni per il nuovo sistema di online banking per aziende e ditte individuali (l'onboarding è avvenuto con il team che sviluppava le applicazioni per questo canale) e della loro struttura.
AnaliticaI primi due blocchi hanno rappresentato il 10% e il 20% del tasso di successo stimato per il completamento del piano di 100 giorni. L'attenzione principale era rivolta allo sviluppo delle competenze tecniche: la capacità di lavorare con singoli moduli del sistema master e applicazioni sviluppate, identificare discrepanze di implementazione rispetto ai requisiti dichiarati e scrivere dichiarazioni di risoluzione per affrontarle, mantenere la struttura della documentazione di progetto e la documentazione per i diversi livelli applicativi. Abbiamo anche affrontato le competenze trasversali, che svolgono un ruolo cruciale, ad esempio, nel reperire le informazioni di cui il team ha bisogno. Tuttavia, abbiamo compreso che questo non è il processo più rapido, quindi abbiamo posto maggiore enfasi sulla prima categoria di competenze.
All'interno di ogni blocco sono stati formulati obiettivi e risultati attesi. Per ciascun obiettivo sono state offerte risorse per agevolarne il raggiungimento (bibliografia consigliata, formazione interna e altre risorse utili). Sono stati inoltre sviluppati criteri per valutare il raggiungimento dei risultati attesi.
Valutazione intermedia
Dopo un mese e mezzo, esaminiamo i risultati intermedi. L'obiettivo è raccogliere feedback, valutare i progressi del nuovo analista e apportare modifiche al suo onboarding, se necessario. Abbiamo anche condotto una valutazione intermedia per Dasha.
Alla valutazione hanno partecipato cinque persone, tutte appartenenti al team in cui si è svolto l'onboarding. A ogni partecipante è stato chiesto di fornire un feedback libero rispondendo a una serie di domande. Le domande erano piuttosto semplici: "Come valuteresti Dasha come analista? Quali sono i suoi punti di forza e di debolezza? Dove potrebbe migliorare?"
È interessante notare che quattro persone su cinque non sono state in grado di fornire una valutazione. È così che abbiamo identificato il seguente problema. Tutti i compiti analitici sono stati assegnati prima a me, e poi ne ho delegati alcuni a Dasha. I risultati del lavoro di Dasha sono stati prima esaminati da me e poi condivisi con il team. Di conseguenza, tutte le comunicazioni tra il team e il nostro nuovo analista erano incentrate su di me; il team non vedeva Dasha come un'analista e non poteva fornire feedback su di lei. Pertanto, nella seconda metà dell'onboarding, ci siamo concentrati sulla creazione di una comunicazione diretta tra il nuovo analista e i membri del team (benvenuti, soft skills).
Completamento del periodo di prova
Quindi, sono passati 100 giorni e stiamo facendo il punto. Dasha è riuscita a realizzare il suo piano e a raggiungere tutti i suoi obiettivi? Siamo riusciti a sviluppare un analista da zero?
Il piano di 100 giorni è stato completato all'80%. Sono stati raccolti feedback da cinque membri del team. Questa volta, sono stati in grado di evidenziare gli aspetti positivi del lavoro del nostro nuovo analista e fornire raccomandazioni per ulteriori sviluppi. È interessante notare che Dasha lo ha notato durante la revisione. Riteneva che uno specialista esperto avrebbe potuto completare il piano in un paio di settimane. A mio parere, questo indica che Dasha ha pienamente adottato il flusso di lavoro e ha una chiara comprensione delle conoscenze e delle competenze acquisite durante l'onboarding.
Un anno dopo
È trascorso un anno dalla fine del suo periodo di prova. Dasha sta ottenendo ottimi risultati. Ha già partecipato al lancio di due nuovi prodotti. Attualmente sta lavorando all'analisi di uno dei moduli chiave del nuovo sistema di online banking per persone giuridiche e ditte individuali: il modulo di corrispondenza. Inoltre, Dasha sta affiancando e integrando un nuovo analista esperto.
Grazie anche alla nostra esperienza nello sviluppo di analisti di sistema da zero, siamo stati in grado di lanciare la School of Systems Analysis e di formare e assumere altre sette persone. Avete avuto esperienze simili nella formazione di specialisti da zero? E in che misura, a vostro avviso, questo approccio al reclutamento di persone con le competenze necessarie è giustificato?
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Formazione di specialisti da zero:
80,0%pratica preferita8
20,0%Non ne vale la pena, useranno l'azienda come trampolino di lancio.
0,0%È lungo e costoso; l'outsourcing è meglio.
0,0%Lascia il reclutamento alle agenzie di reclutamento0
10 utenti hanno votato. 3 utenti si sono astenuti.
Fonte: habr.com
