Conosci la situazione in cui le esigenze della tua azienda crescono, ma non ci sono abbastanza persone per implementarle? Cosa fare in questo caso? Dove cercare persone con le competenze necessarie e vale la pena farlo?
Poiché il problema, francamente, non è nuovo, esistono già dei modi per risolverlo. Alcune aziende ricorrono alla riduzione del personale e all'attrazione di specialisti da organizzazioni esterne. Altri espandono la geografia della ricerca e utilizzano i servizi delle agenzie di reclutamento. E altri ancora trovano persone senza esperienza e le allevano a loro piacimento.
Uno dei nostri progetti più seri per la formazione da zero degli analisti di sistema è stata probabilmente la Scuola di analisi dei sistemi, di cui Kirill Kapranov ha parlato all'evento di novembre . Tuttavia, prima di entrare nel progetto, abbiamo deciso di condurre un esperimento, prendendo una persona senza esperienza e cercando di trasformarla in un analista di sistema che soddisfacesse le nostre esigenze. Sotto il taglio è riportato il modo in cui l'analista è stato preparato e cosa alla fine è venuto fuori da questa impresa.
Ho incontrato Dasha a , organizzato dai dipendenti di Alfa-Bank. Lo stesso giorno, mi è stato offerto di diventare il suo mentore e di condurre da zero l'onboarding di un analista. Ho accettato.
L'onboarding è iniziato a ottobre. In generale, non è stato molto diverso dall’onboarding di un analista di sistema con esperienza (maggiori dettagli sulla selezione, onboarding e sviluppo degli analisti di sistema presso Alfa-Bank nel rapporto di Svetlana Mikheeva su ). Dasha e io abbiamo dovuto percorrere le stesse fasi: formare un "piano di 100 giorni", superare una valutazione intermedia e completare con successo il periodo di prova. Tuttavia, ogni fase aveva le sue caratteristiche.
Piano di 100 giorni
Per ogni nuovo analista creiamo un piano di 100 giorni. Registra un elenco degli obiettivi e dei parametri del nuovo dipendente per valutarne i risultati. Ma se gli obiettivi e le metriche sono più o meno chiari per gli specialisti esperti (poiché esiste una base di piani accumulata), allora quali analisi dovrebbero essere impostate da zero? Beh, a parte ricordare chi si chiama e cosa, cosa stiamo facendo qui comunque e dove possiamo mangiare qualcosa.
Per rispondere a questa domanda abbiamo organizzato un incontro con la partecipazione dei lead. Abbiamo formulato le aspettative di un nuovo analista in 100 giorni. E sono stati registrati nel piano sotto forma di tre blocchi: Scrum, Architettura, Analytics.
Mischia. Dasha è stata formata per un team di prodotto e la maggior parte dei nostri team di prodotto lavora secondo Scrum (tenendo conto delle nostre caratteristiche, ovviamente). Pertanto, come risultato del piano, ci aspettavamo che il nuovo analista comprendesse la terminologia e l'approccio accettato per lo sviluppo dei prodotti della Banca.
Architettura. I nostri analisti sono “mini-architetti”, progettando l’architettura del prodotto futuro. È chiaro che non diventerai un architetto (nemmeno un “mini”) in 100 giorni. Ma comprendendo i principi dell'architettura aziendale, il processo di progettazione delle applicazioni per una nuova banca online per persone giuridiche e singoli imprenditori (l'onboarding è avvenuto nel team che sviluppa applicazioni per questo canale), la loro struttura dovrebbe prendere forma.
Analitica. I primi due blocchi costituivano il 10% e il 20% condizionati al completamento con successo del piano di 100 giorni. L'attenzione principale è stata rivolta allo sviluppo delle hard skills: l'abilità di lavorare con moduli individuali di sistemi master e applicazioni sviluppate, l'abilità di identificare incoerenze nell'implementazione dei requisiti dichiarati e di scrivere dichiarazioni per eliminarle, l'abilità di mantenere le struttura della documentazione per i progetti e mantenimento della documentazione per diversi livelli di applicazioni. Inoltre non abbiamo ignorato le soft skills, che svolgono un ruolo importante, ad esempio, nella ricerca delle informazioni di cui il team ha bisogno. Tuttavia, hanno capito che questa non era la cosa più veloce, quindi è stata posta maggiore enfasi sulla prima categoria di abilità.
All'interno di ciascun blocco sono stati formulati obiettivi e risultati attesi. Per ciascun obiettivo sono stati offerti materiali utili per raggiungerlo (letteratura consigliata, formazione interna e altro materiale utile). Sono stati formulati criteri per valutare il raggiungimento dei risultati attesi.
Valutazione intermedia
Dopo un mese e mezzo, tiriamo le somme dei risultati provvisori. L'obiettivo è raccogliere feedback, valutare i progressi del nuovo analista e apportare modifiche al suo onboarding, se necessario. Anche per Dasha è stata effettuata una valutazione provvisoria.
Alla valutazione hanno partecipato cinque persone, tutte appartenenti al team in cui è avvenuto l'onboarding. Ad ogni partecipante è stato chiesto di fornire un feedback in forma libera rispondendo ad una serie di domande. Le domande erano piuttosto semplici: “Come valuti Dasha come analista? Cosa fa bene e cosa non fa così bene? Dove dovrebbe svilupparsi?”
È interessante notare che quattro persone su cinque non sono state in grado di fornire una valutazione. Quindi abbiamo identificato il seguente problema. Tutti i compiti analitici mi sono stati assegnati prima e poi ne ho trasferiti alcuni a Dasha. I risultati del lavoro di Dasha sono stati prima esaminati da me e poi trasmessi al team. Di conseguenza, tutta la comunicazione tra il team e il nostro nuovo analista era focalizzata su di me; il team non vedeva Dasha come analista e non poteva fornire feedback su di lei. Pertanto, nella seconda metà dell'onboarding, ci siamo concentrati sulla costruzione di una comunicazione diretta tra il nuovo analista e i membri del team (ciao soft skills).
Completamento del periodo di prova
E ormai sono trascorsi 100 giorni, tiriamo le somme dei risultati. Dasha è riuscita a realizzare il piano e raggiungere tutti i suoi obiettivi? Siamo riusciti a far crescere un analista da zero?
Il piano di 100 giorni è stato soddisfatto all’80%. Il feedback è stato raccolto da cinque membri del team. Questa volta hanno potuto notare gli aspetti positivi nel lavoro del nostro nuovo analista e dargli consigli per un ulteriore sviluppo. È interessante ciò che Dasha ha notato riassumendo i risultati. Secondo lei, uno specialista esperto potrebbe completare il piano assegnatole in un paio di settimane. A mio avviso, questo è un indicatore del fatto che Dasha è entrata nel processo di lavoro e comprende chiaramente quali conoscenze e competenze ha acquisito durante l'onboarding.
Dopo un anno
È trascorso un anno dalla fine del periodo di prova. Dasha dimostra risultati eccellenti. Ha già partecipato al lancio di due nuovi prodotti. E ora sta analizzando uno dei moduli chiave della nuova banca Internet per persone giuridiche e imprenditori individuali: il modulo corrispondenza. Inoltre, Dasha è un mentore e conduce l'onboarding di un nuovo analista con esperienza.
Grazie anche all'esperienza maturata nella crescita di un analista di sistema da zero, siamo stati in grado di avviare la Scuola di Analisi dei Sistemi, formare e assumere altre sette persone. Hai avuto un'esperienza simile nella formazione di specialisti da zero? E in che misura, secondo te, è giustificato questo approccio alla selezione di persone con le competenze necessarie?
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Fonte: habr.com