Non è necessario leggere tutto il testo: alla fine c'è un riassunto. Sono io che mi prendo cura di te perché sto bene.
Ho scoperto una cosa straordinaria molto tempo fa e la uso con successo. Ma mi perseguita... come posso dire... Il lato morale, o qualcosa del genere. È una cosa troppo da teppista.
Andrebbe tutto bene: non si sa mai quanti teppisti ci sono nel mondo. Ma questo è dolorosamente efficace. Non posso resistere alla tentazione e approfittare quando si presenta l’occasione giusta.
C'era una volta lavorato come direttore IT e sono stato costretto a scrivere una dichiarazione sul dipartimento o una strategia: non ricordo quale fosse il nome di questo pezzo di carta. Burocrati feroci l'hanno controllato, ma hanno mancato una frase e conteneva la quintessenza di questa cosa.
Sembrava qualcosa del genere. Se il Cliente dei servizi del dipartimento IT vuole commettere un errore, il dipartimento IT glielo comunicherà. Se il Cliente insiste nel commettere un errore, il reparto IT sarà felice di aiutarlo.
È successo così che nell'impresa in cui lavoravo, il personale dirigente cambiava spesso. Cinque direttori, cinque o sei capi contabili, diversi responsabili degli approvvigionamenti, della produzione e delle vendite. Tutti loro, prima o poi, si sono rivolti a me per l'automazione. Con il primo di essi la storia si è sviluppata secondo lo scenario standard.
Scenario standard
Immagina: c'è un direttore IT e c'è un capo contabile. Diciamo che per loro va tutto bene. L'automazione viene eseguita al livello adeguato, il volume delle operazioni manuali è abbastanza soddisfacente, non vi è alcun ampliamento del personale, non ci sono lavori urgenti. Tutto è trasparente, comprensibile e controllabile. Quasi tutto il lavoro viene svolto dagli stessi contabili, i programmatori intervengono solo nel caso di “ascolta, perché è diventata vittima di autoblocco, guarda, per favore...”.
E poi bam - e il capo contabile cambia, per qualche motivo politico. Spesso, insieme a un cambio di direttore. Arriva una nuova zia e inizia a scaricare la sua licenza. Io sono, dice, il capo contabile e tu sei un programmatore. Io dico: lo fai.
Bene, sto cercando di spiegare lì: dicono, guarda, è già tutto impostato, non toccare nulla e sarai felice. No, regalale una rivoluzione nella contabilità. Assicurati di rifare tutto, riconfigurare tutto e, soprattutto, il suo nome dovrebbe essere sul frontespizio dell'elenco delle modifiche.
Naturalmente difendo ciò che è stato creato prima. Ad esempio, va tutto bene, tutto funziona, tutto è chiaro e prevedibile. Sviluppare è fantastico e questo è ciò che dobbiamo fare. Ma rompere tutto per il bene degli interessi di carriera personali non è sviluppo. Includerò i costi, quanto ci è costato e quanto costerà il nuovo progetto di ristrutturazione. E la cosa più importante è che il risultato sarà esattamente lo stesso.
Insomma, discuto e dimostro, volendo sinceramente il bene della mia compagnia nativa. Qual è il risultato? Come appare questa situazione se vista dal punto di vista di una terza parte?
Una persona suggerisce dei cambiamenti. La seconda è contraria. Ne più ne meno.
Il problema è stato aggravato dal fatto che, come ho già detto, insieme al nuovo direttore è arrivato anche il capo contabile. Anche se nelle conversazioni c’erano persone che conoscevano la storia e potevano confermare le mie parole, non lo hanno fatto. Ebbene, più precisamente, hanno annuito con la testa, ma hanno annuito sia a me che a loro. Entrambe le parti furono d'accordo. Allo stesso tempo, secondo le leggi della matematica, a nessuno è stato concesso un vantaggio.
In generale, alla fine sono sempre stato quello estremo. Non voglio cambiamenti, mi aggrappo al vecchio, sono inerte, penso solo a me stessa, voglio solo discutere e mostrarmi, sono un ostacolo al progresso.
Nel complesso non sono uno stupido, quindi non resisto all’infinito. Alla fine dico: okay, fai come vuoi. Non sono d'accordo, ma farò come hai detto. Sarò “cupo e arrabbiato, ma ho camminato”.
La storia finiva sempre allo stesso modo. Importante: finiva sempre allo stesso modo. Sempre.
Se non sempre, non avrei notato la ripetizione dello scenario.
Quindi la storia finiva sempre allo stesso modo. Abbiamo fatto come ci aveva chiesto il nuovo capo contabile (o qualsiasi altro capo). A volte arrivavano alla fine, a volte si fermavano a metà. Ma erano sempre convinti che io avessi ragione e lui torto.
All'inizio abbiamo buttato via e smesso di utilizzare alcuni strumenti e processi. Alla fine abbiamo buttato via tutto quello che avevamo fatto durante le “riforme” e abbiamo rimesso a posto quello che c’era prima dell’inizio delle “riforme”.
Stava diventando ridicolo. C'era un processo e un'automazione della contabilità di magazzino che portavano costantemente il risultato richiesto. Ogni nuovo capo contabile ha attaccato furiosamente questo sistema. Era spento. Immediatamente iniziarono a manifestarsi discrepanze. L'hanno riacceso. Il capo contabile ha sostenuto ferocemente che il sistema è fuoco e senza di esso non c'è vita.
E siamo diventati amici, come con il precedente capo contabile, responsabile degli approvvigionamenti, della produzione, delle vendite, ecc.
Dopo aver osservato questa immagine e aver notato la sua ripetibilità, ho deciso di sperimentare.
Orso arrabbiato
Quindi, sulla soglia c'era un altro capo contabile. In precedenza, mi lamentavo che avrei avuto i piedi in bocca e avrei dovuto affrontare di nuovo tutta questa diavoleria. Ora ero felice e ho subito chiesto, a bruciapelo, quali trasformazioni rivoluzionarie realizzerete? Bene, ha rivelato il suo piano.
Ho pensato: perché dovrei resistere, provare, se il risultato, in ogni caso, sarà lo stesso? Se discuto, lo faremo comunque, ma ancora una volta verrò etichettato come oppositore del cambiamento. Se, ipoteticamente, lo facciamo a modo mio, cioè Se non cambiamo nulla, non avrò alcun esaurimento.
Ho deciso di non resistere, ma di sostenere e aiutare. Ma con una piccola avvertenza: in un incontro con il proprietario e direttore, ho accennato casualmente che considero le trasformazioni inappropriate. Ma sarò felice di aiutarti a metterli in pratica. Pensavo che non avrebbero prestato attenzione. Ovviamente.
Abbiamo iniziato a chiederci: che razza di schifezza è questa? Perché non sei d’accordo, ma lo farai, e con gioia? Bene, ho iniziato a tessere di nuovo qualcosa sul fatto che abbiamo attraversato tutto questo, e il risultato è noto in anticipo, e non avrà senso, torneremo comunque al vecchio sistema. Ma non voglio perdere altro tempo a discutere. Aiuterò il nuovo manager ad accertarmi che abbia torto.
Lui, ovviamente, è diventato rosso come un'aragosta e di nuovo mi ha inondato di imprecazioni, la più innocua delle quali è stata "Chi pensi di essere, *****?" Dico che non penso di essere nessuno. Voglio solo aiutarti, caro amico.
Insomma il capo contabile restava arrabbiato, ma continuava a insistere sul suo piano. Il direttore ha sostenuto il suo capo contabile, ma non così ferocemente come avevano fatto i precedenti. Il proprietario mantenne apertamente e sorridente la sua neutralità. Voglio, dice, vedere cosa succederà.
Il risultato è stato strano. Innanzitutto, ovviamente, le modifiche sono fallite, proprio come le iterazioni precedenti. Ma la cosa principale è che il capo contabile è stato licenziato per questo.
In precedenza, erano stati licenziati più tardi, quando eravamo già diventati amici, e per motivi non legati a me. E qui la questione è molto specifica: mi hanno licenziato per aver suggerito una sorta di eresia, hanno speso molto tempo e denaro e alla fine sono tornati al vecchio sistema. Del resto “si diceva”.
Ero completamente scioccato. Mi sono ammalato di depressione per un paio di giorni: in linea di principio non mi piacciono i licenziamenti. E qui, a quanto pare, a causa mia. Ma poi niente, se n'è andato. E ha ricominciato a fornire disservizi.
Trovo difficile dire esattamente quante persone siano state licenziate in questo modo. Ma ce n'erano molti, di diverse unità e servizi. E sempre secondo lo stesso scenario.
La sceneggiatura è semplice. Una persona prende una posizione e propone modifiche relative all'automazione o ai processi (ovvero la mia area di responsabilità). Chiedono la mia opinione. Io dico che i cambiamenti sono sbagliati e, nella migliore delle ipotesi, non ci saranno danni. E aggiungo sempre: ma sarò felice di contribuire a realizzarli. La nuova persona cade in uno stato di torpore, ma non può più tirarsi indietro. Apportiamo modifiche e viene licenziato.
All'inizio era bello. Poi ho avuto paura.
gentile orso
Una volta ho letto il concetto di "fallire velocemente, fallire a buon mercato". Il punto è semplice: non è necessario avviare cambiamenti colossali, ma avanzare ipotesi e testarle rapidamente, senza spendere molti soldi e tempo. Se l’ipotesi dovesse rivelarsi sbagliata, lo si saprà presto, e nessuno ne soffrirà più di tanto.
E poi si è presentata un'opportunità. È arrivato un nuovo responsabile delle forniture e ha proposto modifiche. È stato il primo a pensare di venire da me personalmente e non di incontrare il direttore e il proprietario.
Beh, gli ho fatto la stessa invettiva: diceva che stava offrendo un cazzo, e non ne sarebbe venuto fuori niente. Pensavo che sarebbe corso a lamentarsi adesso. Ma si siede e non va da nessuna parte. Pensiamo a qualcosa, dice.
È qui che mi sono ricordato di fallire velocemente, fallire a buon mercato. Diciamo, testiamo la tua ipotesi in un sito locale. Era davvero felice. Hanno preso una ragazza tra tutti i suoi dipendenti, hanno cambiato il suo processo, l'hanno automatizzato un po' e l'hanno osservato per un paio di settimane. La cosa più importante è che non l’hanno detto a nessuno tranne a questa ragazza.
Il risultato era previsto: i cambiamenti non hanno prodotto l'effetto atteso dal nuovo capo. Ma un altro risultato è stato del tutto inaspettato per me: questo ragazzo è diventato subito mio amico. Soprattutto dopo che gli ho raccontato il percorso seguito da tutti i suoi predecessori. Bene, abbiamo iniziato ad avere una sinergia.
È finita anche la cosa e il tizio è stato espulso. Ma fu il primo ad essere espulso non per scarsi risultati, ma per motivi personali molto prosaici.
Poi è successo un incidente simile con il nuovo direttore. Ci furono difficoltà con la posizione del direttore di produzione e lui decise di portare il suo uomo. Gli ho chiesto di valutare il candidato e, in generale, di esprimere la sua opinione. Senza guardare il candidato, dico: non riuscirai in nulla, perché la ragione non è in questa posizione, ma nel suo ambiente. Finché l’ambiente e i processi correlati funzionano come funzionano, nessuno rimarrà a lungo in questa posizione.
La conversazione è stata ancora una volta faccia a faccia. Il regista mi ha ascoltato, ha sorriso e ha detto che avrebbe fatto a modo suo. Ho ricambiato il sorriso, ho alzato le spalle e me ne sono andato.
Quattro mesi dopo, quando lui stesso ha cacciato questo direttore di produzione, mi ha chiamato e mi ha spiegato le ragioni. Ho ricordato la nostra conversazione precedente, ha annuito e ha detto che si ricordava. E spunta solennemente la casella "avevi ragione". Abbiamo iniziato a discutere dei cambiamenti nell'ambiente che circondava il direttore di produzione. Sì, e siamo diventati amici, beh, per quanto possibile.
Si è rivelato una sorta di disservizio. L'unica differenza rispetto al maligno è che non esistono terze parti. Altrimenti è tutto uguale: arriva una nuova persona, propone cambiamenti, dico che non funzionerà niente, ma sarò felice di aiutare, aiuto, niente funziona.
Sì, anche i risultati sono diversi. Il cattivo servizio comporta il licenziamento della persona. La gentilezza rende una persona tua amica.
Orso provocatore
Questa è assolutamente una bomba. Non lavora con i nuovi arrivati, ma con i vecchi dipendenti. Così potente che ho già paura.
La sceneggiatura è semplice. Cerchiamo un capo che sta facendo qualcosa di sbagliato. Solleviamo la questione in diverse iterazioni. Prima ne discutiamo con lui, o è d'accordo o resiste. La prossima è la forchetta.
Se è d'accordo, allora ci offriamo volontari per aiutare. Offriamo metodi, automazione o partecipazione personale diretta. Accetta felicemente. Con la partecipazione personale dimostriamo che i metodi funzionano - mostriamo il risultato locale. Poi glielo diamo perché lo accompagni - tipo, ecco, prendilo e fallo come ho fatto io.
Se inizialmente resiste, allora continuiamo le iterazioni della discussione, ma in presenza di terze parti. L'uomo continua a resistere. Aggiungiamo una frase chiave: non sono importanti i metodi, sono importanti i risultati. Come se tutto andasse male con te e dovessi aggiustarlo. Puoi usare i tuoi metodi, oppure puoi usare i miei. I miei sono stati testati, i risultati sono stati così. Tuo, non lo so, ma rispetto il tuo desiderio di fare tutto da solo. E, naturalmente, sarò felice di aiutarti.
Qui la forchetta si ricompone. Non importa se una persona agisce utilizzando i tuoi metodi o i suoi. Il risultato è quasi sempre lo stesso: fallisce. E viene licenziato, o rimosso, oppure gli viene fatta qualche altra cosa brutta.
E se ci riesce, allora per me il risultato è sempre positivo. Se ha agito utilizzando i miei metodi, il vantaggio è triplo: il risultato è stato ottenuto su mia iniziativa, e quegli stessi terzi erano convinti dell'efficacia dei miei metodi, e io stesso ho testato un'altra ipotesi. Se ha agito secondo i suoi metodi, il vantaggio è unico: il risultato è stato ottenuto su mia istigazione.
Il metodo, ovviamente, puzza di abominio. Ma in condizioni in cui non c'è sviluppo, nessuno ha bisogno di nulla, nessuno vuole muoversi e provare qualcosa di nuovo, aiuta molto.
Sì, e fornisce una buona ragione formale per licenziare un cattivo manager. Ahimè, a volte tale motivo manca molto. Ma qui tutto è semplice: aumenti artificialmente le aspettative nei confronti del tuo capo, lui non le soddisfa e nessuno vuole valutarlo secondo gli stessi criteri.
In totale
I metodi sono effettivamente spaventosi. Sia nella sua efficacia che nella sua disumanità. Prendilo e inizi ad aiutare apertamente coloro che vogliono commettere un errore. Senza nascondere il suo atteggiamento nei confronti dell’idea stessa di cambiamento.
Di solito, comunque, esiste una sorta di etica aziendale, nessuno vuole scuotere la barca. Il comportamento atteso è disaccordo e resistenza, disaccordo e indifferenza, accordo e indifferenza, accordo e partecipazione.
E qui – disaccordo e partecipazione. E non solo partecipazione: davanti alla locomotiva corre una persona che, secondo le previsioni, avrebbe dovuto sabotare il processo. Lo stupore dell'iniziatore del cambiamento è garantito.
C'è anche un risultato atteso: dopo diverse iterazioni iniziano ad ascoltarti con più attenzione.
Quelli che erano terzi, perché troppo spesso hai ragione.
Coloro che hanno ricevuto un buon orso, perché li hai aiutati e non li hai dati via.
Coloro che hanno ricevuto un orso arrabbiato, per non bruciarsi di nuovo (se non fossero stati cacciati, ovviamente).
Solo chi ha ricevuto un orso provocatore cerca di non avere più niente a che fare con te. Anche se, ogni volta.
Riepilogo dell'articolo
Stanno cercando di spingerti a partecipare ai cambiamenti. O la loro piena implementazione, come l’automazione. I cambiamenti, secondo te, sono stupidi e dannosi.
Cerca di non resistere, di non tacere, ma di dire: penso che i cambiamenti siano una totale schifezza, ma li implementerò volentieri.
Cadranno in uno stato di torpore, ma continueranno comunque ad agire. Attuare i cambiamenti con sincerità e gioia.
Quando tutto fallisce solennemente, dì: te l'avevo detto. Non ci saranno denunce contro di te, perché... hai provato. Inoltre, più di chiunque altro, questo sarà ovvio. Questo è un orso arrabbiato.
Se dici a una persona personalmente, e non pubblicamente, che non sei d'accordo, ma realizzerai felicemente il suo piano, allora questo è un buon orso. Le modifiche falliranno e la persona diventerà tua amica.
Se una persona ha problemi, puoi mostrarlo a lui o a terzi. Proporre cambiamenti e partecipare attivamente ad essi. Se una persona fa come dici, allora andrà bene. Se non lo fa, allora tutto andrà male per lui. Ed è un bene per te, perché hai offerto un'idea, un piano e un aiuto. Questo è un orso provocatore.
Accuratamente. I disservizi sono un metodo molto efficace. Per ora, almeno. A causa di presentazione, comportamento e schemi di rottura insoliti.
Fonte: habr.com