Ciao a tutti. Dopo sono già passati sei mesi, nel frattempo sono riuscito a partecipare ad altre due conferenze e a tenere lezioni sul tema della gestione della conoscenza in due grandi aziende IT. Parlando con colleghi, ho capito che nel settore IT si può ancora parlare di gestione della conoscenza a livello di "principiante", o meglio, semplicemente riconoscere che la gestione della conoscenza è necessaria a qualsiasi divisione di qualsiasi azienda. Oggi parlerò il meno possibile delle mie esperienze personali – vorrei esaminare i standard internazionali esistenti nel campo del management della conoscenza.
Iniziamo, probabilmente, con il marchio più famoso nel campo della standardizzazione – ISO. Immaginate, esiste uno standard intero dedicato ai sistemi di gestione della conoscenza (ISO 30401:2018). Ma oggi non mi soffermerò su di esso. Prima di cercare di capire "come" dovrebbe apparire e funzionare un sistema di gestione della conoscenza, dobbiamo convenire che esso sia, in linea di principio, necessario.
Prendiamo, ad esempio, ISO 9001:2015 (Sistemi di gestione della qualità). Come suggerisce il titolo, è uno standard dedicato al sistema di gestione della qualità. Per certificarsi secondo questo standard, un'organizzazione deve garantire la trasparenza e la continuità dei processi lavorativi e dei prodotti e/o servizi forniti. In altre parole, il certificato significa che nella vostra azienda tutto funziona in modo chiaro e coordinato, comprendete quali rischi comporta l'attuale organizzazione dei processi, sapete come controllare tali rischi e cercate di minimizzarli.
Cosa c'entra con la gestione della conoscenza? Ecco cosa:
7.1.6 Conoscenze dell'organizzazione
L'organizzazione deve identificare le conoscenze necessarie per il funzionamento dei suoi processi e per garantire la conformità dei prodotti e dei servizi.
Le conoscenze devono essere mantenute e disponibili in quantità necessaria.
Nel considerare i bisogni e le tendenze in evoluzione, l'organizzazione deve tenere conto delle conoscenze attualmente disponibili e determinare come ottenere o garantire l'accesso a conoscenze aggiuntive e alla loro aggiornamento.
NOTA 1. Le conoscenze organizzative sono conoscenze specifiche per l'organizzazione, principalmente acquisite attraverso l'esperienza.
Le conoscenze sono informazioni utilizzate e condivise per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
NOTA 2. Le basi delle conoscenze organizzative possono essere:
a) fonti interne (ad esempio, proprietà intellettuale; conoscenze acquisite dall'esperienza; conclusioni tratte da progetti falliti o di successo; raccolta e scambio di conoscenze ed esperienze non documentate; risultati dei miglioramenti nei processi, nei prodotti e nei servizi);
b) fonti esterne (ad esempio, standard, comunità scientifica, conferenze, conoscenze acquisite dai consumatori e fornitori esterni).
E qui di seguito, negli allegati:
I requisiti relativi alle conoscenze dell'organizzazione sono stati introdotti con l'obiettivo di:
a) proteggere l'organizzazione dalla perdita di conoscenze, ad esempio, a causa di:
- turnover del personale;
- impossibilità di acquisire e scambiare informazioni;
b) stimolare l'organizzazione ad acquisire conoscenze, ad esempio, sulla base di:
- apprendimento dall'esperienza;
- mentoring;
- benchmarking.
Quindi, lo standard ISO nel campo della gestione della qualità afferma che per garantire la qualità delle proprie attività, un'azienda deve occuparsi della gestione della conoscenza. Proprio così, in modo ineluttabile – «deve». Altrimenti, si verifica una non conformità e arrivederci. Già questo fatto suggerisce che non si tratta di un aspetto facoltativo nell'organizzazione, come spesso si considera la gestione della conoscenza nell'IT, ma di un componente obbligatorio dei processi aziendali.
Inoltre, lo standard illustra quali rischi la gestione della conoscenza è chiamata a mitigare. In effetti, sono abbastanza evidenti.
Immaginiamo… no, non così – per favore, ricordate una situazione della vostra carriera in cui avevate assolutamente bisogno di un'informazione per lavoro, e l'unico portatore di tale informazione era in ferie/trasferta, aveva lasciato l'azienda o era semplicemente malato. Ricordato? Penso che praticamente ognuno di noi abbia dovuto affrontare una situazione simile. Cosa provavate in quel momento?
Se, dopo un certo tempo, la direzione del dipartimento esaminerà il ritardo nel progetto, troverà sicuramente un colpevole e su questo si fermerà. Tuttavia, per voi, in quel momento in cui le conoscenze erano necessarie, non ha aiutato affatto sapere che 'è colpa del PM, che è andato a Bali e non ha lasciato istruzioni nel caso fossero sorte delle domande'. Sicuramente, lui è responsabile. Ma questo non aiuterà a risolvere il vostro compito.
Se le conoscenze sono documentate in un sistema accessibile alle persone che potrebbero averne bisogno, allora la storia 'da vacanza' diventa praticamente impossibile. In questo modo, si garantisce la continuità dei processi aziendali e, quindi, le ferie, le dimissioni dei dipendenti e il temuto bus factor non rappresentano una minaccia per l'azienda: la qualità del prodotto/servizio rimarrà ai livelli abituali.
Se l’azienda ha una piattaforma per la condivisione e la conservazione delle informazioni e delle esperienze, e se è stata formata una cultura (abitudine) di utilizzo di questa piattaforma, i dipendenti non devono aspettare diversi giorni per ricevere una risposta da un collega (o cercare quel collega per giorni) e quindi mettere in attesa i loro compiti.
Perché parlo di abitudini? Perché non basta creare una base di conoscenze affinché venga utilizzata. Siamo abituati a cercare risposte alle nostre domande su Google, mentre l'intranet spesso ci fa pensare a richieste di ferie e bacheche. Non abbiamo l'abitudine di "cercare informazioni sui framework Agile" (ad esempio) sull'intranet. Pertanto, anche se avessimo all'improvviso una superba base di conoscenze, nessuno inizierà ad usarla nella seconda seguente (e nemmeno nel mese successivo) – manca l'abitudine. Cambiare le proprie abitudini è doloroso e lungo. Non tutti sono pronti per questo. Specialmente dopo 15 anni di "lavorare così". Ma senza ciò, l'iniziativa per la gestione delle conoscenze in azienda è destinata a fallire. Questo è il motivo per cui gli esperti in cambiamento organizzativo collegano indissolubilmente la gestione delle conoscenze alla gestione del cambiamento.
Vale la pena notare che "Nel considerare le esigenze e le tendenze in evoluzione, l'organizzazione deve tenere conto delle conoscenze in suo possesso...", ovvero sviluppare una cultura di riferimento all'esperienza passata nel prendere decisioni in un mondo in cambiamento. E notate, di nuovo "deve".
A proposito, in questo breve punto dello standard si parla molto di esperienza. Di solito, quando si discute di gestione della conoscenza, gli stereotipi tendono a presentare l'immagine di una base di conoscenze con centinaia di documenti organizzati come file (regolamenti, requisiti). Ma l'ISO parla di esperienza. Le conoscenze acquisite in base all'esperienza passata dell'azienda e dei suoi dipendenti sono ciò che consente di evitare il rischio di ripetere errori, prendere decisioni più vantaggiose e persino creare nuovi prodotti. Nelle aziende più mature nel campo della gestione della conoscenza (incluso il contesto russo, tra l'altro), la gestione della conoscenza è vista come un mezzo per aumentare la capitalizzazione dell'azienda, sviluppare nuovi prodotti, generare nuove idee e ottimizzare i processi. Non si tratta di una base di conoscenze, ma di un meccanismo per l'innovazione. Approfondire questo tema ci aiuta La Guida PMBOK dell'organizzazione PMI.
PMBOK – è una guida al corpus di conoscenze per la gestione dei progetti, un manuale per PM. Nella sesta edizione (2016) di questa guida è stata aggiunta una sezione dedicata alla gestione dell'integrazione del progetto, che include a sua volta una sotto-sezione sulla gestione delle conoscenze del progetto. Questo punto è stato creato 'sulla base dei commenti degli utenti della guida', cioè è diventato il prodotto dell'esperienza nell'utilizzo delle versioni precedenti della guida in situazioni reali. E la realtà ha richiesto la gestione delle conoscenze!
Il principale risultato del nuovo punto è il 'Registro delle lezioni apprese' (che, a proposito, è menzionato anche nello standard ISO descritto precedentemente). Inoltre, secondo la guida, la redazione di questo registro deve avvenire durante tutto il corso dell'implementazione del progetto, e non al termine, quando è il momento di analizzare il risultato. A mio avviso, questo si ricollega molto alle retrospettive nell'agile, ma di questo scriverò un post a parte. Testualmente, il testo nel PMBOK suona così:
La gestione delle conoscenze del progetto è il processo di utilizzo delle conoscenze esistenti e di creazione di nuove conoscenze per il raggiungimento degli obiettivi del progetto e per facilitare l'apprendimento nell'organizzazione.
L'area di conoscenza "gestione dell'integrazione del progetto" richiede di combinare i risultati ottenuti in tutte le altre aree di conoscenza.
Le tendenze emergenti nei processi di integrazione includono, tra l'altro:
…
• Gestione delle conoscenze di progetto
La crescente mobilità e la flessibilità della forza lavoro richiedono un processo più rigoroso per identificare le conoscenze lungo tutto il ciclo di vita del progetto e trasferirle ai destinatari in modo da evitare la perdita di conoscenze.
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I principali vantaggi di questo processo consistono nel fatto che le conoscenze precedentemente acquisite dall'organizzazione vengono utilizzate per ottenere o migliorare i risultati del progetto, mentre le conoscenze acquisite durante l'attuazione del progetto attuale rimangono accessibili per garantire l'operatività dell'organizzazione e per progetti o fasi future. Questo processo si svolge durante tutto il progetto.
Non copierò qui l'intero lungo capitolo della guida. Puoi consultarlo autonomamente e trarre le tue conclusioni. A mio avviso, le citazioni presentate sopra sono più che sufficienti. Penso che la presenza di tale dettaglio nel compito del PM riguardante la gestione delle conoscenze del progetto evidenzi già l'importanza di questo aspetto nel lavoro sui progetti. A proposito, sento spesso l'affermazione: «A chi interessano le nostre conoscenze in altri reparti?» Cioè, a chi servono queste lezioni apprese?
In realtà, si può osservare frequentemente che il reparto si considera come un «unità in un vacuum». Ecco noi con la nostra piccola biblioteca, e dall'altra parte c'è l'intera azienda, e le conoscenze sulla nostra biblioteca non le saranno utili in alcun modo. Magari quelle sulla biblioteca – ma riguardo ai processi adiacenti?
Esempio banale: durante il lavoro su un progetto, si è interagito con un fornitore. Ad esempio, con un designer. Il fornitore si è rivelato mediocre, ha ritardato le scadenze e ha rifiutato di lavorare senza un pagamento extra. Il PM ha annotato nel registro delle lezioni apprese che non si dovrebbe lavorare con questo fornitore inaffidabile. Nel frattempo, da qualche parte nel marketing stavano anche cercando un designer e sono incappati nello stesso fornitore. In quel momento ci sono due possibilità:
a) se in azienda c'è una buona cultura di riutilizzo dell'esperienza, un collega del marketing cercherà nel registro delle lezioni apprese se qualcuno ha già avuto a che fare con questo fornitore, vedrà un feedback negativo dal nostro PM e non perderà tempo e denaro parlando con questo fornitore inaffidabile.
b) se in azienda non c'è questa cultura, il marketer si rivolgerà allo stesso fornitore inaffidabile, facendo perdere soldi all'azienda, tempo e potrebbe compromettere una campagna promozionale importante e urgente, ad esempio.
Quale opzione sembra più efficace? E notate, le informazioni utili non erano quelle sul prodotto in sviluppo, ma sui processi correlati allo sviluppo. E queste informazioni si sono rivelate utili non a un altro PM, bensì a un dipendente di un settore completamente diverso. Da qui la conclusione: non si può considerare lo sviluppo separatamente dalle vendite, il supporto tecnico dalla business analytics, e l'IT dalla contabilità. Tutti in azienda hanno esperienza lavorativa che può risultare utile a qualcun altro in azienda. E non è affatto detto che debbano essere rappresentanti di settori affini.
Tuttavia, anche l'aspetto tecnico del progetto può rivelarsi utile. Provate a fare un audit dei progetti nella vostra azienda negli ultimi anni. Resterete sorpresi da quanti ‘bicicli’ sono stati inventati per risolvere problemi simili. Perché? Perché non sono stati stabiliti processi di condivisione delle conoscenze.
Quindi, la gestione della conoscenza, secondo le linee guida PMI, è una delle responsabilità del project manager. Come vediamo, due organizzazioni riconosciute che offrono certificazioni a pagamento secondo i loro standard includono la gestione della conoscenza nell'elenco degli strumenti indispensabili per il controllo della qualità e la gestione dei progetti. Perché quindi i manager nelle aziende IT considerano ancora la gestione della conoscenza solo come documentazione? Perché i punti di scambio di conoscenza rimangono la macchinetta del caffè e il fumatore? Tutto ciò è legato alla comprensione e alle abitudini. Spero che progressivamente la comprensione del campo della gestione della conoscenza da parte dei manager IT aumenti e che la tradizione orale smetta di essere lo strumento per preservare la conoscenza in azienda. Studiate gli standard del vostro lavoro: ci sono molte cose interessanti!
Fonte: habr.com
