Il cervello dell'azienda. Parte 2

Continuazione della storia sulle vicissitudini dell'introduzione dell'intelligenza artificiale in una società commerciale, sulla possibilità di fare completamente a meno dei manager. E a cosa (ipoteticamente) ciò potrebbe portare. La versione completa può essere scaricata da Litri (gratuiti)

***

Il mondo è già cambiato, la trasformazione è già iniziata. Noi stessi, di nostra spontanea volontà, diventiamo dispositivi per leggere le istruzioni da un computer e uno smartphone. Pensiamo di sapere come farlo nel modo giusto, ma ci rivolgiamo sempre più spesso alla ricerca di risposte su Internet. E noi facciamo come ha scritto qualcuno dall'altra parte dello schermo, fidandoci ciecamente di lui se avesse indovinato. Una persona non pensa in modo critico se il suo desiderio è soddisfatto. Il pensiero critico scivola a zero. Siamo pronti a tuffarci a capofitto in qualcosa che ci ispiri fiducia e riveli anche i nostri desideri più profondi. Ma lì, dall'altra parte dello schermo, non c'è più una persona, ma un programma. Questo è il trucco. Il programma aziendale indovina i desideri dei consumatori e ne guadagna la fedeltà. Immaginavo che mancasse solo un passo prima di creare desideri. E la persona sarà completamente guidata dalla macchina. Ho indovinato, ma non gli ho ancora attribuito molta importanza. Finora c’è stato un risultato che ci è piaciuto.

E ho cominciato a capire perché le grandi aziende mangiano quelle piccole. Non solo perché possono accumulare ingenti fondi per il loro acquisto. Dispongono di big data sul comportamento dei loro clienti che non possono essere acquistati da nessuna parte. E quindi hanno l'opportunità di manipolare le opinioni dei clienti. Semplicemente identificando le caratteristiche che influenzano la scelta utilizzando grandi statistiche.

Automazione degli acquisti e dei prezzi

Quando un mese dopo abbiamo aggiunto il punteggio sul sito, la ricerca dei consigli e la creazione di banner, ho fatto una presentazione dimostrandone l'efficacia al consiglio di amministrazione. Quante operazioni abbiamo eliminato, quante vendite aggiuntive abbiamo realizzato tramite mailing e banner. Il generale era notevolmente soddisfatto. Ma ha detto brevemente soltanto che dovremmo continuare con lo stesso spirito. Più tardi, lo staff è corso da me per firmare il nuovo importo nel mio contratto. Era una volta e mezza più alta. E nel marketing c'era una discussione molto vivace su chi avrebbe fatto cosa adesso.

Abbiamo deciso di festeggiare in squadra e siamo andati insieme al bar. Max si è congratulato con noi e con se stesso su Skype. Non gli piacevano queste feste. In serata scrive: “È ora di cominciare ad acquistare. Il più pozzo nero. Sii pronto".

"Da dove cominciamo?" ho scritto a Max la mattina.
- Dall'inventario. Ho già guardato le statistiche e te le ho inoltrate. I commercianti non indovinano affatto le azioni e utilizzano una funzione di approssimazione primitiva. L'errore è tale che sovraccaricano il magazzino del 15% e poi devono venderlo a zero. E i beni richiesti spesso scarseggiano, con il risultato che gli avanzi sono pari a zero. Non conterò nemmeno quanto margine si perde per non arrabbiarmi.
– Come gestiremo gli acquisti?
– Ci sono statistiche da un paio d’anni, anche se hanno pensato di mantenerle. Lancerò Raptor e gli fornirò tutte le funzionalità che potrai raccogliere. E controlleremo utilizzando i dati di vendita attuali.
– Quali dati dovrebbero essere raccolti?
– Sì, tutto ciò che può influenzare o semplicemente correlare con le vendite. Previsioni meteo, tassi di cambio, aumenti dei prezzi dei fornitori, interruzioni delle consegne, tutto quello che puoi trovare nelle statistiche. Compra cioccolato per gli analisti e prendi tutto quello che hai da loro.
– Quali sono le previsioni?
– Se facciamo tutto correttamente, l’errore nella formazione dell’inventario per il periodo non supererà in media 2-3 pezzi.
- Sembra fantastico.
– Hai detto la stessa cosa quando hai iniziato a fare marketing. A proposito, qui sarà necessaria l'analisi dei clienti; una delle caratteristiche sarà un paniere generalizzato di clienti.
- Cosa significa?
– Dipendenza dell'appalto dalla vendita congiunta di beni. Non è possibile acquistare 10 pezzi del prodotto A senza acquistare 4 pezzi del prodotto B se nel 40% dei casi vengono venduti insieme. È chiaro adesso?
- Freddo.
– Ci vorrà un mese e un paio di settimane per configurarlo. E devi accontentare il direttore delle vendite che ora non saranno i suoi combattenti che presto saranno responsabili degli acquisti.

Sembrava semplice dopo una presentazione così incantevole dei risultati dell'implementazione del modulo di marketing. Ma dopo il primo colloquio con il direttore degli acquisti, ho capito che sarebbe stato difficile. Gli uomini d'affari non consegneranno semplicemente i loro acquisti a una macchina. Sempre e ovunque, cosa e quanto comprare veniva deciso dal manager. Questa era la sua competenza unica. Abbiamo invece suggerito di completare semplicemente le attività di procurement del sistema. Condurre trattative e concludere contratti. Il direttore degli acquisti ha avuto una argomentazione: “Se il sistema commette un errore, chi ne sarà responsabile? A chi dovrei chiedere? Dal tuo sistema? Così almeno posso rimproverare Ivanov o Sidorov”. La controargomentazione secondo cui l'assegno ha prodotto un errore, molto meno di quanto fanno i commercianti, non è stata convincente. "Tutto funziona sulla base dei dati dei giocattoli, ma in battaglia può succedere di tutto", ha ribattuto il regista. Sono uscito sconvolto, ma non ho ancora detto niente a Max. Dovevo pensarci.

"C'è un problema nel sistema", ho ricevuto un messaggio da Max alle sei del mattino.
- Cosa è successo?
– Abbiamo analizzato le vendite in base agli acquisti effettuati dalle persone. Sono disonesti e anche le vendite sono distorte. Il sistema non è in grado di prevedere le vendite.
- Quindi cosa dovremmo fare? Dove prendiamo i dati su ciò che deve essere acquistato? Non abbiamo altro che vendite, che è ciò a cui guardano gli uomini d'affari.
– Perché sono i manager a decidere di cosa hanno bisogno i clienti? Lascia che siano i clienti stessi a decidere di cosa hanno bisogno. Analizzeremo semplicemente le loro richieste sul nostro sito web.
– Questo è inaspettato, ma vero! Come confrontiamo ciò che stavano cercando con ciò che devono acquistare? Non sempre le richieste sono chiare.
– È semplice, non lo trovano da noi, ma lo trovano nei motori di ricerca. E cercheremo i risultati disponibili nei negozi online. Ci saranno errori, ma con i big data tutto verrà appianato.
- Brillante.
- Grazie, lo so. Lo imposteremo come funzione di correzione per la formazione aggiuntiva del modello di procurement. È una lunga attesa per i commercianti acquistare, vendere e inserirlo nel modello.

Le voci secondo cui stavamo creando un sistema di appalti iniziarono a diffondersi rapidamente. Alcuni uomini d'affari hanno addirittura smesso di salutarla, ma alcuni si sono avvicinati e hanno chiesto cosa sarebbe stata in grado di fare e come lo avremmo implementato. Sentivo che le nuvole si stavano addensando ed ero pronto per andare dal direttore generale prima di passare la gestione dell'inventario al nostro modello addestrato. Ma Max ha suggerito che il sistema fosse prima finalizzato.
– Abbiamo bisogno di un sistema automatico per la fissazione e la modifica dei prezzi. Senza una tariffazione sistematica e uniforme, il modello di appalto è insensato e confuso. I prezzi devono essere modificati rapidamente per adattarsi al concorrente in modo da non perdere margine. Anche qui gli uomini d'affari sbagliano.
– Sono d’accordo, ma sarà difficile…
– Dobbiamo scrivere un parser dei prezzi sui siti web dei concorrenti. Ma come possiamo confrontarlo con le nostre posizioni? Non voglio coinvolgere le mie mani qui.
– Abbiamo posizioni con articoli di produttori, sono sui siti Web dei concorrenti.
- Esattamente. Allora è semplice, occupati della lista dei concorrenti per ogni categoria. E penserò al pannello di amministrazione, a cui aggiungeremo regole per modificare i prezzi. Quanto cambiare con domanda e ricarichi diversi dall'acquisto di beni. Sarà necessario accendere il Raptor.
– Ebbene, i prezzi vengono comunque modificati dagli stessi manager, quando hanno tempo di guardare i prezzi dei concorrenti, o quando il fornitore li modifica. Non sono sicuro di potermi convincere a dare questo al sistema.
- Sì, non cambiano nulla, ho guardato, li alzano solo, e anche raramente. Nessuno cambia nulla velocemente. Gli uomini d'affari sembrano non avere tempo per guardare i prezzi. E non è realistico tenere traccia di una matrice di migliaia di prodotti moltiplicati per una dozzina di concorrenti. Abbiamo bisogno di un sistema.
– Esistono sistemi di questo tipo già pronti?
- Troveremo qualcosa di adatto. Prepari un rapporto sul trasferimento dei prezzi a una macchina automatica, ti fornirò statistiche e un'approssimazione di ciò che accadrà come risultato dell'automazione delle modifiche operative dei prezzi per i concorrenti.
– Questo sarà più difficile da fare che con il marketing, ho già parlato con il direttore degli acquisti. Per ora è contrario, solo come suggerimento.
– C’è il 20% dei prezzi nel sistema che nessuno ha cambiato da 2-3 anni. E li vendono, molto probabilmente, già a un prezzo negativo. Questo non è abbastanza?
- Temo di no. Queste sono persone, capisci. Se li priviamo del potere sugli appalti, cercheranno argomenti per rovesciare il nostro sistema di previsione. Solo per dispetto, non compreranno ciò che ha offerto.
- Ok, rendiamolo più semplice. Raccomanderà, e dopo un trimestre calcoleremo la differenza, quanto ha consigliato il sistema e quanto ha acquistato il commerciante. E vedremo quanto ha perso l’azienda su questo. Basta non parlare dei calcoli ai direttori, lascia che sia una sorpresa convincente. Per ora passiamo al sistema successivo.
Era un compromesso. Ho concordato con il direttore degli acquisti che il sistema sarebbe stato consigliato agli imprenditori, ma sarebbero stati loro a decidere da soli. Insieme abbiamo tenuto un incontro con il direttore generale, dove abbiamo presentato il piano di attuazione. Ho solo insistito perché effettuassimo una revisione delle prestazioni ogni trimestre. È passato un mese.
– Mentre lì decidono gli acquisti, io effettuerò acquisti in modo completamente automatico: le richieste di acquisto verranno inviate tramite API direttamente ai fornitori. Non c'è niente da fare qui per gli uomini d'affari.
- Aspetta, ma non tutto può essere automatizzato, lo stesso lavoro con un fornitore, questa è contrattazione, servono qualità umane, capacità di comunicare, negoziare.
– I miti sono tutti inventati dalle persone per se stesse. E le persone con le loro trattative, simpatie e altre caratteristiche non sistemiche non fanno altro che rovinare tutto e introducono rumore nel sistema. Ci sono prezzi sul mercato, devi prendere il prezzo più basso da un fornitore fidato. Tutto il resto è fantasia. Creeremo una borsa di approvvigionamento chiusa per i fornitori accreditati. Il sistema mostrerà i lotti, i fornitori gareggeranno per vedere chi costa meno, il sistema controllerà il prezzo finale, cacciando i truffatori dalla borsa. Tutto. Ai commercianti non resta che accreditarsi. Ci penserò ancora un po' però.
- Beh, ci sono anche altri fattori, la storia del rapporto, i bonus del fornitore.
– La storia è solo storica, c'è un mercato e un prezzo al momento dell'acquisto. E niente più storia. Questa è tutta una scusa per aumentare il prezzo. E bisogna tenere conto dei bonus, spalmati sul prezzo dell'oggetto acquistato. Queste sono tutte cose di marketing per le persone, ma non per il sistema. Il sistema terrà comunque conto del bonus nel prezzo di negoziazione.
– Vuoi togliere l’ultima cosa agli uomini d’affari.
– Abbiamo tolto tutto agli operatori di marketing, perché dovremmo lasciare qualcosa agli imprenditori?
Passarono tre mesi e Max finì di realizzare il sistema di analisi e acquisto. Ho preso le statistiche sul ricarico sugli acquisti dei commercianti e ho calcolato il ricarico se gli acquisti fossero stati effettuati secondo le raccomandazioni del nostro sistema. Anche senza la fissazione dei prezzi, le perdite ammontavano a centinaia di milioni. Ho inviato un rapporto al generale. C'è stato un piccolo terremoto in ufficio. Il direttore degli acquisti e i suoi vice camminavano lungo il corridoio rossi e arrabbiati, come giocatori di una squadra di calcio perdente. Gli uomini d'affari furono scomunicati dall'acquisto a partire dal primo giorno del mese successivo. Potrebbero effettuare acquisti solo per progetti specifici, nonché trovare fornitori di nuovi prodotti da noi identificati che non sono stati trovati sul sito dai clienti. Ho riunito nuovamente la squadra al bar, c'era qualcosa da festeggiare.
Seduto in un bar, ho scambiato battute con Max su Skype. Ha anche bevuto e in risposta ha scherzato prontamente.
– Come riesci a scrivere così tanto codice? Per altri ci vogliono mesi. Al massimo scrivi in ​​uno. Dimmi onestamente, supporti un sacco di programmatori in base agli interessi?
"Nessuno che è avanzato scrive più codici da solo, tesoro." Solo i junior lo fanno. Invento solo architettura. E c'è molto codice gratuito su Github e in altri posti. C'è così tanto scritto a riguardo che durerà per molti anni. Perché scrivere, bisogna saper leggere il codice e correggerlo affinché funzioni, nonostante la disonestà del suo sfortunato creatore, che disperato lo ha postato online. E collegalo tramite API al sistema generale come microservizio. A volte aggiungo interfacce tra i microservizi. E nessuna banda.

Mashob alla ricerca di personale

Secondo i nostri piani è stata la volta del personale. Questo era il servizio meno informatizzato dell'azienda. E il personale doveva essere rafforzato prima di assumere responsabili delle vendite. Questo era il nostro piano.
- Bene, da dove iniziamo ad automatizzare il personale? – Ho iniziato a parlare su Skype con Max lunedì mattina prima dello sprint.
– Partiamo dalla selezione del personale. Cercano ancora i curriculum da soli, tramite ricerche di parole chiave su Hunter?
- Sì, ma in quale altro modo? Cercano a lungo, ma lo trovano.
- C'è un'API. Creeremo un pannello di amministrazione: elencheremo i parametri del candidato che stai cercando, separati da virgole, e attenderemo il curriculum. Inoltre, puoi metterlo in costante ricerca: non appena appare un nuovo curriculum con tali qualità, andrà immediatamente al responsabile delle risorse umane. La velocità, la velocità è tutto. Il primo che chiama è il primo che invita.
- È giusto. Ho anche sentito che stanno cercando coloro che sono inclini a questo lavoro e che rimarranno nei test. Rilevante per i responsabili delle vendite.
– Non sono necessari test, Raptor verrà formato sui curriculum e sui dati dei social network per coloro che sono in ritardo e non in ritardo, un modello semplice, passeremo attraverso di esso i curriculum ricevuti dal cacciatore con ulteriore pull-up dei candidati ' dati dal social network.
– Cerchiamo anche per psicotipo, abbiamo un algoritmo per determinare lo psicotipo basato sui social network.
- Perché?
– Abbiamo uno psicotipo di decisori. Allegheremo in base alla compatibilità. La probabilità di un accordo aumenterà.
"Beh, vedi, hai grandi idee, ma ti sei lamentato", disse Max inaspettatamente, ma in modo innocuo.
"Un giorno creeremo anche un sistema per chiamare e invitare per la prima volta", ho aggiunto per la conferma finale della mia lezione.

A differenza della storia degli acquisti, il dipartimento delle risorse umane ha accettato il nostro sistema con il botto. Hanno ancora tanto lavoro da fare, nessun sistema potrà togliere loro il primo colloquio e l'assunzione con controllo documenti e firma contratti. Queste sono persone che lavorano con le persone. Il sistema è stato realizzato rapidamente, poiché Hunter disponeva di una buona API. Eravamo pronti per iniziare la parte più difficile: le vendite. Ma Max improvvisamente cambiò idea.

Occhi nel magazzino

– Prima di automatizzare gli addetti alle vendite, tutto il resto deve funzionare come un orologio. Dobbiamo occuparci di logistica. Inoltre fanno schifo per quanto riguarda i tempi e l'accuratezza dell'assemblaggio degli ordini. Fino a quando non potranno essere sostituiti dall'assemblaggio automatico, li aiuteremo con gli altri.
- Come possiamo aiutare? Non riesco ancora a immaginarlo, è tutto lavoro fisico, non automatizzato da programmi. Iniziamo a creare robot?
"Vedo che sei di buon umore oggi." No, non robot, ma occhi. Facciamo due sistemi. La prima è un'applicazione mobile per determinare il codice del prodotto ricevuto dal fornitore da una foto. Mostrerà immediatamente la posizione di stoccaggio nel magazzino. Velocizza la ricezione della merce. Il secondo è un sistema per riconoscere il movimento di un magazziniere durante l'assemblaggio di un ordine. Tracker con riconoscimento della merce raccolta nel carrello. È improbabile che gli piaccia, ma smetteranno di restare dietro l'angolo.
– Non abbiamo specialisti di visione artificiale.
– Non è necessario, ordinalo esternamente, con sistemi di riconoscimento del prodotto pre-addestrati. Ce ne sono alcuni, ho letto da qualche parte, li troverai. Nel frattempo lavorerò sul sistema di monitoraggio.
– Monitorare cosa? Non l'hai detto.
– Dobbiamo controllare tutti i processi, non solo i logisti.
– Perché un controllo così totale?
– Aggiungeremo una catena di analisi del cliente con un sondaggio sulla soddisfazione di chi ha ricevuto l'ordine. Identificheremo immediatamente quando i clienti hanno problemi.
– Questa è una buona idea, ci sono molte richieste con reclami nel contact center. Ma perché monitorare?
– Collegare le informazioni sui problemi dei clienti con le informazioni sugli errori dei processi. Ciò ti consentirà di identificare immediatamente la causa del fallimento nel lavorare con i clienti. Ed eliminalo rapidamente. Meno clienti dovranno soffrire, più vendite e profitti.
– Chi risolverà questi guasti?
– Gestione operativa, a cos’altro servono? Il compito delle persone è influenzare le persone. I fallimenti nel 99% dei casi sono legati alle prestazioni umane. Un paio di magazzinieri si sono ammalati e non si sono presentati al lavoro: i clienti non ricevevano gli ordini. Il manager deve trasferire rapidamente le persone in un'altra area. Oppure imposta un tempo di elaborazione più lungo nel sistema per non ingannare i clienti. È tutto.

Nel primo mese, l'implementazione del programma di magazzino ha aumentato di un quarto la velocità di preparazione degli ordini. Si scopre che tutti lo sapevano, ma non sono riusciti a sorprendere gli addetti al magazzino a fare qualcosa di sbagliato. Ma non tutti erano soddisfatti del sistema di monitoraggio del processo. Le statistiche sono diventate trasparenti su chi esegue quante operazioni. La differenza tra i singoli manager si è rivelata significativa. Alcune persone semplicemente lavoravano, altre lavoravano a volte. Nemmeno io me lo aspettavo e all'inizio non ci credevo nemmeno. Dopo aver fornito statistiche comparative, diverse ondate di terremoti hanno attraversato l'ufficio. Alcuni leader presenti alla riunione di pianificazione mi guardavano come se fossi un nemico feroce. Ma nessuno ha cercato di opporsi apertamente al progetto.

Vendite senza venditori

Finalmente eravamo pronti per automatizzare il collegamento più importante: i responsabili delle vendite. Questa era la casta più intoccabile. Era possibile rallentare il marketing e criticare gli acquisti, ma le vendite erano sempre separate: generavano entrate. Non c'era automazione nelle vendite. C'era un libro dei problemi in cui venivano scritte le istruzioni per i gestori dei clienti. Questo era il diario delle attività del manager, che compilavano formalmente il venerdì per l'intera settimana. Era impossibile verificare se il manager fosse nell'ufficio del cliente o semplicemente avesse notato che era presente a una riunione. Non sono state registrate né la posta né le chiamate. Come hanno detto i bonari capi di alcuni uffici vendite, il manager va alle riunioni 10-15 volte al mese. Il resto del tempo stanno seduti al telefono in ufficio. Ed elabora gli ordini in arrivo, sebbene esista un contact center per questo. Tutto è stato come una classica crisi: tutti sanno che in teoria nulla funziona come dovrebbe, ma nessuno osa cambiare nulla. Le classi superiori non possono, le classi inferiori non vogliono. E così abbiamo dovuto irrompere in questo sistema conservativo con il nostro sistema di gestione automatica delle vendite. Il direttore delle vendite era molto più duro del direttore degli acquisti. E avevo persino paura di parlargli senza il generale. Ma era necessario assumere un anello chiave nella catena di vendita. Ma prima dovevo discuterne con Max.

– Da dove cominciare per smantellare le vendite? – Ho iniziato lunedì mattina.
– Dalla contabilità e controllo. Gli addetti alle vendite sono gli unici che rimangono fuori dal controllo del sistema.
– Sembra duro, ma cosa faremo esattamente? Non ho ancora idea di come controllare i responsabili delle vendite nei campi.
– Realizzeremo un'applicazione mobile che sarà loro richiesto di attivare durante l'orario di lavoro. Con geolocalizzazione e tracciamento degli indirizzi dei clienti dalle riunioni programmate.
– Se c'è stata una riunione e la geolocalizzazione ha mostrato la riunione, l'attività per la riunione verrà conteggiata automaticamente?
– No, il microfono continuerà a funzionare e le conversazioni verranno decrittografate nel cloud. Se sono state menzionate tutte le parole chiave dell'attività e gli interlocutori vengono riconosciuti nella conversazione, l'attività verrà riconosciuta. Anche gli uffici e la segnaletica verranno riconosciuti dalla telecamera. Il responsabile sarà tenuto a scattare fotografie del luogo dell'incontro.
– Fantastico, ma questo è il controllo totale, non tutti saranno d’accordo e potrebbero protestare
– Ed è meglio che se ne vadano, siamo pronti per un massiccio reclutamento di personale. Ne arriveranno di nuovi e daranno per scontato un simile sistema.
– Ma l’intercettazione è in qualche modo, beh, in generale, non lo accenderei da solo.
– Semplicemente non hai ascoltato la fine. L'applicazione suggerirà al manager lo script di vendita corretto, i consigli sui prodotti, le risposte alle obiezioni, le informazioni immediate sulle domande del cliente, tutto questo nell'applicazione e automaticamente dal testo riconosciuto durante la conversazione. Per fare ciò, accendilo. Non sanno vendere, quindi non vanno dal cliente. E con l’applicazione, la fiducia aumenterà.
- Come te lo immagini?
– Metti il ​​telefono davanti a te e guardalo durante una conversazione. Sì, almeno insieme al cliente. Sul tuo telefono verranno visualizzati widget come "Non dimenticare di includere nel tuo ordine". Oppure “il 91% dei nostri clienti riceve gli ordini in tempo” in risposta a un’obiezione, oppure “Il cliente potrebbe essere interessato al servizio X”. Tutto dipende da come lo presenti al manager e da come gli è utile. Molte persone non si incontrano perché non sanno come parlare con un cliente; un assistente del genere li aiuterà. Il sistema eseguirà l'intera vendita per loro. E la percentuale è per loro. Le paure devono essere superate attraverso l’educazione. Non l'ho detto.
- Non lo so, proviamo. Ho tanta paura del direttore delle vendite e tu offri ancora una cosa del genere.
– Ma non è tutto, i compiti nell’applicazione, come avevamo previsto, deriveranno dall’analisi del cliente. Cosa vendere, come persuadere. Ma l'applicazione trasmetterà anche i dati sulla riunione. E il sistema esaminerà il risultato delle vendite. Se esiste è valido, altrimenti lo scriviamo. E il sistema stesso si offrirà di cambiare manager, licenziarlo o cambiare i suoi clienti.
- Vuoi la mia morte. Come posso venderlo al direttore delle vendite?
- Vai dal generale, lascialo parlare con lui. Ti crede dopo quello che abbiamo fatto e il direttore delle vendite si fida del direttore generale. Questo è il caso quando è necessario.
- Ok ci proverò. Quando pensi che potremo farlo?
– Questa è un'applicazione standard, sarà pronta tra un mese con tutte le integrazioni.

Un mese dopo, abbiamo presentato l'applicazione ad una conferenza di vendita sul web. Ho fatto una presentazione appositamente dall'ufficio commerciale, dove ho riunito i manager locali. Ci fu un silenzio mortale e non una sola domanda. A partire da lunedì dopo la presentazione avrebbero dovuto iniziare ad attivare le applicazioni durante l'orario di lavoro. Abbiamo monitorato le inclusioni. Solo un terzo dei manager lo ha fatto. Abbiamo dato un segnale ai responsabili delle vendite. E ricominciarono ad aspettare. Non è cambiato nulla, ma una settimana dopo hanno cominciato ad arrivare segnali dal campo che tutti gli allenatori se ne andavano. In effetti, il 20% se ne andò: fu un fallimento. Tutti i venditori si ribellarono contro di me. Erano supportati da acquisti vendicativi. Per la prima volta non sapevo cosa fare. Era impossibile ascoltare Max e implementare un sistema di controllo rigidamente completo. Si è reso necessario gradualmente e con un lungo periodo di sperimentazione. Assuefazione.

"Non avrei dovuto ascoltarti; le vendite dovevano ancora essere fatte in modo diverso." Il progetto era in rovina, un terzo dei dirigenti se ne andò. Potrei essere licenziato.
- Aspetta, chi ha fatto tutto questo trambusto?
– Le vendite, ovviamente, sono rimaste senza manager, non troveranno così tanto personale in fretta e durante questo periodo perderemo clienti. Si tratta di un’iniziativa: in tutte le regioni un terzo dei dirigenti se ne è andato subito.
– Chi ti ha detto che avremmo perso clienti? Sei sicuro?
- Beh, non può essere che le persone se ne vadano, ma le vendite restano.
– Non vedo alcuna perdita nelle vendite. Sono già passate due settimane. I clienti continuano ad acquistare. Attraverso il sito web, attraverso il contact center, attraverso l'ufficio. I manager se ne sono andati, ma non i clienti.
- Sei sicuro? Questo è a dir poco strano. Gli addetti alle vendite sono sicuri che “tutto è perduto, capo” (c).
“Sono sicuri di non avere più nessuno da controllare adesso, ma per il resto guardate i numeri, non le urla”. In generale, penso che tutto sia andato perfettamente. Se ne sono andati da soli, a differenza degli operatori di marketing.
-Ma stai scherzando? Potrebbero licenziarmi e rompere il mio contratto con te.
– Verifica tu stesso, abbiamo creato un sistema per ridurre costi e personale. Coloro che hanno ricevuto lo stipendio, ma non hanno aumentato realmente le vendite, hanno smesso da soli. Questa è una vittoria, non un fallimento. Vai dal direttore generale e mostra le cifre per ridurre i costi del personale del 30% a parità di vendite. Abbiamo fatto tutto bene.
- Ma le vendite sono arrabbiate e hanno già riferito al generale.
– Sales è arrabbiato perché abbiamo esposto la verità sull’operato di alcuni manager. Vedo che un terzo dei manager, al contrario, utilizza attivamente l'applicazione, e questo è correlato alla crescita delle loro vendite. Prendi i numeri e vai dal generale. I numeri conquisteranno tutti.

Ho controllato di nuovo i numeri tre giorni dopo. Tutto è corretto, le vendite procedono secondo i piani, nulla è caduto. Ho inviato prima i numeri al direttore delle vendite. Ha suggerito di discutere. La conversazione è andata avanti con calma, ma ha promesso di controllare tutto. E se è così, interromperà il reclutamento di manager. Le statistiche erano convincenti e capì la reazione del generale. Un terzo dei suoi subordinati non ha fatto nulla. O meglio, secondo la mia versione, stavano elaborando gli ordini in arrivo, che, dopo il loro licenziamento, venivano gestiti dal contact center. Ho inviato le statistiche al generale. Un mese dopo, tutti i vicedirettori delle vendite furono rimossi. E le vendite iniziarono a crescere perché nuovi manager iniziarono a visitare i clienti. Con un comodo assistente nel palmo della tua mano.
Dopo questa storia, ho cominciato a sentirmi come uno spartano uscito dal campo di battaglia a malapena vivo, ma vittorioso. Un guerriero aziendale. Solo che il nemico non era fuori, ma dentro. Dentro noi stessi. Le nostre abitudini sono il nostro nemico.

Assistente alle vendite vocali

Il successivo in fila era il contact center, che a quel punto era già chiuso alle chiamate. Ma non ho capito come automatizzare la voce.
– Il contact center chiede aiuto dopo la nostra operazione di vendita. Non possono farcela. Questo è l'ultimo punto di automazione. Ma questa è comunicazione dal vivo. Qui, come logisti, difficilmente possiamo aiutare, abbiamo bisogno di persone.
– Al diavolo la gente, automatizziamo tutto. Realizzeremo un bot vocale. La rete è piena di bot di dialogo e voci fuori campo. Progetto facile.
– Sei sicuro che sia possibile? Hai ascoltato la registrazione della conversazione con il cliente? Questa è spazzatura! Non solo ci sono solo interiezioni, ma non c'è nemmeno logica, molte parole inutili, nessun segno di punteggiatura. E abbreviazioni che nessun Google può riconoscere. Ci ho già pensato, ho letto i materiali della conferenza, solo slogan, niente di reale.
– Perché complichi il compito?
- In termini di?
– Perché devi riconoscere tutte queste parole in più se sai in anticipo cosa vuole il cliente. Vuole un prodotto, abbiamo tutti i nomi e i sinonimi della merce, disposti sugli scaffali dagli imprenditori (almeno grazie a loro). Aggiungi qui alcune altre costruzioni sintattiche della grammatica generativa con cui può esprimere questo desiderio. Tutto il resto non ha bisogno di essere riconosciuto. Il vocabolario delle merci è limitato, anche la cornice del dialogo è comprensibile e può essere descritta. Posiziona dei marcatori per allontanarti dalla cornice di vendita verso altri argomenti, dove sono presenti dei bot, o un operatore, se la conversazione è completamente fuori tema, e basta. Il cliente si adatterà al resto se vorrà acquistare. E Raptor addestrerà il sistema anche su precedenti di successo e di insuccesso. Naturalmente, il bot sarà aiutato da tutte le nostre funzionalità di raccomandazione derivanti dall'analisi del cliente. Sappiamo al telefono chi sta chiamando.

– Sei sicuro che basterà? Qualcosa è troppo semplice, le aziende sono alle prese con il problema e tu offri una soluzione apparentemente semplice.
– Ti ho già detto che la mia stessa persona lavora in azienda, solo che non capisce niente o non vuole semplificare il suo compito, perché è pagato per il suo tempo, non per la sua soluzione. Il resto delle persone nella società sono inutili plancton che fanno solo rapporti. La soluzione è semplice perché sono troppo pigro per fare qualcosa di complicato. Se questo basta a risolverlo, perché complicarlo?
– E le abbreviazioni?
– Sono facili da calcolare e creare un dizionario: sono tutti scritti in Kapsluk. Solo questione di minuti.
- Cavolo, non ci avevo nemmeno pensato, anche se sembra ovvio.
– Ma in generale, anche i lavoratori migranti muschiosi comunicano su WhatsApp. Troveremo due soluzioni in una, sia tramite voce al telefono, visto che ci sono tanti retrogradi telefonici, sia tramite bot nel messenger. Sei connesso a Messenger. E io mi prenderò cura del motore.
L'opportunità di creare un agente vocale per contact center sembrava fantastica. Se non fosse stato Max, avrei semplicemente sorriso. Molte persone hanno già provato a creare robot di vendita, ma si sono rivelati tutti molto stereotipati. Ha quasi detto la cosa sbagliata ed è stato eliminato. Non è realistico adattarsi a loro, perché non è chiaro quali modelli abbia stabilito il creatore. E nessuno li ricorderà neanche se non saranno uguali a quelli naturali. E quelli naturali erano molto arbitrari e rumorosi. Nemmeno io ero sicuro della decisione di Max.
– Sai, ho letto molto sui bot, hanno problemi con i modelli. Le persone ne escono costantemente e il dialogo finisce. Non importa come imposti parole chiave e modelli in DialogFlow, anche il loro layout non aiuta a costruire dialoghi di successo con l'arbitrarietà delle persone. Sei sicuro che possiamo farlo?
– Guardi sempre coloro che non ce la fanno e ti fai contagiare dal pessimismo. Certo, è utile sapere cosa hai già provato per non ripeterlo. Ma lascia che ti ricordi che ho una bestia potente che imparerà da sola i modelli universali. E le persone stesse lo aiuteranno in questo.
– Come troverai dei precedenti in questo rumore? Ho guardato le trascrizioni dei dialoghi.
– Perché ho bisogno di dati grezzi? In caso di deviazione dallo schema, quando il bot non conosce la continuazione, passerò alle persone. Questo si chiama gestione della varianza, credo.
– E ciò che ne conseguirà è che l’80% dei dialoghi potrebbe uscire dallo schema.
- All'inizio probabilmente sarà così. Non hai ancora capito come raggiungeremo il risultato, anzi, all'80% con un bot?
– Non lo capisco nemmeno lontanamente.
– Scriverò le conversazioni trasferite agli operatori, analizzerò le catene dei loro frame e le darò in pasto al Raptor insieme al risultato ottenuto dalle persone nella conversazione. Laddove la formazione aggiuntiva abbia successo, la includiamo nel modello e riduciamo il numero di passaggi alle persone in base a questi modelli di conversazione. Quindi, finché non rimarrà più spazzatura, lasciamo che rimanga pubblica. Si tratta di un paio di persone per l'intera azienda.
– Il Raptor può fare qualsiasi cosa?
– Non Raptor, ma un modo universale di adattarsi al processo costruendo il suo modello. Questo è il potere. Ciò che serviva non era solo il feedback, la propagazione all'indietro degli errori, ma anche la motivazione: l'apprendimento per rinforzo. E tutto funzionava come sistemi viventi. Solo che la loro evoluzione è più lenta. E non hanno un dio come me che li aiuti ad evolversi. Sono stato il primo a sfruttare un meccanismo così universale nel mondo degli affari, non nei giochi. È tutto.
– Non morirai di modestia, ma in realtà sembra fantastico.

Ho deciso di presentare questa funzionalità in un modo speciale. Basta accendere il bot e offrire al generale di acquistare qualcosa con la tua voce. E poi alcuni numeri. Questa volta non c'era nemmeno un centro di resistenza, perché la direzione del contact center dipendeva dal direttore marketing, che già aderiva al progetto. E i dipendenti stessi erano stanchi di un lavoro così noioso ed erano felici di lavorare solo con deviazioni e reclami. La presentazione andò alla grande, solo che il direttore generale non riuscì mai ad acquistarlo. L'effetto generale, come ha detto, è che si è trattato di un cliente non convenzionale e che è subito passato all'operatore. Ma il direttore marketing ci riuscì e tutti furono felicissimi. A tutti è stato garantito un bonus. Ma noi stessi siamo rimasti soddisfatti del risultato. Ci siamo recati al bar per festeggiare secondo una tradizione ormai consolidata. Con il permesso del generale, ho preparato un articolo su vc.ru, poiché è stato un risultato. Non è mai stato realizzato nulla di simile. Il bot ha progredito rapidamente e ha imparato più modelli. Ho persino sentito una sorta di devastazione nella mia anima. Abbiamo quasi completato il progetto. Non c'erano compiti più grandiosi, anche se c'era molto lavoro da affinare e addestrare ulteriormente. L'unica cosa rimasta era il progetto di analisi, che doveva essere svolto online con avvisi per le deviazioni. È stato semplice, anche se non veloce.

essere continuato...
(c) Aleksandr Khomyakov, [email protected]

Fonte: habr.com