Prendimi se ci riesci. Questo è quello che si dicono. I direttori catturano i loro vice, catturano i dipendenti ordinari, si catturano a vicenda, ma nessuno può catturare nessuno. Non ci provano nemmeno. Per loro, la cosa principale è il gioco, il processo. Questo è il gioco per cui vanno a lavorare. Non vinceranno mai. Vincerò.
Più precisamente, ho già vinto. E continuo a vincere. E continuerò a vincere. Ho creato uno schema aziendale unico, un meccanismo delicato che funziona come un orologio. L’importante è che non vinco solo io, vincono tutti. Sì, ci sono riuscito. Sono un re.
Ti spiego subito l’origine del mio soprannome affinché tu non pensi che abbia manie di grandezza. La mia piccola figlia adora giocare a questo gioco: starà sulla soglia, la chiuderà con le mani e non la lascerà passare, chiedendo la password. Faccio finta di non conoscere la password e lei dice: la password è che il re è seduto sul vasino. Quindi, considerami il Re del vasino, con normale autoironia, comprensione dei tuoi difetti e della tua superiorità su di me.
Ok andiamo. Ti parlerò brevemente di me: questo renderà più chiari gli strumenti che utilizzo negli affari e le conclusioni sulla base delle quali ho costruito proprio uno schema del genere.
È successo così che molto presto sono diventato il direttore di una grande impresa. Per essere più precisi, era un allevamento di pollame. Allora avevo 25 anni. Prima di allora, ho gestito un'agenzia di marketing per tre anni.
Sia l'agenzia che l'allevamento di pollame appartenevano allo stesso proprietario. Sono arrivato al marketing subito dopo il college, l’agenzia è stata un flop: un insieme di servizi standard e inutili, risultati medi, pubblicità poco brillante, ricerche di mercato vuote, articoli incompetenti e un rivolo di denaro appena visibile nelle tasche del proprietario. All'inizio ero un venditore, ma... era giovane e caldo e cominciò, come si suol dire, a scuotere la barca. Ha parlato apertamente dei problemi e della mediocrità delle nostre attività, della mancanza di ambizioni da parte del direttore e della qualità estremamente bassa del lavoro con i clienti. Naturalmente ha deciso di licenziarmi. Abbiamo avuto una “ultima conversazione” molto emozionante, ma fortunatamente in quel momento il proprietario stava passando nella sala riunioni. È una persona schietta, degli anni '90, quindi non è stato timido ed è entrato.
Come ho scoperto in seguito, era stato a lungo infuriato contro il direttore, e questa volta è venuto con il suo obiettivo tradizionale: litigare e ascoltare l'ennesima bugia su come i nuovi metodi di gestione, l'iniziativa personale del direttore e una squadra unita “solleveranno l'impresa questa volta." dalle mie ginocchia." Il proprietario ha zittito il direttore e mi ha ascoltato. Da quel giorno l'agenzia di marketing ha un nuovo direttore.
Nel primo anno, l'agenzia di marketing è diventata leader in termini di crescita in termini relativi del portafoglio di investimenti del proprietario. Nel secondo anno siamo diventati leader nella regione in termini di volumi di vendita e portafoglio progetti. Nel terzo anno schiacciammo diverse regioni vicine.
Arrivò il momento critico: era necessario trasferire l'azienda a Mosca. Il proprietario, come un uomo degli anni '90, viveva dove si trovavano i suoi beni principali e non aveva nemmeno intenzione di trasferirsi in futuro. In generale, non volevo nemmeno andare a Mosca. Abbiamo parlato a cuore aperto con lui e abbiamo deciso che avrei dovuto essere trasferito in un allevamento di pollame e lasciare andare l'agenzia di marketing.
Un allevamento di pollame è diventato una sfida ancora più potente di un’agenzia di marketing. In primo luogo, anche lei era quasi sdraiata su un fianco. In secondo luogo, non sapevo nulla delle attività degli allevamenti di pollame. In terzo luogo, c'era un contingente fondamentalmente diverso lì: non giovani dell'ufficio cittadino, ma re delle corporazioni del villaggio, principi e ragazzi a torso nudo.
Naturalmente, hanno quasi riso di me: un ragazzo della città è venuto a "sollevarci dalle nostre ginocchia". Nei primi giorni ho sentito molte frasi che iniziavano con "lo sai, ...", e poi c'erano alcune informazioni specifiche relative ai polli, alla loro vita e morte, alla produzione di mangimi e salsicce, al lavoro di l'incubatrice, ecc. I ragazzi speravano apertamente che diventassi un "generale dei matrimoni" - un regista insignificante, come spesso si trasformano i manager che vengono in provincia. Si siedono alle riunioni, annuiscono, dicono qualcosa del tipo "dobbiamo monitorare il flusso di cassa", ma in realtà non sono affatto coinvolti nella gestione. Si siedono magnificamente e sorridono. Oppure si accigliano, a volte.
Ma la mia situazione era diversa: ero già quasi amico del proprietario. Avevo completa carta bianca. Ma non volevo semplicemente agitare una sciabola: che senso ha licenziare, ad esempio, i gestori di pollai se non c'è nessun posto dove assumerne di nuovi? C'è solo un villaggio nelle vicinanze.
Ho deciso di fare qualcosa che nessun regista “esordiente” sano di mente fa: comprendere l'attività che gestisco. Mi ci è voluto un anno.
Questa pratica, per quanto ne so, è diffusa al di fuori della Russia: il manager viene letteralmente guidato attraverso tutte le fasi, divisioni e workshop. Ho fatto lo stesso. Ho sviluppato il seguente programma: nella prima metà della giornata svolgo le attività manageriali necessarie, quali operazioni, riunioni, discussioni, controllo del progetto, task setting, debriefing. E dopo pranzo vado dove si crea valore (i giapponesi sembrano chiamarlo “gemba”).
Ho lavorato nei pollai, sia quelli in cui i polli depongono le uova, sia quelli in cui vengono allevati polli da carne per la macellazione. Sono stato coinvolto più volte nello smistamento dei polli appena nati dalle uova. Con riluttanza ho lavorato in un macello di pollame. Pochi giorni - e non rimase più disgusto, paura, disgusto. Personalmente ho somministrato ai polli iniezioni di antibiotici e vitamine. Ho guidato con alcuni uomini in una vecchia ZIL fino a un deposito di letame per seppellire la cacca di pollo. Ho trascorso diversi giorni nella tabaccheria, dove camminavano nel grasso fino alle ginocchia. Ho lavorato nel laboratorio dei prodotti finiti, dove si producono salsicce, panini, ecc. Insieme agli assistenti di laboratorio, ho condotto ricerche sul grano che ci veniva portato da tutta la regione. Mi sono sdraiato sotto un vecchio camion KAMAZ, ho aiutato gli uomini a tagliare la ruota del T-150 e mi sono convinto dell'assurdità della procedura per compilare una lettera di vettura mentre partecipavo alla vita dell'officina dei trasporti.
Successivamente ha lavorato in tutti gli uffici della direzione dello stabilimento. Ho studiato l'affidabilità dei partner insieme agli avvocati. Ho imparato le basi del principio della partita doppia, il piano dei conti RAS, le contabilizzazioni di base (enfasi sulla seconda sillaba, questa non è contabilizzazione per te), i trucchi della tassazione, l'imitazione dei costi e le meraviglie del raggruppamento insieme alla contabilità . Ho visitato personalmente le fattorie di grano, ho chiamato il Sud Africa per abbassare i prezzi delle spezie e sono andato a risolvere i problemi con la dogana quando lavoravo con i fornitori. Ho imparato la differenza tra doppino intrecciato STP e UTP quando, insieme agli amministratori di sistema, l'ho trascinato nella soffitta di un pollaio. Ho imparato cos’è il “vepeering”, come creare macro e il motivo per cui gli economisti impiegano così tanto tempo a presentare i rapporti (“maledizione contabilità, quando chiuderanno il mese”). E ho lasciato il programmatore per ultimo.
C'era solo un programmatore in fabbrica, lavorava da molto tempo, sedeva in un piccolo canile separato. Non l'ho messo alla fine del mio piano formativo perché pensavo che fare il programmatore fosse un dessert. Al contrario, pensavo che comunicando con lui non sarebbe venuto fuori nulla di utile. Come hai capito, sono un appassionato umanitario. Mi aspettavo che non sarei durato nemmeno un giorno: semplicemente non sarei stato in grado di guardare il codice del programma, le librerie, i database e le magliette sporche che non capivo a lungo.
Dire che mi sbagliavo è non dire nulla. Come ricorderete, mi consideravo un pioniere dell'approccio "imparare il business dall'interno". Ma si è scoperto che ero solo secondo. Il primo era il programmatore.
Si è scoperto che il programmatore lavorava anche in quasi tutti i reparti della fabbrica. Lui, ovviamente, non ha provato a fare lo stesso dei dipendenti: il programmatore si occupava dei fatti suoi, dell'automazione. Ma un’automazione reale e corretta è impossibile senza comprendere il processo con cui stai lavorando. In questo modo, la professione di programmatore è simile al percorso di un leader, come mi sembra.
Ho girato proprio così per l'impianto di stoccaggio del letame e il programmatore ha calibrato il sensore e il localizzatore del sistema di posizionamento e allo stesso tempo il sensore di controllo del consumo di carburante. Ho preso una siringa e ho iniettato la medicina nel pollo, e il programmatore ha osservato il processo di lato e sapeva esattamente quante di queste siringhe erano state rovinate, gettate via e "scomparse da qualche parte". Ho trasportato carne e prodotti semilavorati tra le fasi di lavorazione nel reparto di lavorazione e il programmatore ha pesato la carne tra le fasi, rilevando e bloccando la possibilità stessa di furto. Mi sono lamentato con gli autisti del complesso processo di coordinamento ed emissione di una lettera di vettura, e il programmatore ne ha automatizzato la creazione collegandola a un tracker, scoprendo allo stesso tempo che gli autisti trasportavano carichi mancini. Sul macello ne sapevo più di lui: lì correva una linea automatizzata olandese e il programmatore non aveva assolutamente nulla da fare.
Per gli impiegati la situazione è simile. Ho verificato con gli avvocati l'affidabilità dei partner e il programmatore ha selezionato, configurato, integrato e implementato un servizio che verifica proprio questa affidabilità e informa automaticamente sui cambiamenti nello stato delle controparti. Stavo parlando con i contabili del principio della doppia partita e il programmatore mi ha detto che il giorno prima di questa conversazione il capo contabile è corso da lui e gli ha chiesto di spiegare questo principio, perché i contabili moderni, per la maggior parte, immettono dati operatori in qualche programma ben noto. Io e gli economisti abbiamo creato report in Excel e il programmatore ha mostrato in un secondo come vengono creati questi report nel sistema e allo stesso tempo ha spiegato perché gli economisti continuano a lavorare in Excel: hanno paura di essere licenziati. Ma non insiste, perché... capisce tutto: a parte l'allevamento di pollame e il chiosco, nel villaggio non c'erano datori di lavoro.
Ho trascorso più tempo con il programmatore che in qualsiasi altro dipartimento. Ho ricevuto un piacere vero e vario nel comunicare con questo ragazzo.
Innanzitutto, ho imparato molto su tutte le aree dell'attività che gestivo. Non era niente di simile a quello che ho visto con i miei occhi. Naturalmente tutti i dipartimenti sapevano che ero il direttore e si preparavano al mio arrivo. Non ho nascosto la sequenza degli studi di economia e tutto era pronto per la mia apparizione. Naturalmente, sono strisciata negli angoli bui, impreparata ad un esame accurato - come Elena Letuchaya in “Revizorro”, ma ho sentito poco della verità. E chi sarebbe timido nei confronti di un programmatore? Gli addetti alla sua professione nelle fabbriche di provincia sono stati a lungo considerati una sorta di annesso al sistema, se non al computer. Puoi anche ballare nuda con lui: che differenza fa cosa pensa questo strambo?
In secondo luogo, il programmatore si è rivelato una persona molto intelligente e versatile. All'epoca pensavo che si trattasse proprio di questo ragazzo in particolare, ma in seguito mi sono convinto che la maggior parte dei programmatori di fabbrica hanno una mentalità aperta, e non solo nel loro mestiere. Tra tutte le specialità rappresentate nello stabilimento, solo i programmatori hanno comunità professionali in cui comunicano, condividono esperienze e discutono questioni legate solo indirettamente all'automazione. Il resto legge solo notizie, risate e Instagram delle star. Ebbene, con rare eccezioni, come il capo contabile e il ricercatore, che monitorano i cambiamenti nella legislazione, i tassi di rifinanziamento e la revoca delle licenze bancarie.
In terzo luogo, sono rimasto stupito dalle capacità del sistema informativo che ha funzionato per noi. Due aspetti mi hanno colpito: i dati e la velocità di modifica.
Quando gestivo un'agenzia di marketing, spesso dovevamo lavorare con i dati dei clienti. Ma non siamo mai stati particolarmente interessati a come si ottengono questi dati. Abbiamo semplicemente inviato una richiesta contenente qualcosa del tipo "lasciaci avere tutto ciò che abbiamo, sotto forma di tabelle collegate da identificatori univoci, in qualsiasi formato dall'elenco" e abbiamo ricevuto in risposta una vasta gamma di informazioni, che gli analisti hanno distorto nel modo migliore potevano. Ora ho visto questi dati in una forma strutturata e primaria.
Il programmatore ha detto onestamente che nessuno ha bisogno di questi dati. E il suo lavoro per garantire la qualità di questi dati lo è ancora di più. Inoltre, il programmatore lo ha fatto non solo come gli è venuto in mente, ma secondo la scienza. Avevo già sentito la parola “controllo”, ma pensavo fosse una sorta di controllo (come il Present Continuous dalla parola “controllo”). Si è scoperto che questa è un'intera scienza e il programmatore ha tenuto conto dei requisiti dei dati sulla base dei quali dovrebbe essere effettuata la gestione. Per non dovervi alzare due volte, questi sono i requisiti (tratti da ):
Supporto informativo:
- correttezza in fatto (quanto riportato corrisponde a quanto richiesto)
- correttezza nella forma (il messaggio corrisponde alla forma predefinita del messaggio)
- attendibilità (ciò che viene riportato corrisponde al fatto)
- precisione (l'errore nel messaggio è noto)
- tempestività (in tempo)
Trasferimento e/o trasformazione delle informazioni:
- autenticità del fatto (il fatto non è stato modificato)
- autenticità della fonte (la fonte non è stata modificata)
- correttezza delle trasformazioni delle informazioni (il report è corretto nella trasmissione gerarchica)
- conservazione archivistica degli originali (analisi del funzionamento e dei guasti)
- gestione dei diritti di accesso (contenuto del documento)
- registrazione delle modifiche (manipolazioni)
Il programmatore ha fornito all'azienda dati di alta qualità, che avrebbero dovuto servire come base per la gestione, ma non lo hanno fatto. La gestione è stata effettuata, come ovunque, manualmente, sulla base del contatto personale e dello sfregamento dei punti. Quello che si chiama "prendimi se puoi".
Il secondo aspetto che mi ha colpito è stata la velocità di creazione e implementazione delle modifiche al sistema. Ho chiesto più volte al programmatore di mostrarmi come fa e ogni volta sono rimasto sorpreso.
Ad esempio, gli chiedo di calcolare e registrare nel sistema alcuni indicatori, come la “Percentuale di carenza di offerta”, per quantità o in rubli, rispetto al volume totale dei bisogni. Sai quanto tempo ha impiegato il programmatore per fare questo lavoro? Dieci minuti. Lo ha fatto davanti a me: ho visto il numero reale sullo schermo. Nel frattempo sono andato in ufficio a prendere un blocco note per annotare il numero e approfondirlo durante l'incontro con il responsabile delle forniture, il numero è riuscito a cambiare e il programmatore mi ha mostrato un grafico di due punti.
Più a lungo lavoravo con il programmatore, più forte diventava la sensazione strana e contraddittoria: un misto di gioia e rabbia.
Beh, l’emozione è comprensibile, ho già parlato molto di lui.
E la rabbia è dovuta all’utilizzo incredibilmente basso delle capacità e dei dati del sistema da parte dei responsabili e dei dipendenti dei reparti. C'era la sensazione che l'automazione vivesse una vita propria, incomprensibile a chiunque, e che l'impresa vivesse una vita propria. All’inizio speravo che i leader semplicemente non sapessero cosa si perdevano. Ma il programmatore mi ha mostrato quanto sono cieco.
Una delle sue invenzioni era la cosiddetta. CIFA – Statistiche sull'utilizzo delle funzionalità di automazione. Un sistema universale elementare (secondo il programmatore) che tiene traccia di quale persona utilizza cosa: documenti, rapporti, moduli, indicatori, ecc. Sono andato a guardare gli indicatori e la SIFA se li è ricordati. Chi ha avviato lo strumento, quando, per quanto tempo è rimasto al suo interno, quando lo ha lasciato. Il programmatore ha generato dati sui manager e sono rimasto inorridito.
Il capo contabile esamina solo il bilancio, qualche rapporto di controllo sulle tasse e diverse dichiarazioni (IVA, profitto, qualcos'altro). Ma non prende in considerazione le metriche dei costi contabili, i rapporti con gli stipiti e la loro durata, le discrepanze analitiche, ecc. Findir esamina due rapporti: sul flusso di denaro e sull'ampliamento del budget. Ma non considera le previsioni sui gap di liquidità e sulla struttura dei costi. Il responsabile delle forniture controlla i pagamenti, tiene d'occhio i saldi, ma non sa nulla della lista dei deficit e dei tempi dei fabbisogni.
Il programmatore ha avanzato la sua teoria sul perché ciò accade. Ha chiamato ciò che i manager utilizzano le informazioni primarie: report analitici creati sulla base delle transazioni. Le entrate di denaro, le spese di denaro sono informazioni primarie. Anche un rapporto che mostra le entrate e le spese di denaro è un'informazione primaria, semplicemente raccolta in un unico modulo. Le informazioni primarie sono semplici e comprensibili; non è necessaria molta intelligenza per utilizzarle. Ma…
Ma le informazioni primarie non bastano al management. Prova a prendere una decisione gestionale sulla base delle seguenti informazioni: "Ieri sono arrivati pagamenti per 1 milione di rubli", "Ci sono 10 boccole nel magazzino" o "Il programmatore ha risolto 3 problemi in una settimana". Senti cosa manca? "Quanto dovrebbe essere?"
Questo è "Quanto dovrebbe essere?" tutti i manager preferiscono tenerlo in testa. Altrimenti, come ha detto il programmatore, possono essere sostituiti con uno script. In realtà, è quello che ha cercato di fare: ha sviluppato strumenti di gestione di secondo e terzo ordine (la sua stessa classificazione).
Il primo ordine è “ciò che è”. Il secondo è “cos’è e come dovrebbe essere”. Il terzo è “cos’è, come dovrebbe essere e cosa fare”. Lo stesso copione che sostituisce, almeno in parte, il manager. Inoltre, gli strumenti del terzo ordine non sono solo avvolgimenti con numeri, sono compiti creati nel sistema, con controllo automatico dell'esecuzione. Amichevolmente ignorato da tutti i dipendenti dell'azienda. I leader li ignoravano volontariamente, i loro subordinati li ignoravano per ordine dei loro leader.
Per quanto fosse divertente sedersi con un programmatore, ho deciso di terminare la mia formazione. Avevo un ardente desiderio di aumentare urgentemente il grado di questo ragazzo nell'azienda: è impossibile che tali conoscenze, abilità e desiderio di miglioramento marciscano in un piccolo canile. Ma, dopo una seria riflessione e dopo essermi consultato con il programmatore stesso, ho deciso di lasciarlo lì. C'era un rischio molto alto che, essendosi alzato, lui stesso si trasformasse in un leader normale. Lo stesso programmatore ne aveva paura: ha detto di aver già avuto tale esperienza nel suo lavoro precedente.
Pertanto il programmatore è rimasto in canile. Abbiamo mantenuto segrete la nostra stretta conoscenza e l'ulteriore stretta interazione. Per tutti i suoi colleghi il programmatore continuava ad essere un programmatore. E ho aumentato le sue entrate quattro volte, dalle mie, in modo che nessuno lo sapesse.
Tornato alla carica di direttore, come si suol dire, a tempo pieno, ho cominciato a scuotere l'azienda come una pera. Ho scosso tutti, dall'alto al basso e da sinistra a destra. Nessuno poteva più giocare con me al gioco del "prendimi se puoi": sapevo tutto.
Non c'erano più dubbi sulla mia competenza, perché... Potrei sostituire, se non tutti i dipendenti ordinari, qualsiasi manager, di sicuro. Nessuno poteva prendermi in giro quando le cose andavano male. Conoscevo i dettagli chiave e i parametri di tutti i processi. Ho causato sentimenti molto contrastanti tra i miei subordinati. Da un lato ero rispettato e temuto, non per i capricci del manager o per il carattere imprevedibile, ma per la mia competenza. D'altra parte mi odiavano perché dovevo lavorare davvero. Per alcuni, per la prima volta nella loro vita.
Ho implementato gli strumenti di secondo e terzo ordine in modo molto semplice: ho iniziato a usarli io stesso. E ho parlato con i manager attraverso il prisma di questi strumenti.
Ad esempio, chiamo un cercatore e dico: tra una settimana avrai un divario di cassa non garantito. Fa roteare gli occhi: da dove vengono le informazioni? Apro il sistema e lo mostro. È chiaro che lo vede per la prima volta. Lui dice che questo non tiene conto dei depositi in valuta estera, che usiamo per assicurarci contro tali situazioni in casi estremi. Comincio a scavare e scopro che una parte significativa del fatturato è bloccata su questi depositi, nonostante abbia avviato attività di investimento molto attive. Findir viene colpito e vuole scappare, ma io non mollo: dico di restituire i depositi, soprattutto perché sono a breve termine, ma non per coprire con essi i vuoti di liquidità, ma per indirizzarli al budget per il costruzione di un nuovo negozio di mangimi. Il gap di liquidità, quindi, è ancora un problema. Findir schiva, dicendo che il sistema sta producendo alcuni dati strani. Sto facendo una domanda diretta: conosci questo strumento? Dice di saperlo. Apro SIFA - pfft, findir non c'è mai stato. Ti ricordo che non ho bisogno di mettermi in mostra. Senza dubbio - e al programmatore, e in una settimana non ci saranno più scuse per il fatto che il sistema produce numeri errati. Dopo 5 minuti il programmatore scrive che il cercatore è arrivato. Due ore dopo scrive che tutto è fatto. E così è per tutti.
Nel corso di diversi mesi ho declassato quindici dirigenti, inclusi tre vicedirettori. Tutti provenivano da un villaggio vicino e, stranamente, accettarono di essere retrocessi a principali specialisti. Ne ho licenziati cinque: quelli che venivano qui dalla città.
Avevo l'azienda, come diceva Bill Gates, a portata di mano. Conoscevo tutto ciò che stava accadendo: successi, problemi, tempi di inattività, efficienza, struttura dei costi e ragioni delle sue distorsioni, flussi di cassa, piani di sviluppo.
In due anni ho trasformato l'allevamento di pollame in un'azienda agricola. Ora disponiamo di un moderno negozio di mangimi, un complesso di suini, un secondo sito di lavorazione profonda (lì producevano salsicce di maiale), la nostra rete di vendita al dettaglio, un marchio riconoscibile in diverse regioni, un normale servizio logistico (non i vecchi camion KAMAZ), il nostro nostra superficie coltivata a grano, abbiamo ricevuto numerosi prestigiosi premi federali e regionali nel campo della qualità e delle risorse umane.
Pensi che questo sia il luogo dove è nato il Re? NO. Ero semplicemente un amministratore di successo di un'azienda agricola. Ed ex capo di successo di un'agenzia di marketing.
Il re è nato quando ho capito quanto fossi diverso dagli altri leader. Ho analizzato il mio percorso, i successi e i fallimenti, gli approcci alla gestione, l'atteggiamento nei confronti dell'automazione e del programmatore, il livello di comprensione del business e le modalità per raggiungere questo livello, e ho potuto confrontare tutto questo con l'esperienza dei miei colleghi.
I risultati di questa analisi mi hanno stupito. Tanto che ho deciso di dimettermi dal mio incarico. Ho visto esattamente e chiaramente cosa dovevo fare. Dove diventerò esattamente Re?
La conversazione con il proprietario non è stata delle più facili, ma mi ha lasciato andare. Un bravo ragazzo, anche se un po' duro. Mi ha pagato un’ingente indennità di fine rapporto, anche se non l’ho chiesta. Successivamente, questo denaro mi ha aiutato molto nell'ascensione al Re.
Fonte: habr.com