Prendimi se puoi. Versione del Profeta

Non sono il Profeta a cui potresti pensare. Sono il profeta che non è nel suo paese. Non gioco al popolare gioco ‘prendimi se puoi’. Non c'è bisogno di catturarmi, sono sempre a disposizione. Sono sempre impegnato. Non solo lavoro e seguo le mie responsabilità come la maggior parte, ma cerco di migliorare qualcosa intorno a me.

Purtroppo, sono una persona di vecchia data. Ho sessant'anni e sono un intellettuale. Ora, come negli ultimi cento anni, questa parola suona o come una maledizione, o come una giustificazione per l'inattività, la debolezza e l'infantilismo. Ma non ho nulla di cui giustificarmi.

Sono una di quelle persone su cui si regge la nostra fabbrica. Ma, come si evince dalle prime frasi della mia storia, a nessuno importava di questo fatto. Anzi, non importava. Recentemente, un certo Re è apparso nella nostra zona (non ha rivelato il suo nome, e comunicare era piuttosto scomodo). Ieri è venuto da me. Abbiamo parlato a lungo - a dire il vero, non mi aspettavo che questo giovane uomo fosse così colto, interessante e profondo. È stato lui a spiegarmi che sono il Profeta.

Alla fine della conversazione, il Re mi ha lasciato da leggere il libro di Jim Collins "Da buono a grande" e mi ha raccomandato di prestare particolare attenzione al capitolo sui leader di quinto livello. Onestamente, queste moderne tendenze di creare vari gradi, livelli, cinture e altre etichette mi divertono, ma il Re è riuscito a catturare il mio interesse dicendo che il libro è basato su ricerche serie. Grazie a questo libro ho capito chi dovrei diventare, ma non lo sarò mai: un imprenditore.

Il libro spiega in modo semplice e comprensibile, utilizzando l'esempio di diverse aziende estere, come persone con un destino, esperienze e visioni del mondo simili alle mie raggiungano brillanti successi nella gestione delle imprese. Viene fornita una descrizione dettagliata delle ragioni per cui ciò accade e perché un vero leader deve crescere all'interno dell'azienda, e non essere assunto dall'esterno. Solo una persona che è cresciuta con l'azienda, che ha percorso un lungo cammino con essa — preferibilmente per circa 15 anni — la comprende e la percepisce, in senso letterale.

Ma, come potete immaginare, non ho destinato a tale sorte - non è il momento giusto. Adesso è l'era dei «manager efficaci». Osservo questo fenomeno da tempo e voglio condividere alcune riflessioni al riguardo. Spero vi renderete conto che il momento attuale è esattamente lo stesso di sempre.

Nei luoghi di lavoro, in posizioni di ogni livello, ci sono sempre tre tipi di persone. Questa classificazione è mia personale, quindi vi chiedo scusa se coincide o non coincide con qualcuna delle esistenti, compresa la vostra.

I primi sono quelli che sono venuti qui semplicemente per lavorare, e sono la maggior parte. Operai, magazzinieri, autisti, contabili, economisti, fornitori, progettisti, tecnologi, ecc. – praticamente tutte le professioni. Anche molti dirigenti di livello medio, nominati dopo molti anni di buon servizio, rientrano in questa categoria. Persone buone, gentili e oneste. Ma c'è un aspetto negativo: a loro, in fin dei conti, non importa molto dell'azienda per cui lavorano. Non vorrebbero mai che l’azienda crollasse, o che venissero effettuati licenziamenti, o che iniziassero ad attuare cambiamenti, poiché questo comporterebbe la rottura della stabilità della vita — l'eventualità più sgradevole per loro.

I secondi sono coloro che vengono a creare, migliorare e spingere avanti. Creare, non semplicemente pianificare, prepararsi o discutere su cosa creare. In silenzio, con determinazione, con passione, senza risparmiare energie o tempo. Sono poche queste persone. Le persone di secondo tipo amano sinceramente la loro impresa, ma ciò che è interessante è che non migliorano perché amano, ma amano perché migliorano. Hanno un sistema di feedback in funzione, dove inizi a provare affetto per ciò di cui ti prendi cura. Anche i proprietari di cani si affezionano a ciascun animale, perché prima dell'acquisto non c'è amore, esso nasce nel processo. Le persone di secondo tipo amano ogni loro lavoro, ogni impresa, e desiderano sinceramente, si impegnano e la rendono migliore.

Infatti, questi sono i Profeti che nessuno vuole notare. Ho sbagliato a dire – vengono notati, conosciuti, apprezzati e amati. Le persone di primo tipo. E perché non prendono mai in mano il timone, penso sia ormai chiaro. Perché ci sono persone di tipo tre.

Il terzo tipo è quello di chi è venuto per ricevere. In effetti, ci sarebbe un'altra parola nella lingua moderna, ma non voglio scendere al loro livello e cercherò di esprimere il mio pensiero in un linguaggio italiano civilizzato. Spero che mi comprenderete.

Le persone di terzo tipo sono sempre state presenti nelle aziende, ma venivano chiamate in modi diversi. Nei tempi sovietici, di solito erano i funzionari politici e i figli di altri funzionari politici di rango più elevato. Non facevano molti danni, poiché non dovevano fare nulla per… Non importa. Non dovevano fare nulla. Sono venuti per ricevere – e ricevevano. Semplicemente perché appartenevano a quella casta.

Nelle posizioni dirigenziali, che richiedevano un lavoro concreto, la presa di decisioni e responsabilità, c'erano solo persone del primo o del secondo tipo. Altrimenti non sarebbe stato possibile: l'economia pianificata funzionava in questo modo. Oggi, con una cattiva gestione, un'impresa può semplicemente scomparire, anche fisicamente, trasformandosi in un ennesimo centro commerciale. Durante l'era sovietica, una fabbrica poteva scomparire solo per ordine, come nel corso dell'evacuazione del 1941-42. Era, in un certo senso, una forma di autodifesa del sistema contro una gestione inefficace.

Negli anni '90 c'è stata una crisi: le persone del terzo tipo sono praticamente scomparse dai reparti. Si possono menzionare solo i 'fratelli' — anche loro venivano per ricevere. Ma, di norma, le loro visite erano limitate ai piani alti. Di rado arrivavano notizie a noi, quando si verificavano due rapine. Ma, ripeto, non si intromettevano particolarmente, solo a livello della funzionalità generale della fabbrica (durante le rapine questa era assente, per motivi ovvi).
Le persone di terzo tipo, che adesso si trovano praticamente in tutte le aziende, sono quei famosi "manager efficienti". Arrivano in fabbrica per prendere. Ma non semplicemente per prendere, bensì per prendere nel contesto di una "tematica". Mi scuso, non sono riuscito a trovare un sinonimo adeguato e comprensibile per questa "tematica". La parola, di per sé, non è negativa, ma il significato che le si attribuisce non resiste a nessuna critica.

Il concetto è semplice: vedere una "tematica" popolare, leggere un paio di libri (nel migliore dei casi) al riguardo, memorizzare i primi passi per l'implementazione della "tematica" (come Ostap Bender sapeva la prima mossa di una partita a scacchi) e saper vendere bene se stessi. Per ogni singolo aspetto c'è una marea di informazioni su internet, soprattutto riguardo alla "vendita", come pratica universale e intertematica.
"Tematiche" ce ne sono a bizzeffe. I primi che, a mia memoria, sono arrivati da noi alla fine degli anni '90 sono stati i creatori di siti web. All'epoca questo servizio costava un sacco di soldi, quindi il direttore non ha voluto investire in tali spese.
Poi c'è stata l'automazione su versioni precoci della piattaforma che oggi è molto popolare. Questi ragazzi erano già riusciti a inserirsi, e d'altronde c'era bisogno, soprattutto nel campo della contabilità.

Successivamente è arrivata la certificazione secondo gli standard internazionali della serie ISO. Non ho mai incontrato nulla di più irragionevole, e allo stesso tempo geniale, nella mia vita. Capirete l'assurdità se riflettete sull'obiettivo del sistema di standard: descrivere i processi tipici della maggior parte delle aziende. È come sviluppare un unico standard per tutti i settori industriali.

In linea di principio, non c'è nulla di impossibile – se si eliminano i dettagli della produzione specifica, si ottiene un certo standard universale. Ma cosa rimarrà, se togliamo proprio quei dettagli della produzione specifica? "Lavorate bene, impegnatevi, amate i vostri clienti, pagate le fatture in tempo e pianificate la produzione"? Anche in questa formulazione ci sono aspetti che non sono rilevanti per diverse produzioni che ho personalmente osservato.

Qual è la genialità? È che, nonostante l'assurdità dell'idea, ha avuto un grande successo nelle vendite. Questo standard è stato adottato da tutte le aziende produttrici in Russia. La 'tematica' è così forte e c'è la capacità delle persone di tipo tre di 'venderla'.

Circa a metà degli anni 2000, secondo le mie osservazioni, si è verificato un cambiamento radicale che ha dato vita a questi famosi 'manager efficaci'. Avete notato che fino a quel momento le 'tematiche' arrivavano in fabbrica dall'esterno – si trattava letteralmente di aziende esterne, appaltatori con cui stipulavamo contratti, lavorando insieme su qualcosa e, in un modo o nell'altro, ci separavamo. Ma a metà degli anni 2000, da questi appaltatori, hanno iniziato a staccarsi persone specifiche.

Queste persone specifiche hanno percepito la 'tematica' — non ha senso rimanere in una società appaltatrice, svolgere il lavoro per contratto, ricevendo uno stipendio a cottimo o una percentuale dell'importo. Bisogna andare dove si trova l'intera somma – in fabbrica.

I primi a arrivare furono gli implementatori di 1C. Vivevano, i vari stabilimenti funzionavano, e all'improvviso è emerso che nessuno poteva fare a meno dell'automazione, e che ovviamente doveva essere su 1C. D'improvviso, è comparsa un'enorme quantità di specialisti, che conoscevano bene i processi aziendali e sapevano scegliere le soluzioni giuste, ma, per qualche motivo, non riuscivano mai a raggiungere risultati significativi per lo stabilimento, e richiedevano enormi somme di denaro per il loro lavoro. Anche adesso, un buon programmatore di 1C costa più di un buon tecnologo, progettista, spesso anche di un ingegnere capo, di un contabile capo, di un direttore finanziario, ecc.

Poi, come se per incanto, i programmatori si sono trasformati in direttori IT. Mentre stavano davanti al computer nel loro ambiente di sviluppo, si poteva ancora discutere sull'utilità del loro lavoro – ma, almeno, facevano qualcosa con le mani. Diventati direttori IT, hanno smesso completamente di lavorare. Se devo essere sincero, la mia opinione personale è che i manager più "efficaci" siano proprio i direttori IT.

Poi sono arrivati gli specialisti per l'implementazione della ISO. Ho visto di persona come persone rispettabili, ingegneri che lavoravano nella nostra azienda, un giorno si sono avvicinati a questo "tema". È successo proprio così. L'azienda ha deciso di ottenere la certificazione ISO — era necessario per ottenere alcuni contatti da rappresentanze di aziende straniere.

Hanno invitato un consulente, un revisore certificato. Lui è venuto, ha insegnato, ha aiutato, ha guadagnato il suo denaro, ma ha anche voluto vantarsi, e ha raccontato agli ingegneri quanto guadagna. Se non ricordo male, si parlava di una cifra di mille euro al giorno per il lavoro del revisore principale in un audit in loco. Era circa il 2005, l'euro valeva quaranta rubli. Immaginate il fuoco che si è acceso negli occhi degli ingegneri, che guadagnavano, se non sbaglio, quindici mila rubli al mese.

Basta ottenere un certificato di auditor. Certo, gli audit in loco non si svolgono ogni giorno, ma i clienti non mancano mai, e la carenza di specialisti è evidente – pochi hanno colto l'argomento. E gli ingegneri lo hanno seguito. Cinque persone se ne sono andate, due sono realmente diventate auditor – non so se principali, ma sicuramente hanno avuto il loro ruolo. Ora, però, si trovano a barcamenarsi tra la qualità e il controllo qualità.

Con i consulenti ISO è successa una storia simile alla trasformazione dei programmatori 1C in direttori IT: praticamente in ogni stabilimento è comparso un direttore della qualità. O un ex auditor, o un ex consulente, o un ex partecipante all'implementazione ISO da parte del cliente. In ogni caso, una persona che ha colto l'argomento.

A mio avviso, tutte le "tematiche" sono molto simili tra loro. La loro caratteristica principale è che nessuno riesce davvero a spiegare a cosa servano all'azienda. Senza slogan e tentativi di vendersi, ma in un linguaggio che tenga conto almeno dell'economia o della logica elementare. Gli esempi di crescita di indicatori finanziari o economici chiaramente dovuti all'automazione o all'implementazione di uno standard sono molto rari. E, di norma, non provengono dalla pratica russa, ma dai fondatori di queste pratiche, o almeno dai loro diretti successori.

Ho notato che l'adesione a una "tematica" non riguarda solo ingegneri e programmatori. Un professore che conosco, qualche tempo fa, ha capito anche lui che era necessario cambiare qualcosa e si è dedicato al consulente. È un uomo davvero intelligente, e tra tutte le tematiche popolari ha scelto la Teoria dei Vincoli di Goldratt. L'ha studiata a menadito, consultando tutte le fonti, ha esaminato tutta la pratica, si è profondamente immerso e ha iniziato a "vendere" se stesso.

Inizialmente andava molto bene: il "tema" funzionava e generava reddito. Ma presto il "tema" è scomparso – e, secondo il professor, ciò non dipende affatto dal successo dell'applicazione di una determinata metodologia. C'è semplicemente una certa moda, creata da quei “manager efficaci”. A volte esaltano il TOC, poi lo abbandonano e iniziano a promuovere qualcos'altro – generalmente qualcosa di più semplice da capire e studiare, ma più complesso da implementare (per rimanere a lungo nell'azienda), e con risultati più sfocati, nascosti e poco chiari.

Le aziende reagiscono alle mode e smettono di ordinare il TOC, chiedendo invece il Scrum. Il professor si è concentrato su questa metodologia. Ancora una volta, l'ha studiata a menadito – come si conviene a un vero studioso. Ora aveva due strumenti da proporre.

Eppure, sorprendentemente, tutti vogliono solo ciò che è sulla bocca di tutti. Letteralmente: un professore va dal direttore, analizza i problemi e dice – avete bisogno di TOC. No, risponde il direttore, abbiamo bisogno di Scrum. Il professore spiega in dettaglio, con dati, che il TOC porterà un reale incremento dei profitti in aree specifiche, grazie a azioni comprensibili. No, dice il direttore, vogliamo Scrum. Perché là e là hanno già implementato Scrum. Il professore non resiste e propone di rischiare tutto – fare il progetto gratuitamente, ma ricevere una piccola percentuale dell’aumento dei profitti. No, risponde il direttore, solo Scrum.

Il professore non ha più scelta – non può vendere ciò che aiuterebbe i clienti. Vende ciò che i clienti chiedono, ciò che è di moda, ciò che è stato pubblicizzato. Inoltre, comprende perfettamente che la sostanza dello stesso Scrum, per essere gentile… Non è che sia stata copiata da qualche fonte. Essa ripete completamente diverse metodologie che esistevano già nell'Unione Sovietica.

Например, если кто помнит, были такие хорзасчетные бригады. Ровно команда Scrum (например, описанная в книге Джеффа Сазерленда автономная группа журналистов в охваченном революцией Египте). Практически полностью автономная бригада получает задание – сделать столько-то деталей. За выпущенный объем бригадир получит деньги, которые распределит внутри команды по своему усмотрению. Бригадир – выборная должность. Как строится управление изнутри – дело самой команды, никто извне не вмешивается. Никаких методик, книг, семинаров, стендапов, досок и прочей мишуры – приживаются только те методы, которые помогают быстрее достичь результата. И это работало, на каждом заводе, без «эффективных» менеджеров и уверенных в себе молодых ребятах из социальных сетей, в ярких футболках, с бородой на всё лицо и хорошим знанием иностранных языков.

Se siete interessati, vi consiglio di dare un'occhiata a una ricerca molto interessante di Aleksandr Petrovich Prokhorov intitolata «Il modello di gestione russo». Questo è un vero e proprio studio: in ogni pagina c'è almeno un riferimento a una fonte (articoli in riviste scientifiche, libri, ricerche, biografie, memorie). Purtroppo, oggi quasi non si scrivono più libri di questo tipo. I libri moderni sul management, se contengono riferimenti, lo fanno solo a opere precedenti dello stesso autore.

In generale, è molto facile distinguere un manager «efficace». È come un venditore-consulente in un negozio di elettronica. È mai capitato che andiate a comprare, ad esempio, un telefono o un laptop, guardando, e un consulente si avvicina per offrirvi aiuto? Chiedete: quale telefono ha un disco rigido ad alta velocità? Cosa fa? Esatto, inizia a leggere le etichette insieme a voi. Oppure trova il telefono, apre il sito (non è detto che sia quello della sua azienda), e cerca lì.

Confronta, ad esempio, con un venditore di utensili elettrici al mercato – quello che gestisce il suo negozio da molti anni. Qui abbiamo Sergey Ivanovich, al mercato della radio. Conosce il suo prodotto a menadito. Sostituisce sempre il prodotto se qualcosa si rompe, senza scontrini o ricevute. Viene sempre a casa del cliente e mostra come usare l'utensile. Non sa nulla di telefoni, televisori e computer, e non finge di sapere. Ha scelto la sua strada – utensili elettrici, li ha studiati a fondo e lavora. Da quanti anni esiste il mercato della radio, tanto dura il negozio di Sergey Ivanovich. Sì, non ha un fatturato e un profitto come Leroy Merlin o Castorama. Ma si ha voglia di lavorare proprio con lui, e non con un consulente del negozio. Perché il professionismo è ancora importante, anche se in gran parte appiattito dalla predominanza di 'manager efficaci'.

Nel nostro istituto c'era un insegnante che amava scherzare sugli studenti. Da quanti anni lavora, tanto convince tutti intorno a lui: siete gli studenti più incapaci, e ogni anno è sempre peggio. La sua battuta preferita: se vi mandano, ingegneri, a prendere un secchio di tensione – beh, ci andrete! Per curiosità, provate a chiedere a un consulente in un negozio – quale sia la dicotomia della maggiore matrice di questo telefono? Pensa che andrà a informarsi? Io ho provato – è andato. Perché non è riuscito a trovare nulla su Internet.

I «temi» cambiano, e ci sono sempre più «manager efficienti». Mi adeguo al mio professore e dico – persino i «manager efficienti» di una volta erano migliori. Diventano sempre più giovani e, sfortunatamente, sempre più incapaci. Non sanno neanche più parlare e discutere.

Non sono un vecchio testardo che litiga con chiunque solo per discutere. Voglio davvero capire, provare ad applicare e ottenere risultati da ciò che predicano. Ma, ahimè, nemmeno loro capiscono cosa vendono. Sono ragazzi-consulenti dei negozi di elettronica.

Ho letto libri su tutte le metodologie incluse nell'elenco delle "tematiche". Alcune di esse le ho implementate nella produzione, e hanno dato dei risultati. Per esempio, il Kanban – non quello che è improvvisamente diventato una metodologia di gestione dello sviluppo software, ma quello che è stato inventato da Taiichi Ōno nelle fabbriche Toyota, e serviva ad accelerare il ciclo di vita dei prodotti riducendo le scorte tra le operazioni. Cosa ne pensate, quando è arrivato da noi un altro "efficace" manager con l'intenzione di implementare il Kanban, di cosa abbiamo discusso?

Riguardo al fatto che è giunto il momento di andare in pensione. Riguardo al fatto che il Kanban è evoluto e si è trasformato in... Qui un "efficace" manager si è un po' confuso, ha pensato, ma non è riuscito a spiegare bene in cosa si fosse trasformato il vecchio e caro Kanban. Capendo che la conversazione stava prendendo una piega diversa, il manager è passato all'aggressività. Mi ha accusato di ostacolare il progresso e di riportare l'azienda indietro, nell'età della pietra. Ha smesso di parlare con me – si è rivolto al direttore. Sapete come vanno queste strane conversazioni – la persona sembra rispondere alla tua domanda, ma non a te, non menzionandoti e guardando un altro. Non mi guardava più – solo occasionalmente rivolgeva uno sguardo.

Questa è una caratteristica piuttosto tipica dei "manager efficaci". Una volta ho trovato una spiegazione di questo comportamento in un film che mi ha consigliato mio figlio – "Qui si fuma". Il senso è semplice: è una disputa, non un commercio. L'obiettivo non è convincere che abbia ragione lui, ma convincere che ho torto io. E non me, ma gli altri. Poi la logica è semplice: poiché ho torto io, ha ragione lui. Stranamente, funziona alla grande.

Basta accusarmi, o a qualsiasi altro membro del vecchio gruppo, di rigidità, conservatorismo, ostacolo al cambiamento o di prestare troppa attenzione ai dettagli, ed ecco che chi prende decisioni si schiera dalla parte del "manager efficace". Lui capisce: noi, persone della vecchia guardia, intelligenti e, sfortunatamente, già troppo attaccate al nostro posto in azienda, semplicemente non scenderemo al suo livello per discutere, accusare, giustificarci o usare astuzie. Ci tireremo semplicemente da parte e aspetteremo.

Perché nessun "manager efficace" in un'azienda del settore produttivo dell'economia reale durerà a lungo. Non ne ha bisogno – è venuto a prendere i profitti e scappare, prima che ci si renda conto che è solo un altro truffatore. Noi, profeti, riusciamo a sostenere e sviluppare l'azienda tra un "manager efficace" e l'altro. Anche se, a dirla tutta, a volte ci limitiamo solo a leccarci le ferite.

Recentemente, un altro si è ritirato, il direttore IT. In verità, lo stesso Re ha accennato che non è tutto così semplice. Non mi piacciono questi segreti della corte di Madrid, quindi non ho voluto approfondire. Se vorrà, racconterà da solo. Altrimenti, va bene, abbiamo già sopportato Re ben più bizzarri.

Ha semplicemente portato un'altra 'tematica'. Sì, probabilmente è meglio delle precedenti. Forse porterà beneficio all'impresa. Non è escluso che questa 'tematica' si stabilisca. Ma resta sempre solo una 'tematica'. Una moda, un uccello migratore, un cartone sopra Parigi. E tutti questi segreti, soprannomi, complesse schemi di introduzione in fabbrica, motivazione del direttore ai cambiamenti – sono solo attributi che aiutano il Re a 'vendere' se stesso.

Oggi ho un incontro con il Re e il direttore. Probabilmente, ci sarà di nuovo una discussione tra tre. Prenderò un paio di pillole in anticipo e cercherò di non entrare in dispute inutili. La salute non è più quella di una volta.

Fonte: habr.com