Non sono il Profeta a cui potresti aver pensato. Io sono il profeta che non è nel suo paese. Non gioco al popolare gioco "prendimi se puoi". Non hai bisogno di prendermi, sono sempre a portata di mano. Sono sempre occupato. Non mi limito a lavorare, a svolgere compiti e a seguire indicazioni, come la maggior parte, ma cerco di migliorare almeno qualcosa intorno a me.
Purtroppo sono un uomo della vecchia scuola. Ho sessant'anni e sono un intellettuale. Ora, come negli ultimi cento anni, questa parola suona o come una maledizione, o come una scusa per l'inazione, la debolezza della volontà e l'immaturità. Ma non ho nulla da giustificare.
Sono una di quelle persone su cui poggia la nostra pianta. Ma, come risulta dalle prime frasi della mia storia, questo fatto non interessa a nessuno. Più precisamente, non lo era. L'altro giorno è apparso nella nostra zona un certo re (non ha mai detto il suo nome ed era molto scomodo comunicare). Ieri è venuto da me. Abbiamo parlato a lungo: ad essere sincero, non mi aspettavo che questo giovane si rivelasse una persona così istruita, interessante e profonda. Mi ha spiegato che sono un profeta.
Alla fine della conversazione, il Re mi lasciò da leggere il libro di Jim Collins “Good to Great” e mi raccomandò di prestare particolare attenzione al capitolo sui leader di livello 5. Ad essere sincero, sono divertito da queste tendenze moderne nell'inventare vari gradi, gradini, cinture e altri segni, ma il Re è riuscito a interessarmi dicendo che il libro è stato scritto sulla base dei risultati di una ricerca seria. Grazie a questo libro ho capito cosa avrei dovuto diventare, ma non diventerò mai: un leader aziendale.
Il libro racconta in modo semplice e chiaro, usando l'esempio di diverse aziende straniere, come persone con destino, esperienza e visione del mondo simili alla mia ottengono un brillante successo nella gestione delle imprese. Viene fornita una descrizione dettagliata delle ragioni per cui ciò accade e perché un vero leader deve crescere all'interno dell'azienda e non farsi coinvolgere dall'esterno. Solo chi è cresciuto in azienda, chi ne ha fatta di strada - preferibilmente all'età di 15 anni - lo capisce e lo sente, in senso letterale.
Ma, come puoi immaginare, un destino del genere non è destinato a me: non viviamo in quei tempi. Ora è il momento di manager “efficaci”. Osservo questo fenomeno da molto tempo e voglio condividere alcuni pensieri su questo argomento. E spero che sarai convinto che il momento adesso è esattamente lo stesso di sempre.
Nelle fabbriche, nelle posizioni a tutti i livelli, ci sono sempre state tre tipologie di persone. La classificazione è mia, quindi mi scuso se coincide o non coincide con qualcuna di quelle esistenti, incl. - con il tuo.
I primi sono quelli venuti solo per lavorare, sono la maggioranza. Operai, magazzinieri, autisti, contabili, economisti, fornitori, progettisti, tecnologi, ecc. – quasi tutte le specialità. Anche molti quadri intermedi nominati dopo molti anni di buon servizio appartengono a questo tipo. Persone buone, simpatiche e oneste. Ma c'è anche un aspetto negativo: a loro, in generale, non interessa l'impresa in cui lavorano. Non vorrebbero che l'azienda andasse in pezzi, o tagliasse il personale, o iniziasse a implementare cambiamenti, perché... dovranno affrontare una rottura nella stabilità delle loro vite - l'evento più spiacevole per loro.
I secondi sono coloro che sono venuti per creare, migliorare e andare avanti. È creare, e non prepararsi a creare, prepararsi a creare, discutere, pianificare o concordare la creazione di qualcosa. Silenziosamente, con insistenza, con anima, senza risparmiare tempo e fatica. Ci sono poche persone simili. Le persone del secondo tipo amano sinceramente la propria impresa, ma la cosa interessante è che non migliorano perché amano, ma amano perché migliorano. Hanno un sistema di feedback in cui inizi ad amare ciò a cui tieni. Inoltre, gli allevatori di cani si innamorano di ciascuno dei loro animali domestici, perché non c'è amore prima dell'acquisto, appare nel processo. Le persone del secondo tipo amano ogni lavoro, ogni impresa, e sinceramente desiderano, cercano di migliorarla.
In realtà, questi sono i Profeti che nessuno vuole notare. Ho detto male: sono notati, conosciuti, apprezzati e amati. Persone del primo tipo. E penso che sia già chiaro il motivo per cui non prendono mai il timone. Perché ci sono persone come il numero tre.
Il terzo tipo sono quelli che sono venuti per ricevere. In effetti, un'altra parola si adatta lì, dal lessico moderno, ma non mi abbasserò al loro livello e cercherò di esprimere i miei pensieri in un russo civilizzato. Spero che tu capisca.
Le persone del terzo tipo erano sempre presenti nelle imprese, ma venivano chiamate diversamente. In epoca sovietica, questi erano, di regola, lavoratori politici e figli di altri lavoratori politici più anziani. C'è stato poco danno da parte loro, perché... non dovevano fare nulla per... Non importa. Non dovevano fare nulla. Sono venuti per ricevere e hanno ricevuto. Solo perché appartengono a una casta.
Nelle posizioni di leadership che implicavano lavoro reale, processo decisionale e responsabilità, c'erano persone del primo o del secondo tipo. Fare altrimenti era semplicemente impossibile: l'economia pianificata funzionava. Ora, con una cattiva gestione, un'impresa può semplicemente scomparire, incl. fisicamente, trasformandosi in un altro centro commerciale. In epoca sovietica, l'impianto poteva scomparire solo su ordine, come ad esempio durante l'evacuazione del 1941-42. Si trattava di una sorta di autodifesa del sistema da una gestione inefficace.
Negli anni '90 si verificò un fallimento: le persone del terzo tipo praticamente scomparvero dalle officine. Possiamo solo menzionare i “fratelli”: anche loro sono venuti per ricevere. Ma, di regola, le loro visite erano limitate alle alte cariche. Occasionalmente ci arrivava quando si verificavano due acquisizioni di predoni. Ma, ripeto, non hanno interferito molto nella faccenda, solo a livello del rendimento generale dell'impianto (era assente durante il sequestro, per ragioni naturali).
Conosci il terzo tipo di persone che ora esistono in quasi tutte le imprese: questi sono i manager più "efficaci". Vengono in fabbrica per ricevere. Ma non è facile ricevere – ricevere nell’ambito del “tema”. Mi scuso, non sono riuscito a trovare un sinonimo decente e comprensibile per questo "argomento". La parola in sé non è cattiva, ma il significato che le viene attribuito non regge alle critiche.
Il punto è semplice: vedere un “argomento” popolare, leggere un paio di libri (nella migliore delle ipotesi) su di esso, ricordare le prime mosse per implementare l’“argomento” (come Ostap Bender conosceva la prima mossa di una partita a scacchi), e “ venditi” con competenza. Ci sono molte informazioni su Internet per ogni componente, soprattutto sulla “vendita” come pratica universale e trasversale.
Gli “argomenti” sono tanti. I primi a venire da noi, per quanto ricordo, sono stati i creatori di siti web alla fine degli anni Novanta. A quel tempo, questo servizio costava molto, quindi il regista non fece un simile investimento.
Poi c’era l’automazione, nelle prime versioni della piattaforma ormai popolare. Questi ragazzi sono già riusciti ad integrarsi con noi e, in generale, ce n'era bisogno, soprattutto nel campo della contabilità.
Successivamente è arrivata la certificazione secondo gli standard internazionali della serie ISO. Forse non ho mai visto nulla di più irragionevole e allo stesso tempo geniale in vita mia. Capirai immediatamente l'irragionevolezza se pensi allo scopo del sistema di standard: descrivere i processi standard della maggior parte delle imprese. Ciò equivale a sviluppare un unico GOST per tutti i settori.
In linea di principio, nulla è impossibile: se rimuovi i dettagli di una produzione specifica, otterrai una sorta di standard universale. Ma cosa rimarrà se rimuovi proprio quei dettagli di una produzione specifica? “Lavora duro, provaci duro, ama i tuoi clienti, paga le bollette in tempo e pianifica la tua produzione”? Quindi anche in questa formulazione ci sono punti che non sono rilevanti per diverse produzioni che ho visto personalmente.
Cos'è il genio? Il fatto è che, nonostante l'oggettiva irragionevolezza dell'idea, si è venduta in modo eccellente. Questo standard è stato implementato da tutte le imprese manifatturiere in Russia. Tanto forte è il “tema” e la capacità delle persone del terzo tipo di “venderlo”.
Intorno alla metà degli anni 2000, secondo le mie osservazioni, si è verificato un cambiamento radicale che ha dato vita a questi manager più “efficaci”. Hai notato che fino ad ora gli "argomenti" arrivavano allo stabilimento dall'esterno: si trattava letteralmente di società esterne, appaltatori con i quali abbiamo stipulato un accordo, lavorato insieme su qualcosa e, in un modo o nell'altro, ci siamo separati. E a metà degli anni 2000, alcune persone hanno iniziato a separarsi dagli appaltatori.
Queste persone in particolare hanno colto il "tema": non ha senso sedersi in un'azienda appaltatrice, svolgere un lavoro sotto contratto, ricevere un piccolo stipendio a cottimo o una percentuale dell'importo. Dobbiamo andare dove aspetta l'intero importo: alla fabbrica.
I primi ad arrivare sono stati gli implementatori 1C. Vivevamo, tutte le fabbriche funzionavano e all'improvviso si è scoperto che nessuno poteva vivere senza automazione e, ovviamente, su 1C. Dal nulla è apparsa una massa di specialisti che comprendevano perfettamente i processi aziendali, sapevano scegliere le giuste soluzioni, ma, per qualche motivo, non hanno mai ottenuto risultati significativi per l'impianto e, allo stesso tempo, hanno richiesto ingenti somme di denaro per il loro lavoro. Anche adesso, un programmatore 1C decente costa più di un buon tecnologo, progettista e spesso un ingegnere capo, capo contabile, direttore finanziario, ecc.
Poi i programmatori improvvisamente, come per magia, si sono trasformati in CIO. Mentre erano seduti al computer nel loro ambiente di sviluppo, si poteva ancora discutere sull'utilità del loro lavoro, ma almeno stavano facendo qualcosa con le mani. Dopo essere diventati CIO, hanno smesso del tutto di lavorare. Ad essere onesti, la mia opinione personale: i manager più “efficaci” sono i CIO.
Successivamente sono arrivati gli specialisti dell'implementazione ISO. Io stesso ho visto come una volta le persone perbene, gli ingegneri che lavoravano nella nostra azienda, intuissero questo "tema". Era letteralmente così. Lo stabilimento ha deciso di ottenere un certificato ISO: ciò era necessario per ottenere alcuni contatti dagli uffici di rappresentanza delle società straniere.
Abbiamo invitato un consulente, un revisore dei conti certificato. È venuto, ha insegnato, ha aiutato, ha ricevuto i suoi soldi, ma ha anche deciso di mettersi in mostra e ha detto agli ingegneri quanto guadagnava. Per quanto ricordo, si trattava di circa mille euro al giorno di lavoro del revisore capo in un audit in loco. Era intorno al 2005, l’euro costava quaranta rubli. Immaginate il fuoco che si è acceso negli occhi degli ingegneri che ricevevano, Dio non voglia, quindicimila rubli al mese.
Tutto quello che devi fare è ottenere un certificato di auditor. Naturalmente, gli audit in loco non si svolgono tutti i giorni, ma i clienti non finiscono ancora e mancano gli specialisti - dopotutto, poche persone hanno intuito l '"argomento". E gli ingegneri lo seguirono. Cinque persone se ne sono andate, due sono diventate effettivamente auditor: non sono sicuro che fossero le principali, ma erano sicuramente coinvolte. È vero, ora vegetano da qualche parte nel SGQ o nel dipartimento di controllo qualità.
Con gli implementatori ISO, è accaduta una storia simile alla trasformazione dei programmatori 1C in CIO: quasi ogni stabilimento aveva un direttore della qualità. Oppure un ex revisore dei conti, un ex consulente o un ex partecipante all’implementazione della ISO da parte del cliente. In ogni caso, una persona che ha intuito un “argomento”.
Tutti gli "argomenti", secondo me, sono molto simili tra loro. La loro caratteristica principale è che nessuno riesce davvero a spiegare perché la pianta ne abbia bisogno. Senza slogan e tentativi di vendersi, ma nel linguaggio almeno dell'economia o della logica elementare. Ci sono pochissimi esempi di crescita di successo degli indicatori finanziari o economici chiaramente causati dall’automazione o dall’introduzione di uno standard. E, di regola, non dalla pratica russa, ma dai fondatori di queste pratiche, o almeno dai loro diretti seguaci.
Ho osservato che non sono solo ingegneri e programmatori ad appassionarsi all'“argomento”. Anche un professore che conosco, un tempo, si rese conto che qualcosa doveva essere cambiato e divenne consulente. È un uomo davvero intelligente e tra tutti gli argomenti popolari ha scelto la Teoria dei vincoli dei sistemi di Goldratt. L'ho studiato a fondo, da tutte le fonti, ho studiato tutta la pratica, ne sono rimasto profondamente intriso e ho cominciato a "vendere" me stesso.
All'inizio ha avuto molto successo: il "tema" ha funzionato e ha generato entrate. Ma presto l '"argomento" è scomparso e, secondo il professore, ciò non dipende in alcun modo dal successo dell'utilizzo di una particolare tecnica. Esiste semplicemente una certa moda creata da quegli stessi manager “efficaci”. O lodano il TOC, poi si fermano e iniziano a promuovere qualcos'altro: più facile da capire e studiare, più difficile da implementare (per rimanere a lungo nell'impresa) e con risultati più diffusi, nascosti e incomprensibili.
Le aziende reagiscono alla moda e smettono di ordinare lo stesso sommario e chiedono Scrum. Il professore è passato a questa tecnica. Ancora una volta, l'ho studiato a fondo, come si addice a uno scienziato serio. Sia la metodologia stessa che quelle su cui si basa. Ora aveva due strumenti in vendita nel suo portafoglio.
Ma, sorprendentemente, tutti hanno bisogno solo di quello che sentono. Letteralmente così: un professore viene dal direttore, studia i problemi e dice: hai bisogno del TOC. No, risponde il regista, abbiamo bisogno di Scrum. Il professore spiega nel dettaglio, in numeri, che TOS porterà un reale aumento dei profitti in aree specifiche, grazie ad azioni comprensibili. No, dice il regista, vogliamo Scrum. Perché qua e là hanno già implementato Scrum. Il professore non lo sopporta e si offre di fare il tutto per tutto: realizzare il progetto gratuitamente, ma ottenere una piccola parte dell’aumento del profitto. No, risponde il regista, solo Scrum.
Il professore non ha più scelta: non può vendere qualcosa che possa aiutare i clienti. Vende ciò che i clienti chiedono, ciò che è di moda, ciò che è popolare. Inoltre, capisce perfettamente che l'essenza dello stesso Scrum, per usare un eufemismo... Non è che sia stata copiata da qualche fonte. Ripete completamente diverse tecniche che esistevano nell'Unione Sovietica.
Ad esempio, se qualcuno ricorda, c'erano delle brigate che contavano i cavalli. Esattamente uno Scrum team (ad esempio, il gruppo autonomo di giornalisti nell’Egitto devastato dalla rivoluzione descritto nel libro di Jeff Sutherland). Un team quasi completamente autonomo ha il compito di realizzare così tante parti. Per il volume rilasciato, il caposquadra riceverà denaro, che distribuirà all'interno della squadra a sua discrezione. Il brigadiere è una posizione elettiva. Il modo in cui viene costruita la gestione dall'interno è una questione che spetta al team stesso; nessuno dall'esterno interferisce. Nessun metodo, libro, seminario, stand-up, tabellone o altro orpello: solo i metodi che ti aiutano a ottenere risultati più velocemente mettono radici. E ha funzionato, in ogni fabbrica, senza manager “efficaci” e giovani ragazzi fiduciosi dei social network, con magliette vivaci, con la barba su tutta la faccia e una buona conoscenza delle lingue straniere.
Se sei interessato, leggi uno studio molto interessante di Alexander Petrovich Prokhorov intitolato “Il modello di gestione russo”. Questa è proprio la ricerca: in ogni pagina c'è almeno un collegamento alla fonte (articoli su riviste scientifiche, libri, studi, biografie, memorie). Sfortunatamente, libri del genere non vengono quasi mai scritti più. Un libro moderno sul management, se contiene riferimenti, è solo a libri precedenti dello stesso autore.
In generale, è molto facile distinguere un manager “efficace”. È come un commesso in un negozio di elettronica. Ti è mai successo: vieni a comprare, ad esempio, un telefono o un laptop, guardi da vicino, un consulente si avvicina e offre aiuto. Chiedi, quale telefono ha un disco rigido ad alta velocità? Cosa sta facendo? Esatto, inizia a leggere le etichette con te. Oppure prende il telefono, apre il sito web (non necessariamente quello della sua azienda) e cerca lì.
Confrontate, ad esempio, con un venditore di utensili elettrici al mercato, qualcuno che possiede lui stesso un negozio da molti anni. Per noi questo è Sergei Ivanovich, sul mercato radiofonico. Conosce il suo prodotto dentro e fuori. Lo scambierà sempre se si rompe qualcosa, senza scontrini o ricevute. Verrà sempre a casa dell'acquirente e mostrerà come utilizzare il dispositivo. Non sa nulla di telefoni, TV e computer e non finge di saperlo. Ho scelto la strada degli utensili elettrici, l'ho studiata a fondo e funziona. Da quanti anni opera il mercato radiofonico, tanto vale il negozio di Sergei Ivanovich. Sì, non ha lo stesso fatturato e lo stesso profitto di Leroy Merlin o Castorama. Ma voglio lavorare con lui e non con un consulente del negozio. Perché la professionalità è ancora importante, anche se è stata in gran parte neutralizzata dal predominio dei manager “efficaci”.
Nel nostro istituto c'era un insegnante che amava scherzare con i suoi studenti. Non importa quanti anni lavora, convince tutti intorno a lui: siete gli studenti più mediocri e ogni anno peggiora. La sua battuta preferita: se voi ingegneri venite mandati in una fabbrica a prendere un secchio di tensione, andrete! Giusto per divertimento, prova a chiedere al consulente in negozio: qual è la maggioranza della matrice dicotomica di questo telefono? Andrà a scoprirlo, cosa ne pensi? Ci ho provato - è andato. Perché non sono riuscito a trovarlo su Internet.
I “temi” cambiano e ci sono sempre più manager “efficaci”. Sarò come il mio insegnante e dirò che anche i manager “efficaci” erano migliori. Ogni anno diventano più giovani e, sfortunatamente, meno talentuosi. Hanno persino dimenticato come parlare e discutere.
Non sono un vecchio moccioso testardo che litiga con tutti, solo per il gusto di litigare. Voglio davvero capire, provare ad applicare e ottenere risultati da ciò che predicano. Ma, ahimè, loro stessi non capiscono cosa stanno vendendo. Sono ragazzi consulenti di un negozio di elettronica.
Ho letto libri su tutte le tecniche incluse nell'elenco degli “argomenti”. Ne ho implementati alcuni in produzione e hanno portato risultati. Kanban, ad esempio, non è quella diventata improvvisamente una metodologia per la gestione dello sviluppo software, ma quella inventata da Taiichi Ohno negli stabilimenti Toyota, e servita ad accelerare il ciclo di vita dei prodotti riducendo le scorte interoperazionali. Cosa ne pensi, quando un altro manager “efficace” è venuto da noi con l’intenzione di implementare Kanban, di cosa parlava la nostra conversazione?
Che è ora che io vada in pensione. Il fatto che Kanban si sia evoluto e si sia trasformato in... Qui il manager “efficace” si è un po' confuso, pensò, ma non riusciva a spiegare in cosa si fosse trasformato il buon vecchio Kanban. Rendendosi conto che la conversazione stava andando nella direzione sbagliata, il manager è passato all'aggressività. Mi ha accusato di ostacolare il progresso e di riportare l'impresa all'età della pietra. Ha smesso di parlarmi ed è passato al regista. Sai come vanno le conversazioni così strane: la persona sembra rispondere alla tua domanda, ma non a te, senza menzionarti e guardando l'altra persona. Non mi guardava più, mi guardava solo di tanto in tanto.
Questa è una caratteristica abbastanza caratteristica dei manager “efficaci”. Una volta ho trovato una spiegazione per questo comportamento in un film che mi ha consigliato mio figlio: "Qui fumano". Il punto è semplice: questa è una controversia, non uno scambio. Il compito non è convincerlo che ha ragione, ma convincerlo che ho torto. Inoltre, non io, ma chi mi circonda. Quindi la logica è semplice: se ho torto, allora ha ragione lui. Stranamente, funziona benissimo.
È sufficiente accusare me, o qualsiasi altro dipendente della vecchia guardia, di inerzia, conservatorismo, ostruzione al cambiamento o eccessiva attenzione ai dettagli, poiché i decisori si schierano immediatamente dalla parte del manager “efficace”. Capisce che noi, persone della vecchia scuola, intelligenti e, sfortunatamente, che già apprezziamo molto il nostro posto in azienda, semplicemente non ci abbasseremo al suo livello e non discuteremo, accuseremo, inventeremo scuse e useremo trucchi astuti. Ci faremo semplicemente da parte e aspetteremo che finisca.
Perché nessun manager “efficace” in un’impresa manifatturiera del settore reale dell’economia rimarrà a lungo. Non ne ha bisogno lui stesso: è venuto per scremare la crema e scappare prima che si rendessero conto che era un altro truffatore. Noi profeti riusciamo in qualche modo a sostenere e sviluppare l'impresa negli intervalli tra manager “efficaci”. Anche se, a dire il vero, a volte tutto ciò che abbiamo tempo da fare è leccarci le ferite.
Recentemente è decollato un altro di questi, il CIO. È vero, lo stesso re ha lasciato intendere che lì non tutto era così semplice. Non mi piacciono questi segreti del tribunale di Madrid, per questo non mi sono interessato più nel dettaglio. Se vuole, te lo dirà lui stesso. Ma no, niente, e non stavano aspettando tali re.
Ha appena portato un altro “argomento”. Sì, probabilmente è in qualche modo migliore dei precedenti. Forse andrà a vantaggio dell'impresa. È possibile che questo “tema” prenda piede. Ma è pur sempre solo un “argomento”. Moda, uccelli migratori, compensato su Parigi. E tutti questi segreti, soprannomi, astuti schemi di infiltrazione nello stabilimento, la motivazione del regista al cambiamento sono solo attributi che aiutano il re a "vendere" se stesso.
Oggi ho appuntamento con il Re e il direttore. A quanto pare, ci sarà di nuovo una disputa tra tre. Prenderò un paio di pillole prima e cercherò di non entrare in discussioni inutili. La salute non è più la stessa.
Fonte: habr.com