Racconto libero della lezione della nostra passata QIWI Kitchen per designer
La vita degli studi di design classici inizia più o meno allo stesso modo: diversi designer realizzano progetti simili, e quindi la loro specializzazione è abbastanza omogenea. Qui è semplice: uno inizia a imparare dall'altro, si scambiano esperienze e conoscenze, realizzano progetti insieme e si trovano nello stesso campo informativo.
Le difficoltà cominciano nel momento in cui emergono nuove unità aziendali, il modello dello studio cambia in uno modello di agenzia o di team di prodotto. Il numero di specialisti cresce, e le loro competenze si mescolano in modo tale che diventa praticamente impossibile tenerne traccia. Abbiamo affrontato questo problema quando, oltre al tradizionale web design, sono emersi team di design dei servizi e branding, iniziando a formare un team UX internazionale. Si è presentata la domanda su come digitalizzare le loro conoscenze, uniformarle in un sistema e creare per ciascuno un piano individuale di sviluppo delle competenze.
Ho lavorato come designer, direttore creativo e art director, ma ora ricopro il ruolo di direttore del design. Mi occupo di formare team creativi all'interno dell'agenzia e dal lato cliente, migliorandoli e portandoli a un nuovo livello di efficienza. In questo articolo condividerò la nostra esperienza e parlerò dei modi efficaci per sviluppare sia i singoli dipendenti che il team nel suo insieme.
Oggi, solo nell'ufficio di Mosca di CreativePeople, lavorano 65 persone. Altri 11 fanno parte del team di Praga, mentre circa 30 lavorano a progetto. Una parte significativa del nostro team è composta da designer, ed è facile immaginare quanto possa essere difficile tenere traccia di ciascuno di loro, sviluppandoli e organizzandoli in modo tempestivo.
Alla base del sistema di potenziamento del designer c'è la digitalizzazione delle sue attuali competenze. Per ottenere un quadro obiettivo, abbiamo intervistato i nostri designer riguardo a come percepiscono realmente le loro posizioni e come vedono il loro ulteriore sviluppo, e abbiamo anche parlato con i responsabili dei team di prodotto dei nostri clienti. Le opinioni erano divise: i designer indicavano le hard skills come competenze fondamentali per la crescita professionale, mentre i responsabili dei dipartimenti sottolineavano che hanno sempre più bisogno di soft skills per aumentare il valore delle persone. Il problema è che, nella mentalità di mercato, il design lead/art director è generalmente considerato il designer con le migliori competenze, colui che padroneggia maggiormente i software. Tuttavia, molti dimenticano l'importanza delle soft skills, che sono le più necessarie per il business. E le abilità di disegno non sono affatto le più importanti.
Secondo noi e le agenzie con cui collaboriamo all'estero, il junior è colui che deve semplicemente essere formato. Il middle è colui che ha già imparato; posso assegnargli un compito al mattino, tornare la sera, ritirarlo e inviarlo al cliente senza necessità di controllare il suo operato. Il senior è colui che può insegnare agli altri e realizzare progetti con il contributo di diversi specialisti.
Abbiamo sempre puntato a far crescere i designer all'interno dell'azienda, per questo abbiamo sviluppato un sistema di valutazione delle competenze. Lo chiamiamo DEMP: design, education, money, process — i principali blocchi di competenza che un designer può sviluppare.
Nel design lavoriamo su logica e aspetti visivi. Nell'educazione, l'elemento chiave è come il designer apprende e può anche insegnare agli altri. Il denaro riguarda come percepisce la finanza nel progetto, nel team e per se stesso. I processi mostrano se il designer è ben informato su come creare un prodotto creativo e sulle possibilità di ottimizzazione.
Ogni blocco è suddiviso in tre livelli. Il primo, di base, riguarda l'esperienza personale del designer e la sua responsabilità. Al secondo livello, inizia a pensare in termini di progetti. E all'ultimo livello, si arriva alla comprensione di come opera il reparto/azienda. In relazione al design, ciò si traduce in: disegno personale, disegno in collaborazione, disegno avvalendosi di altre persone (costruendo un team e trasmettendo loro la propria visione del progetto).
Una fase si divide in 3 sottofasi e il periodo più breve in cui un designer ha completato una sottofase è di circa 3-4 mesi.
Ma, ovviamente, non è mai così che un professionista avrà ogni blocco completamente pieno. Qui si pone una domanda: una persona il cui design è al primo livello, mentre tutto il resto no, è un buon direttore artistico o un cattivo?
Da questa matrice risulta che ci sono molti ragazzi le cui abilità visive non sono così sviluppate, ma ci sono molte altre competenze che possono essere molto utili per il team. Inoltre, se guardate ai due grafici in basso, vedrete che due persone in coppia formano una collaborazione davvero potente in termini di competenze. Una buona conoscenza dei processi, la comprensione a livello di progetto di come si gestiscono i soldi, l'apprendimento, la capacità di potenziare il team e un forte esperto di design creano un'ottima combinazione. Grazie alla digitalizzazione, siamo riusciti a selezionare una persona che completi il team con i suoi punti di forza.
E poi entra in gioco il piano di sviluppo del dipendente. Si presenta così.
Fase 1. Nuovo dipendente
Le rapide evoluzioni nel nostro settore portano a errori frequenti nelle autovalutazioni dei professionisti durante i colloqui. Non è raro che una persona si presenti per un colloquio valutandosi come senior o almeno middle. Tuttavia, durante la conversazione, ci rendiamo conto che può essere considerato solo un junior, poiché gli mancano molte competenze necessarie. Non si tratta di una sovrastima delle proprie capacità, ma piuttosto del risultato della dinamicità dello sviluppo del design. Questo errore non è esclusivo dei neofiti, che nei corsi sono stati convinti che il loro valore inizi da 100.000, ma riguarda anche persone con molta esperienza. Se cinque anni fa potevano aspirare a una posizione di art director in una piccola azienda, ora sarebbero completamente inefficaci in un team di prodotto.
In questa fase, dobbiamo "scoprire" il professionista: capire il suo reale livello e confrontarlo con la nostra capacità di svilupparlo efficacemente. A tal fine, stiamo formando una mappa delle sue competenze.
Guarda come è strutturato il set di competenze nel team di Figma. Non solo la valutazione differisce, ma anche il numero di abilità da conoscere. Un’unica competenza ben sviluppata non è sufficiente per la crescita professionale. Lavorano con la stessa logica, ma non suddividono il lavoro in blocchi così grandi come facciamo noi.
Fase 2. Sincronizzazione con il team
In genere, abbiamo solo tre mesi per integrare una persona nel lavoro, sincronizzarla con i nostri processi e trasferire le conoscenze accumulate. A volte, a questa fase è associato anche un aggiornamento operativo delle hard skills, quando è necessario migliorare la conoscenza di software specifici.
In questa fase è fondamentale non solo trasferire tutti gli artefatti e condividere articoli utili, ma anche immergere il designer nei processi e stabilire un’agevole collaborazione all'interno del team. Al termine di tre mesi, possiamo iniziare a studiare i punti di forza del dipendente in un normale ambiente lavorativo.
Fase 3. Identificazione dei punti di forza
Classifichiamo i designer in 'tre cerchi di fiducia'. Nel primo cerchio ci sono quelli che lavorano stabilmente con noi, nel secondo quelli che operano a progetto e forniscono risultati prevedibili, mentre nel terzo ci sono le persone con cui abbiamo collaborato almeno una volta e abbiamo verificato le loro capacità. L'infrastruttura di CreativePeople è progettata in modo tale che i designer possano passare facilmente da un cerchio all'altro, rendendo più facile entrare a far parte del team stabilmente, iniziando dal 'terzo cerchio' dopo aver completato almeno un progetto con noi. Questo è molto più veloce ed efficiente che cercare a caso una nuova persona sul mercato. Le persone del secondo e del terzo cerchio si sincronizzano in background, il che aiuta a risparmiare tempo quando si passa al primo cerchio.
Fase 4. Crescita naturale
Se non ci sono stati particolari problemi di sincronizzazione, la fase di crescita naturale è stata caratterizzata da difficoltà. I designer non sempre comprendevano come avvenisse la crescita del professionista e come potesse svilupparsi la carriera.
E questo è normale, perché cinque anni fa sul mercato c'erano delle regole, ora ce ne sono altre, e tra cinque anni, probabilmente, ne avremo altre ancora. La grande domanda è: cosa fare ora e come crescere per essere massimamente efficaci a lungo termine.
Fase 5. Programma di sviluppo
Certo, non c'è niente di meglio per far crescere un designer che un abbinamento tra maestro e apprendista. In management si chiama Shadowing — un metodo in cui qualcuno 'segue l'ombra' di un professionista più esperto e apprende replicando ciò che fa. Inoltre, ci sono il mentoring, il coaching e la guida, e tutte queste pratiche si differenziano per il livello di responsabilità: ad esempio, un mentore è responsabile della persona che insegna, mentre un coach trasmette semplicemente conoscenze. All'interno dell'agenzia utilizziamo tutte queste opzioni, a seconda di quali abilità dei designer vogliamo sviluppare. Ma ci sono anche molte altre alternative per far crescere il team, l'importante è monitorare costantemente le performance di ciascuno e lavorarci sopra.
Nel nostro skill set segnaliamo la valutazione che il designer ha dato a se stesso e quella di un'altra persona (un responsabile o un collega).
Come risultato, il sistema consente di portare il potenziamento a un livello tale che praticamente smetterete di dipendere dal mercato del lavoro esterno. Negli ultimi 6-7 anni, tutti i direttori artistici di CreativePeople sono stati formati internamente.
Riassumiamo
La cosa più importante, quando un designer entra nel vostro team, è accordarsi fin dall'inizio su una fase di sincronizzazione. In questo periodo capirete come lavorerete in termini di regole e terminologia.
Successivamente inizia a identificare i punti di forza utilizzando la matrice delle competenze. Consiglio pratico: è meglio potenziare una persona nella direzione in cui è già brava. Quindi, se ha successo nell'area 'Educazione', è meglio rafforzare ulteriormente questa competenza e farne un buon relatore. Solo dopo aver raggiunto il massimo livello in questo ambito, sviluppare il blocco successivo.
Ma questo sarà già un fase di crescita naturale, dove il dipendente assimilerà nuove conoscenze con il team e diventerà più forte.
È possibile guardare la versione video della presentazione .
Fonte: habr.com
