Negli cambiamenti organizzativi ci sono due problemi principali: iniziare e non abbandonare. E, stranamente, non abbandonare è più difficile che iniziare.
Iniziare è difficile, soprattutto se i cambiamenti programmati sono vasti. Il problema si risolve facilmente: bisogna iniziare gradualmente, a pezzi. Per i più esperti, ricordo che si chiama agile, e si può anche dire – fallire rapidamente, fallire economico. Fai un passo, valuta, o elimini o continui, e poi fai il passo successivo. A chi ha un'istruzione più seria dirò che questo è un semplice ciclo di Deming, non un'invenzione hipster alla moda.
Ma poi i cambiamenti si spengono. L'entusiasmo svanisce, i nuovi passi non vengono fatti, e nemmeno pensati. Gradualmente, anche i cambiamenti già effettuati tornano indietro. E tutto torna come prima.
Dai miei osservatori, abbandonare accade quasi sempre nel secondo mese.
Dalla vita della fabbrica ricordo che succedeva la stessa cosa. Il primo mese – evviva, tutti corrono, si affannano, producono efficienza, l'entusiasmo esplode, 'ora tutto cambierà!'.
E nel secondo mese avviene quasi sempre un crollo. Gli indicatori scendono inesorabilmente verso i valori precedenti. L'entusiasmo svanisce, avviene il burnout, tutti si lamentano, bestemmiando e abbandonano i cambiamenti avviati. A gioia di critici e osservatori. Naturalmente, chi ha avviato i cambiamenti, in seguito, non si occupa più di simili sciocchezze.
Questo è il maledizione del secondo mese. A causa di essa, i cambiamenti si fermano. Ma, cosa peggiore, i partecipanti ai cambiamenti rinunciano non solo a ciò che hanno fatto nel primo mese, ma anche all'idea di qualsiasi cambiamento. Fino a diventare critici e osservatori ('non ci sono riuscito, quindi nemmeno tu devi provare').
In realtà, non c'è alcuna maledizione, se la si analizza a fondo. Proviamo.
Prima di tutto: da dove viene il mese? Qui tutto è banale: la maggior parte delle aziende ha una consuetudine di rendicontazione mensile. L'obiettivo dei cambiamenti è fissato per un mese ('in questo mese dobbiamo...'). Si supera facilmente – lavorando a settimane (così si faceva in fabbrica), a decadi (così funzionava una fabbrica che conoscevo), o utilizzando sprint di lunghezza adeguata.
Secondo: l'inizio dei cambiamenti 'a mano'. Nel primo mese non si erano ancora strutturati processi, sistemi, strumenti. Tutto si fa in modo rudimentale, rapidamente, usando metodi semplici, 'forza, forza' ecc. Il risultato è veloce, ma non sistemico. La vera ristrutturazione non è ancora avvenuta, si è solo stretto i denti e si è corso verso il traguardo.
Nel secondo mese arriva la consapevolezza che correre con i denti stretti è scomodo. Si desidera sistematicità, ordine, chiarezza e trasparenza. E tutti lo desiderano. I promotori dei cambiamenti sono stanchi di correre nel caos, di micromanagement, di monitorare ogni compito e saltare per ogni deviazione. Le persone sono stanche del continuo cambiamento di rotta, delle regole che cambiano quotidianamente, della pressione costante e dei rimproveri.
Terzo: alcuni metodi del primo mese devono essere abbandonati. Purtroppo, spesso sono metodi che avevano dato un incremento significativo dei risultati. A breve termine erano efficaci, ma non è possibile applicarli stabilmente.
Tutto ciò si somma alla maledizione del secondo mese. Si presenta una scelta: continuare a correre con un ago nella schiena, o fermarsi, riflettere e sistematizzare le attività. Non è difficile indovinare che le persone scelgono.
Ma qui arriva un nuovo problema – rendere sistematico l'esperienza di correre con ostacoli non è così semplice. È una cosa disegnare un processo che porti a efficienza. È completamente diverso essere capaci di essere seguire questo processo. Questo viene spesso chiamato 'essere immersi nella gestione operativa'.
Finché corri e dai pacche sulle spalle, tutto funziona. Non appena vai in vacanza o ti prendi una pausa, le persone smettono di lavorare con la stessa dedizione. Perché non ci sono processi, istruzioni, metodologie su come agire. C'è solo tu con le tue pacche sulle spalle, convincimenti e aiuti.
E cosa fare? Accettare la maledizione del secondo mese come un male inevitabile. Cercando, naturalmente, di non fallire, o di fallire non troppo gravemente.
Ma la cosa principale è trasformare l'esperienza del primo mese in un sistema. Il primo mese serve proprio a questo – esperimenti, verifica delle ipotesi, quel famoso agile e fallire rapidamente, fallire economico. Il suo obiettivo è capire rapidamente quali metodi funzionano e quali no. Non sprecare troppo tempo e denaro su automazione, strumenti tecnici, conversazioni. Creare una rappresentazione del processo funzionante.
E nel secondo mese trasformarlo in un sistema. Senza preoccuparsi del fatto che il risultato potrebbe diminuire.
Certo, c'è anche un altro lato: i committenti delle modifiche. Tu capisci che nel secondo mese ci sarà un rallentamento, e devi stabilire tutto e farlo funzionare. Ma i committenti non lo sanno e chiedono una nuova crescita.
Fai leggere questo testo ai committenti. Se vogliono risultati immediati e grandi perdite, continueranno a premere su di te. Se desiderano una crescita sostenibile, ti daranno il tempo necessario per sistematizzare le modifiche.
Ricorda, però, che la maledizione del terzo mese non esiste.
Fonte: habr.com
