proiettile

Bullet è un sistema di remunerazione. Niente di soprannaturale, l'idea è in superficie, i risultati non tardano ad arrivare. Il nome non è stato inventato da me, ma dal titolare dell'azienda dove è stato implementato questo sistema. Proprio così, ascoltò gli argomenti e le caratteristiche e disse: "Questo è un proiettile!"

Probabilmente voleva dire che il sistema gli piaceva, non che fosse una mitica soluzione miracolosa. Il sistema, infatti, è piuttosto limitato, soprattutto in termini di applicazione, comprendendo i piani di sviluppo della proprietà e dell'azienda.

Il principio del Bullet è molto semplice: pagare alle persone una quota dei profitti. Non tutti, ma solo coloro che fanno parte della catena del valore. Banale, semplice e noioso. Il punto non è nel sistema in sé, non nella divisione dei profitti, ma in... Beh, lo scoprirai da solo.

Non rivendico la verità più alta. Il nome "Bullet" non è una pretesa di originalità o unicità. È solo più conveniente discuterne quando viene chiamato in una parola. Ho implementato Puli io stesso e ho visto gli altri farlo. Non vendo nulla. Te lo sto solo dicendo. Non puoi eseguire l'implementazione senza un programmatore. Pertanto, come si suol dire, mi dispiace contattarti.

Предпосылки

Il proiettile è nato in una lotta incessante e terribilmente estenuante. Questa lotta ha molti nomi: sviluppo del business, aumento dell’efficienza, lealtà e impegno. Questa lotta è quasi sempre impari. Da una parte c'è il proprietario e, se sei fortunato, il direttore. D'altronde tutti gli altri amici che lavorano in azienda.

Il proprietario vuole sviluppare l'attività, cerca di compiere alcuni sforzi in questa direzione e incontra resistenze. Inizialmente gli sembra che la resistenza sia fornita dall'ambiente esterno: clienti, concorrenti, stato, ecc. Poi si rende conto che l'ostacolo principale è all'interno dell'azienda: quegli stessi amici.

La contraddizione è comprensibile e comprensibile. Le persone fanno qualcosa e vengono pagate. Poi arriva il titolare e dice che bisogna lavorare di più, o meglio. Per che cosa? In modo che guadagni più soldi. E non importa che prometta di spendere tutti i profitti extra per lo sviluppo dell'azienda, in modo che tutti siano felici. Le persone non sono stupide e capiscono che, nella migliore delle ipotesi, aumenterà l'attività: acquisterà un nuovo laboratorio o costruirà un negozio. Loro, il popolo, non vedranno aumentare la loro paga. Ci saranno solo più amici.

In parole povere, chi lavora oggi deve impegnarsi per garantire che chi lavorerà domani sarà bravo. I nostri nonni hanno vissuto qualcosa di simile nel secolo scorso. In linea di principio, a giudicare dalle recensioni, non hanno nulla in contrario: dicono addirittura che sia stato interessante. Ma in qualche modo voglio qualcosa per me stesso e, preferibilmente, in questa vita.

Qui, infatti, c'è una contraddizione. Non è davvero necessario costringere le persone a lavorare: possono gestirlo. Ma cambiare qualcosa, migliorarlo, accelerarlo, aumentarlo o diminuirlo non porterà da nessuna parte. E nessuno è da incolpare, non ci sono cattivi, ognuno agisce rigorosamente nell'ambito dei propri interessi.

Tuttavia, ci sono molti modi per uscire dalla situazione. Uno di questi è lo stesso Bullet. Dobbiamo solo risolvere la questione chiave.

Domanda chiave

La domanda chiave è molto semplice: il proprietario è disposto a pagare una quota costante degli utili ai suoi dipendenti?

Se lo guardi, paga già una quota ai suoi dipendenti. Per ogni periodo - mese, trimestre o anno - il fondo salari costituisce una certa quota. È vero, in termini di costi, è qui che viene solitamente attribuito.

Il problema è che questa quota cambia costantemente da un periodo all’altro. Ed esiste una certa probabilità che questa quota venga ridotta. Ad esempio, facendo qualcosa di utile con efficienza.

L’effetto può essere particolarmente evidente laddove le persone ricevono uno stipendio. Ad esempio, il proprietario ha un servizio di fornitura che consuma 1 milione di rubli al mese, tenendo conto di tasse, ammortamenti, elettricità, caffè e biscotti. Se all'improvviso, in qualche modo magicamente, le vendite raddoppiano, il servizio di fornitura continuerà a consumare 1 milione di rubli al mese e la sua quota di profitto (o costi, qualunque cosa) diminuirà.

L’intera questione è contenuta in questo modo davvero “magico”. Qui viene in soccorso un intero campo di zingari dell'informazione, che cercano di vendere “magicamente” la loro versione.
Il proprietario si arrenderà, ascolterà questo "ay-nane-nane", organizzerà l'implementazione di qualcosa come Lean o CRM, ma non otterrà risultati. Cioè, lo riceve, ma il contrario di quanto previsto: le fatture degli zingari dell'informazione arrivano in modo impressionante e chiaramente, senza dubbio, sono incluse nella sezione spese. Ma i profitti non crescono.

Questo può andare avanti per molto tempo. Alcuni zingari dell’informazione vengono sostituiti da altri, nuovi metodi, sistemi, blockchain e intelligenza artificiale, e il proprietario si aspetta ancora che i profitti aumentino “magicamente” e la quota di profitti che dà ai suoi dipendenti diminuisca.

Il proprietario non sempre vede che gli zingari dell'informazione aggravano ulteriormente la contraddizione che sta cercando di superare con il loro aiuto. Aveva un problema: alla gente non importava il suo desiderio di sviluppare la propria attività. Ma "non importa" è, come capisci, indifferenza, indifferenza, niente e niente. Zero.

Perché il proprietario ha chiesto alle persone stesse di aumentare l'efficienza della sua attività senza pagare soldi per questo. Ed ecco cosa succede: visto che non lo vuoi gratis, ecco dei bellissimi uomini urlanti a cui pagherò milioni, e loro lo faranno per te. Bene, su di voi, come soggetti sperimentali.

Le persone resistono naturalmente. Chi vuole essere la base del successo degli infogypsies? Ancora una volta, senza ricevere alcun aumento. Dopotutto c'è la possibilità, anche se piccola, che gli infozingari propongano un accordo. Ma loro stessi non possono implementare e avviare questa attività, hanno bisogno dell'aiuto dei dipendenti. C’è almeno un motivo per aiutarli? In modo che poi inizino a riferirsi a te?

In generale, prima il proprietario capisce che la sua quota di profitto non aumenterà “magicamente”, meglio è. No, ovviamente, se il proprietario è intelligente o gli zingari dell'informazione sono decenti, non è necessario alcun proiettile.

Ma se non funziona nulla, il proprietario può sedersi e riflettere attentamente. Non puoi farlo da solo. Lo stesso vale per gli zingari dell'informazione. Tuttavia, esiste la possibilità che i dipendenti riescano a farcela se si dà loro una quota dei profitti.

La probabilità, devo dire, non è molto alta. Ma le cose non possono andare peggio, dal momento che non puoi farlo da solo e i tuoi amici esterni non sono in grado di aiutarti. Devi solo decidere tu stesso se sei pronto a lavorare con una quota costante di profitto per te e una quota costante di profitto per i tuoi dipendenti.

In termini assoluti, il reddito dell'azienda può aumentare. Se le quote rimangono invariate, aumenteranno in termini assoluti sia il reddito del proprietario che quello del dipendente. Quelli. Ci saranno più soldi, ma dovranno essere condivisi.

Se il proprietario è pronto a provare, puoi iniziare a implementare il Bullet.

Autodifesa

La programmazione aziendale insegna che l’autodifesa deve essere integrata in qualsiasi sistema. I rischi dovrebbero essere minimi e, in caso di fallimento, dovresti essere in grado di tornare rapidamente al punto di partenza senza perdere molti soldi e affari.

A Poole, l'autodifesa è un principio fondamentale. Il proprietario si impegna a dare ai dipendenti una quota dell'utile e questa quota rimane invariata. Ciò significa che è necessario verificare fin dall'inizio se il proprietario è in linea di principio soddisfatto di questa quota.

Succede che un'azienda stia già operando in perdita. In questo caso non è possibile introdurre il Bullet; occorre prima affrontare le spese.

Se la condivisione avanti e indietro ti soddisfa, puoi iniziare. Ricorda solo di parlare con le persone e di spiegare loro l'essenza dell'esperimento.

In questo caso le persone non sono l'oggetto, ma il soggetto dell'esperimento. In parole povere, il proprietario li accoglie in una quota e hanno l'opportunità di influenzare direttamente e in misura significativa ciò che sta accadendo. Ora sono direttamente interessati allo sviluppo dell'azienda. Maggiore è il numero delle vendite e dei profitti, maggiore è il loro reddito. Ebbene, viceversa.

E il proprietario, per così dire, si fa da parte, quasi su un piano di parità. Ora, se un'azienda corre un rischio, allora è a rischio l'azienda stessa, cioè l'intera azienda, e non solo il proprietario. Se funziona, diventeranno tutti ricchi. Se non funziona, rimarranno tutti senza pantaloni.

Autodifesa del lavoratore

Raccomando di integrare nel sistema l'autoprotezione dei dipendenti. Da un lato, la partecipazione agli utili ti consente di guadagnare di più. D’altra parte, c’è il grosso rischio di guadagnare non solo di meno, ma molto di meno.

Un dipendente ordinario, di regola, non ha una buona idea dei rischi aziendali, perché... Sono abituato a essere pagato. Se c'è un mese con scarse vendite, il proprietario deve uscirne per ripagare in qualche modo i dipendenti. Lui, ovviamente, taglierà i bonus e interromperà il programma aziendale per visitare la piscina, ma non arriverà al punto di soffrire: tutti riceveranno il loro stipendio.

Pertanto, il semplice trasferimento ad una quota pura degli utili è troppo rischioso. Le persone si spaventeranno e, se succede qualcosa, correranno, gridando mentre vanno che il proprietario le ha ingannate e le ha lasciate senza pantaloni.

Propongo un'opzione semplice: uno stipendio minimo. Se nel nuovo modo, in base alla quota di profitto, risulta essere superiore allo stipendio, paga in base al profitto. Se lo stipendio è più alto, pagalo.
Ma non tutto è così semplice: risulta essere troppo conveniente per i dipendenti. Meglio ricordare la differenza.

Ad esempio, nel primo mese il profitto è pessimo e lo stipendio è stato pagato. Ok, sopravviveremo. Ricordiamo solo la differenza tra lo stipendio e la quota di profitto e il dipendente ce la dovrà. Il mese successivo hanno funzionato bene: alla grande, ottenendo il profitto, ma meno la differenza formata il mese scorso.

Ebbene, bisogna fissare il limite della pazienza. Ad esempio, se lo stipendio viene pagato entro tre mesi, l'esperimento può essere considerato infruttuoso e annullato, tornando al punto di partenza. In questo caso il rischio, in termini totali, è noto in anticipo.

Sì, ma non è necessario ricordare la differenza positiva tra l'importo del profitto e lo stipendio. I dipendenti, come il proprietario, devono essere costantemente in buona forma, altrimenti la tentazione prima o poi di rilassarsi e ricevere uno stipendio senza alcun senso di colpa sarà troppo grande.

Battiti iniziali

Ti suggerisco di non preoccuparti di questo qui. Poiché il proprietario ha deciso fin dall'inizio che la quota salariale gli si addice, prendila come punto di partenza.

Ad esempio, se lo stipendio di fornitura, in effetti, è pari al 5% del profitto, tale percentuale dovrebbe essere presa come quota. Fai lo stesso con qualsiasi altra posizione nella catena del valore.

Il modo più semplice, di solito, è con i venditori: pagano già una percentuale del profitto, delle entrate o dei pagamenti. Dobbiamo solo portarlo a un indicatore comune: il profitto.

Dove è penetrato il proiettile, nella catena sono entrati venditori, fornitori, magazzinieri, progettisti e produzione.

È chiaro con i venditori, non lo spiegherò.

Anche i fornitori in generale. Le vendite, la produzione e persino lo sviluppo del design dipendono dal loro lavoro: i prototipi delle parti devono essere ordinati in tempo.

I magazzinieri – per non dire che sono direttamente nella catena del valore, ma sono stati gettati nel mucchio perché avevano già un salario quasi a cottimo.

È chiaro anche con la produzione. Questi ragazzi producono qualcosa che poi vendono.

I designer sono stati coinvolti affinché almeno per un secondo nella loro vita pensassero alle vendite, al denaro, ai profitti e ai clienti. Altrimenti, come programmatori, preferiscono restare in disparte. Senza dimenticare, ovviamente, di lamentarsi del fatto che non pagano abbastanza.

trucco

È qui che arriva il momento per un importante trucco intelligente. La quota dovrebbe essere determinata per la funzione nel suo complesso e non per il dipendente.

Se il 5% è per l'offerta, allora il 5% è per l'offerta e non lo 0.5% per l'offerta (se all'inizio dell'esperimento c'erano 10 persone).

Bene, questo è. Non importa se ci sono 10 o 50 persone: ricevono sempre il 5% del profitto, per tutti.

In primo luogo, questo è uno degli elementi di autodifesa del sistema contro l’eccesso di personale. Altrimenti, il responsabile delle forniture impiegherà sia la moglie che la suocera per ricevere una consistente percentuale del profitto.

In secondo luogo, costituisce un incentivo a migliorare l’efficienza riducendo il personale. Ahimè, esistono ancora belle ragazze che versano solo il caffè al capo e stampano i verbali delle riunioni (con l'aiuto dell'amministratore di sistema).

Ora una ragazza del genere sarà un peso non per il proprietario, ma per l'intero reparto forniture. Anche per il capo. No, se l'intero reparto forniture vuole vedere una bella ragazza accanto a loro, prendendole a calci in bocca, decideranno da soli dove spendere la loro percentuale di profitto.

spartizione

È importante evitare l'altro estremo: dare stupidamente una percentuale a un dipartimento in modo che possa dividerla come vuole. In linea di principio, a volte questo è probabilmente giustificato. Ma gli esempi che ho visto nella vita suggeriscono il contrario.

Se la quota viene semplicemente data al capo del dipartimento in modo che possa dividerla a sua discrezione, il risultato non sarà una funzione effettiva, ma un Overlord con scagnozzi. La condizione chiave per un reddito elevato non sarà un buon lavoro, ma un buon rapporto con il tuo capo.

Le persone dignitose non potranno lavorare in tali condizioni e se ne andranno, nonostante il loro reddito potenzialmente elevato. Inoltre non stiamo parlando solo di venditori, per i quali costruire rapporti con chiunque fa parte della propria professione, ma anche degli stessi designer.

Pertanto, le regole di condivisione devono essere trasparenti – sia all’interno della funzione che all’esterno. E, preferibilmente, automatizzato. Lasciate che vi faccia alcuni esempi.

Esempi di condivisione

Tutto è semplice con i venditori. C'è un ordine dell'acquirente, c'è un manager in esso. Per impostazione predefinita si tratta del responsabile assegnato al cliente, ma può essere anche qualcun altro (in caso di ferie o licenziamento del principale).

Se ci sono due tipi di venditori: attivi e di supporto, la percentuale dell'ordine viene divisa nella proporzione concordata. Attivo – colui che ha trovato il cliente. Scorta – colui che formalizza e accompagna la transazione.

Se due persone hanno lavorato alla transazione, entrambe dovrebbero essere incluse nell'ordine. Più precisamente, dai loro la possibilità di indicarlo da soli.

È più semplice dividere le forniture in base alla nomenclatura. Laddove questo è stato implementato, lo hanno diviso in categorie. Ad esempio, tutte le billette forgiate e fuse vengono acquistate da uno, tutti gli ingranaggi da un altro, i prodotti laminati da un terzo, ecc.

Le quote di profitto vengono calcolate in base alle quote del costo dei materiali e dei componenti acquistati dai fornitori. In parole povere, la quota di profitto del fornitore è pari alla quota degli articoli da lui acquistati nel prezzo di costo.

Questo metodo non è sempre adatto, perché... potrebbero verificarsi distorsioni nel costo, ad esempio se alcuni dettagli incidono sulla metà del costo. Ma nel contesto in cui è stato introdotto, c'erano poche distorsioni di questo tipo: due tipi.

Il primo sono le parti del corpo pesanti. Ma tutti si sono riuniti e hanno deciso che hanno sempre così tante emorroidi a causa della qualità della fusione/forgiatura che non sarebbe un peccato pagare un sacco di soldi alla persona che se ne occupa. Perché comunque non c'erano acquirenti.

Il secondo sono piccole parti costose, alcuni articoli con maggiore durezza. Così alto che non puoi comprare il rafano da nessuna parte. Qui è ancora più semplice: sono necessari così raramente e ci sono così tante difficoltà che non è spaventoso pagare molto.

È più interessante con i designer: a loro è stata assegnata una percentuale di copyright. In parole povere, c'è una quota nel profitto: lascia che sia del 5%. Ad ogni voce della nomenclatura è quindi allegata una targa che indica le quote di partecipazione di ciascun progettista.

Ad esempio, un designer ha disegnato una parte dall'inizio alla fine. Sul piatto ci sarà un'unica voce con il suo cognome e una quota del 100%. Ciò significa che vendendo questa parte, separatamente o come parte di un prodotto, riceverà il 5% del profitto.

Poi un altro designer ha apportato miglioramenti e ha emesso un avviso: sulla targhetta appare una seconda riga con il suo cognome e, diciamo, una quota del 10%. Di conseguenza, la percentuale di profitto sarà divisa in un rapporto di 9 a 1.

Sorge la domanda: cosa fare se il designer se ne va? Abbiamo deciso che in questo caso la sua quota “si esaurisce”. Se “possedesse” il 90% dei diritti d'autore su questo dettaglio, solo il 10% verrà pagato a coloro che stanno ancora lavorando. E quando la parte sarà nuovamente finalizzata, le quote verranno ricalcolate.

A quel tempo, i magazzinieri avevano già un sistema di lavoro a cottimo in rubli per chilogrammo di parti che spedivano/ricevevano/spostavano. Questo sistema è rimasto, solo i rubli per kg ora non significavano reddito assoluto, ma una quota di profitto.

Automazione

Tutta questa faccenda deve essere automatizzata rapidamente. Non c'è nulla di particolarmente complicato: basta aggiungere all'entità i campi appropriati, come ordini da clienti e fornitori, nomenclatura, notifiche automatizzate, ecc.

La cosa principale è che il costo venga calcolato nel modo più rapido e accurato possibile. Bene, e guadagna, di conseguenza. Mentre solo il proprietario era interessato al profitto, a nessuno importava che il calcolo dei costi terminasse il 20 del mese successivo. Adesso è consigliabile avere questa cifra nei primi giorni del mese.

Prima spina

Il primo collo di bottiglia in cui si scontra il lancio del Bullet sono le responsabilità lavorative. E questo è uno dei principali vantaggi del proiettile.

Torniamo un po' indietro al nostro passato oscuro. C'erano alcuni dipartimenti e dipendenti. Stavano tutti facendo qualcosa: un sacco di responsabilità. Alcuni regolamenti, istruzioni e processi prescritti. Le persone hanno inventato l'altra parte da sole. La terza parte consisteva in tutti i tipi di ordini dei superiori e dei dipendenti superiori e paralleli.

Le persone fanno qualcosa e si ottiene qualche risultato. Collegare ciò che fanno le persone al risultato, ad es. il profitto era impossibile. Tranne i venditori, ovviamente. Ma questo non importava a nessuno, dopotutto pagavano lo stipendio.

Il fornitore si è seduto e ha ordinato le parti e i materiali necessari. La necessità di questi dettagli era determinata da qualche piano, rapporto o Dio solo sa cos'altro. Inoltre, ha anche redatto una sorta di rapporto, come una dichiarazione di deficit. A volte lo costringevano anche a scattare una fotografia della sua giornata lavorativa. Deve anche rispondere alle lettere, andare alle riunioni, ecc.

E ora - bdyms e pagano per il profitto. Si verifica una dissonanza cognitiva. Perché fare un foglio di addebito? Come ti aiuta a guadagnare di più? Perché rispondere alle lettere dei dipartimenti contabili, degli economisti, dei programmatori, ecc.?

Per i primi giorni le persone, per inerzia, continuano a lavorare come hanno sempre fatto. Ma poi sorgono domande: da loro, dal loro capo, da altri dipartimenti: perché diavolo lo stai facendo?

Ed è qui che inizia il divertimento. Spesso nessuno ricorda perché viene svolto un determinato compito, per chi viene redatto un rapporto, chi legge lettere o monitora qualche stupido indicatore.

Sta diventando ridicolo. Il fornitore si siede e pone la domanda: perché dovrei coordinarmi con i progettisti per ogni acquisto di qualsiasi parte? Fa questa domanda al suo capo. È indignato - e davvero, per cosa? Comincia a correre, a urlare, a chiedere chi ha inventato queste sciocchezze. La ricerca porta al servizio di qualità, che è responsabile dei processi, e c'è un pezzo di carta: si scopre che lo stesso responsabile della fornitura ha inventato questa schifezza per proteggersi dai reclami del dipartimento di controllo qualità durante accettazione.

C’è una revisione dura e veloce delle responsabilità lavorative, che ricorda il Capodanno italiano. È importante mantenere un equilibrio qui. Le sciocchezze che una volta venivano inventate dai dipendenti che svolgevano la funzione da soli possono essere tranquillamente eliminate. Ma i compiti inventati dai servizi "seri", come la contabilità o gli avvocati, non dovrebbero essere eliminati così facilmente: è necessario dare ancora un'occhiata più da vicino. In caso contrario, i rischi aziendali potrebbero aumentare notevolmente.

E i venditori andranno in giro e ripeteranno “te l’avevamo detto”. Dopotutto, erano sempre all'erta e si lamentavano sempre, dando il via fino all'ultimo ai compiti incomprensibili assegnati ad altri servizi. Nessuno li ascoltava a quei tempi, ovviamente, perché non capivano.

Diritto allo sviluppo

Il proprietario o l'amministratore devono conservare il diritto di determinare i vettori e i metodi di sviluppo della società. È chiaro che ha già questo diritto, ma questo deve essere affermato chiaramente all'inizio dell'esperimento.

Altrimenti, le persone potrebbero avere l'impressione che sia iniziata una sorta di autogoverno e ora decidono loro stesse cosa fare con il profitto. Sfortunatamente, la maggior parte dei dipendenti non ha mai lavorato nel mondo degli affari e non comprende l’importanza degli investimenti.

Le persone, innanzitutto, vorranno guadagnare di più con il minimo sforzo. Per loro è più facile gestire il sistema attuale piuttosto che apportarvi modifiche di qualsiasi tipo. Si comporteranno come cattivi proprietari (o proprietari ordinari, qualunque cosa) - cercheranno di prendere quanto più denaro possibile dall'azienda.

In linea di principio, il loro denaro non è necessario per lo sviluppo, vale a dire non è necessario cercare di prendere parte della loro quota dei profitti sull'investimento. È sufficiente il diritto di apportare eventuali modifiche. E le persone sono già intrappolate.

trappola

Se ricordi, abbiamo iniziato con il fatto che nessuno vuole sviluppare l'azienda, introdurre nuovi metodi di lavoro o aumentare l'efficienza. Le persone semplicemente non ne hanno bisogno, perché pagano lo stesso – sia adesso, sia in caso di successo dei cambiamenti, sia in caso di loro fallimento.

Dopo il varo del Puli la situazione cambia radicalmente. Se lasci tutto così com’è, non guadagnerai più soldi. Puoi sederti così per un po ', aumentando le tue entrate solo dicendo che "ora lavoreremo normalmente, dato che è così". Ma presto, e inevitabilmente, il limite verrà raggiunto quando il vecchio sistema smetterà di crescere.

La differenza è che ora la gente vede questo tetto, lo capisce e non lo vuole. Dopotutto, ricevono una quota dei profitti, ma i profitti non crescono. E accetteranno la necessità di cambiamento. Ebbene, dovrai partecipare, magari anche con voglia.

Inoltre, le persone non saranno più indifferenti ai risultati dei cambiamenti. Il successo dei cambiamenti aumenterà il loro reddito - motivazione positiva. Il mancato cambiamento ridurrà il loro reddito - motivazione negativa. Le persone si preoccupano di entrambi gli esiti del cambiamento. Questo è ciò che era richiesto.

Inoltre, non è nemmeno necessario ottenere il consenso delle persone con le modalità e gli strumenti che costituiscono l’essenza dei cambiamenti. Ad esempio, il direttore vuole implementare il CRM (e ricordiamo che ha il diritto di scelta). Le persone non solo dovranno partecipare a questi cambiamenti, ma sarà nel loro interesse portare questi cambiamenti al successo. È chiaro che un CRM implementato in modo errato è semplicemente un peso, un sistema morto in cui è necessario inserire una serie di dati senza alcun output.

Stachanov

Dopo aver lanciato il Bullet, inizialmente si osserverà una strana immagine. Sembra che ora tu possa guadagnare di più, ma questo non accade. Tutti mostrano più o meno lo stesso risultato di prima, in termini di stipendio. Come se aspettassero qualcosa.

Stanno aspettando un esempio. Per anni, le persone hanno avuto i concetti di “norma” e “piano” martellati nelle loro teste e, consciamente o inconsciamente, fanno affidamento su di essi. Ora, con il lancio del Bullet, sembra che abbiamo eliminato il concetto di norma: non esiste alcun limite massimo. Ma le persone troveranno la propria norma – “com’era prima”.

Puoi, ovviamente, provare a spiegare loro e dire loro quali meravigliose opportunità hanno ora. Ma è meglio mostrarlo con un esempio.

Ad esempio, come hanno fatto in URSS. Presero un uomo di nome Stakhanov, lo mandarono alla miniera (dopo aver espulso tutti da lì), gli diedero degli assistenti (per fare lavori minori) e gli ordinarono di stabilire un record. Lo ha stabilito - ha stabilito 14 norme per turno, se non sbaglio (la descrizione del metodo di attuazione di questo evento è stata presa dal libro "Modello di gestione russo" di Prokhorov).

Il punto è chiaro: si sta creando un esempio dimostrativo vivente e reale. Nuova normalità. Lascia che per ora sia irraggiungibile, o sembri tale, ma almeno qualche indizio sulle intenzioni.

Succede che uno stacanovista si formi da solo. Di solito si tratta di un nuovo dipendente che non si è ancora abituato al sistema, non ha avuto il tempo di abituarsi e non è stato allevato dalle vecchie regole. Ad esempio, in una delle aziende in cui funzionava il prototipo Puli, un tale stacanovista ha preso e adottato 4 norme, cambiando completamente la realtà e l'atteggiamento nei confronti di ciò che stava accadendo. Nessuno lavorava più allo stesso modo.

Forse possiamo aspettare un mese e, se lo stacanovista in persona non si presenta, crearlo artificialmente. D'accordo con una brava persona, aiutalo, organizza una "impresa", sostienilo. Meglio di nascosto, ovviamente. Ebbene, a me sembra di sì.

Sughero

Nell'esempio di cui sto parlando, Bullet è stato abilitato contemporaneamente per l'intera catena del valore. Questo è sia bene che male.

Bene, perché non c'è altro modo. In realtà, prima del lancio di Puli, operava già in un anello dell'intera catena: le vendite. Di conseguenza, un collegamento si preoccupava delle vendite e dei profitti, ma il resto no. Pertanto, se si considera l'intera catena, non ha funzionato nulla.

È un male, perché a causa di guasti in un collegamento, l'intera catena crollerà. L'eccezione sono i costruttori, perché non sono nel flusso principale, ma nel flusso di fornitura: stanno sviluppando nuovi prodotti, ad es. Funzionano, si potrebbe dire, per lo sviluppo o per le vendite future.

Se durante l'implementazione di Puli succede che tutte le funzioni vengono comprese e accettate, cambiano la loro modalità di funzionamento, ma gli stessi fornitori no, allora si verificherà immediatamente un ingorgo. Qui entrerà in funzione la classica teoria dei vincoli di Goldratt e la velocità/prestazione complessiva della catena sarà determinata dalla velocità/prestazione dell'anello più lento.

Prima non aveva importanza perché la performance di ciascun collegamento non veniva misurata in modo particolare. Beh, c'era un ingorgo, beh, abbiamo avuto una discussione durante una riunione, beh, abbiamo scritto un promemoria "per risolvere il problema immediatamente". Tre chiodi funzionarono e tutti si dimenticarono del tappo.

Ora gli ingorghi stanno diventando un vero problema. Soprattutto se l'ingorgo non è una tantum, casuale, ma sistematico. Alcuni ragazzi sono seduti lì e non vogliono vivere in un modo nuovo. O passivamente, o attivamente, o attivamente-passivamente, come lo sciopero italiano.

Questo, ovviamente, deve essere risolto. Succede che un ingorgo venga creato da una persona: il capo della funzione. È contrario, tutto qui. E gestisce la sua gente nel modo in cui “penso sia giusto”. In linea di principio, qui non c'è niente di male: una persona fa una scelta. Solo ora interferisce con gli altri, sia colleghi che affari. È meglio fare qualcosa con lui.

Non devi licenziarlo; puoi isolarlo. Metti un'altra persona al suo posto e organizza uno spostamento di marcia inferiore per il sughero. Bene, sembra che, dal momento che sei un bravo ragazzo e sai come lavorare correttamente, siediti e lavora, smetti di gestire.

Il modo più semplice per tenere traccia degli ingorghi è tramite il lavoro incompiuto: tutto è conforme al sommario. Dove si è accumulata la maggior parte dei compiti, c'è un ingorgo. E qui non puoi fare a meno di un'automazione decente.

Ad esempio, esaminiamo le carenze di offerta, ad es. le esigenze di vendita/produzione insoddisfatte sono un work in progress. Non dimenticare l'Iceberg, ad es. misurare la durata di questo lavoro in corso (ad esempio "questo articolo del prodotto scarseggia ormai da un mese").

Esplosione cerebrale

Inizialmente, le persone sperimenteranno una dissonanza cognitiva nell’applicare l’essenza del Bullet al proprio lavoro. Non capiranno/accetteranno di essere pagati per ciò che viene venduto.

Ecco un fornitore che acquistava sempre bulloni e dadi. Gli è stato fornito un elenco di articoli e quantità, ha ordinato, ha monitorato il pagamento e la consegna e ha aspettato l'attività successiva. Non era particolarmente interessato a chi avesse bisogno di bulloni e dadi, perché o quando. Il lavoro è separato, lo stipendio è separato, non c'è molta connessione tra loro.

E poi - bam, e viene pagato solo ciò che viene venduto. Hai acquistato bulloni, ma non vengono venduti, né sotto forma di merce, né sotto forma di componenti del prodotto, e non ricevi denaro. La domanda sul perché ho acquistato questi bulloni sorge spontanea, anche se prima non esisteva.

Allo stesso tempo, potrebbe esserci un'attività vicina all'acquisto di articoli, senza la quale non è possibile effettuare alcuna vendita. Ad esempio, un cliente ha ordinato 40 articoli e non desidera riceverli in parti, ma solo tutti in una volta. Un articolo è esaurito e l'intero ordine è nella scatola, in attesa della primavera. Oppure, per assemblare il prodotto finito, non c'è abbastanza nastro FUM, il cui acquisto qualcuno ha fallito.

Ora, con l’introduzione del Bullet, dobbiamo riflettere. Naturalmente è auspicabile che il capo pensi, almeno per i suoi subordinati. È solo più comune in questo modo. Ma a volte devi pensare con la tua testa.
Il principio è semplice: devi fare ciò che aiuta le vendite. Sembra banale, ma nessuno lo ha mai fatto prima. Questo è ciò che provoca un'esplosione cerebrale.

Questo principio è ancora più difficile da comprendere per i progettisti. Si sono sempre seduti ai margini delle vendite, e deliberatamente. Bene, non siamo commercianti, ma ingegneri. E poi c'è una specie di Bullet, e ora il tuo stipendio dipende da come viene venduto ciò che hai disegnato/sviluppato/modificato.

Il cervello dei designer sta semplicemente ribollendo. Non hanno mai pensato in tali categorie, non hanno lavorato per raggiungere un simile obiettivo. Tutto ciò a cui erano interessati nelle vendite era se l’hardware del cliente si sarebbe rotto o meno. Inoltre, l'interesse non era ingegneristico, ma egoistico: ti sgrideranno.

Nessuno di loro modificherà più parti che le persone comunque non acquistano. E prima che lo finalizzassero perché c'era un compito del genere nel piano elaborato da qualcuno un anno fa.

Ciò che intendo è che devi essere preparato per un’esplosione cerebrale, accompagnarla e guidarla in una direzione positiva. Altrimenti andrà in negativo: sabotaggio, licenziamenti, resistenza aperta.

Idee di sviluppo

A volte sembra che le persone siano piene di idee meravigliose per lo sviluppo dell'azienda e con una motivazione normale non solo esprimeranno queste idee, ma le implementeranno anche. Ciò è particolarmente vero per le persone stesse.

Molto probabilmente, dopo il passaggio a Bullet, ci saranno davvero più idee e proposte. Ma c’è un “ma”: meno tempo è passato dalla transizione, peggiori sono le idee.

Qui funziona più o meno allo stesso modo dell'acqua in un rubinetto dopo che una conduttura idrica è stata riparata: prima scorre una sorta di torbidità. Le prime idee espresse dai dipendenti riguarderanno una realtà precedente, un diverso livello di pensiero. Come diceva Einstein, i problemi non possono essere risolti restando allo stesso livello in cui sono stati creati.

Devi solo capire: una persona ha percepito uno stipendio per tutta la vita. Pensa in termini di stipendio, piccoli bonus, compiti del suo capo, piani e irresponsabilità. Dopo essere passato a Bullet, per inerzia penserà esattamente allo stesso modo. Riformula semplicemente le sue idee in termini nuovi.

Dovresti soprattutto diffidare delle idee che iniziano con le parole "Ho proposto da tempo ..." o "Il mondo intero sta facendo questo: ...". Se è stata proposta molto tempo fa, allora l’idea apparteneva a un contesto diverso. Se il mondo intero lo fa, l’idea sarà completamente diversa, perché il mondo intero è seduto su uno stipendio.

Lascia che le persone si abituino alla nuova realtà, si abituino, diano un'occhiata più da vicino, vedano i problemi reali, quelli che non erano stati mostrati prima. I residui delle vecchie idee si fonderanno e si aprirà un flusso normale e pulito di proposte utili.

Matematica

Probabilmente hai una domanda: quale profitto dovresti prendere come base? Marginale? EBITDA? Pulito?

Non esiste una risposta esatta, bisogna guardare la situazione. Personalmente mi sembra che occorra adottare una formula che tenga conto dei costi massimi. Oltre ai dividendi del proprietario, ovviamente, se esistono, come entità.

Se prendiamo, ad esempio, il profitto marginale, allora potresti rimanere senza pantaloni: il reddito dei dipendenti non dipenderà da costi "pesanti", come investimenti di capitale, ammortamenti o acquisizione di immobilizzazioni. Quindi la questione dell'acquisto di una nuova macchina diventerà un mal di testa solo per il proprietario.

Responsabilità del proprietario

Non succede spesso, ma succede che l'introduzione di Puli porti ad un effetto inaspettato: il proprietario scompare. Non dagli affari in generale, ma dall'attuazione di Puli.

Mentre tutti ricevevano uno stipendio, il proprietario o il direttore potevano fingere di essere l'unico a preoccuparsi dello sviluppo dell'attività, a fare qualcosa, e gli altri se ne andavano. Ha suggerito, costretto, chiesto di cambiare qualcosa, ma niente ha funzionato. Ebbene, era molto orgoglioso di questo ruolo dell'offeso.

Dopo l'introduzione di Puli, la situazione potrebbe cambiare. Ad esempio, diventa ovvio a tutti quali cambiamenti devono essere apportati. E, ahimè, parte della responsabilità di implementare i cambiamenti ricade su questo proprietario/direttore.

Il quadro sta cambiando radicalmente. Diceva a tutti cosa fare. E poi iniziano a dirgli cosa fare. Fallo e basta, non proporre idee. Qui è dove il proprietario scompare.

C'è un tale effetto, non so come si chiama: le persone offrono un sacco di idee per lo sviluppo, ma solo perché sanno che nessuno le implementerà. I registi si comportano allo stesso modo: sono solo persone.

Anche se il proprietario sapeva che nessuno avrebbe, potuto o voluto mettere in pratica le sue idee, le sue idee erano entusiaste. Non appena l'ambiente diventa flessibile e malleabile, pronto al cambiamento, lui si spaventa: e se gli offrisse delle stronzate? E lui tace.

E quando l’ambiente gli arriva con delle offerte, si fonde. E l'attuazione di Puli viene interrotta su iniziativa del proprietario. In parole povere, diventa un ingorgo, anche senza essere un anello della catena del valore.

Tutti buttano via il proiettile, tutti si dimenticano dell'esperimento, tutti vengono pagati, tutti lavorano in qualche modo e il regista continua a lamentarsi che nessuno ha bisogno di niente tranne lui.

Riassunto

Ci sono ancora molte cose che voglio scrivere, ma ci sono già quasi 30mila lettere. L'argomento è probabilmente troppo ampio per un articolo.

Il sistema di pagamento Bullet è efficace, ma complicato. Prima di tutto, mentalmente, perché si basa su principi che non sono vicini alla maggior parte delle persone. Pertanto, deve essere attuato con attenzione, accompagnando da vicino il processo e rispondendo tempestivamente ai problemi emergenti.

Fonte: habr.com