Proiettile

La Pula è un sistema di pagamento per il lavoro. Niente di straordinario, l'idea è semplice e i risultati non tardano ad arrivare. Il nome non l'ho inventato io, ma il proprietario dell'azienda dove questo sistema è stato implementato. È stato proprio lui ad ascoltare le argomentazioni e le caratteristiche, e a dire: «Questa è la Pula!».

Probabilmente intendeva dire che il sistema gli piace, e non che sia una mitica pallottola d'argento. In realtà, il sistema è piuttosto limitato, soprattutto in termini di ambito di applicazione, compreso il proprietario e i piani di sviluppo dell'azienda.

Il principio della Pula è molto semplice: pagare le persone una percentuale dei profitti. Non a tutti, ma solo a coloro che sono coinvolti nella creazione di valore. Banale, semplice e noioso. L'interesse non sta tanto nel sistema stesso o nella divisione dei profitti, ma in... beh, lo scoprirete voi stessi.

Non pretendo di avere la verità assoluta. Il nome «Pula» non è un'intenzione di originalità o unicità. È semplicemente più comodo discutere quando si usa una sola parola. Ho implementato la Pula da solo e ho visto come la realizzano gli altri. Non vendo nulla. Racconto solo. Senza un programmatore, l'implementazione non è possibile. Quindi, come si suol dire, scusate se mi rivolgo a voi.

Premesse

Il proiettile nasce in una lotta incessante e terribilmente logorante. Questa lotta ha molti nomi: sviluppo aziendale, aumento dell'efficienza, della fedeltà e del coinvolgimento. È quasi sempre una lotta impari. Da un lato c'è il proprietario e, se fortunato, il direttore. Dall'altro, ci sono tutti gli altri amici che lavorano nell'azienda.

Il proprietario desidera lo sviluppo dell'attività, cerca di fare sforzi in questa direzione e si trova di fronte a resistenza. Inizialmente, gli sembra che la resistenza provenga dall'ambiente esterno: clienti, concorrenti, governo, ecc. Poi realizza che l’ostacolo principale si trova all'interno dell'azienda: quegli stessi amici.

Il contrasto è chiaro e del tutto comprensibile. Le persone fanno qualcosa e ricevono uno stipendio. Arriva il proprietario e dice che bisogna lavorare di più, o meglio. Perché? Affinché lui guadagni più soldi. E non importa che prometta di investire tutto il profitto aggiuntivo nello sviluppo dell'azienda, per il bene di tutti. La gente non è stupida e capisce che, nel migliore dei casi, lui sta solo espandendo il business - comprando un nuovo stabilimento o costruendo un negozio. A loro, le persone, lo stipendio non verrà aumentato. Ci saranno solo più amici.

In parole semplici, chi lavora oggi deve fare uno sforzo affinché vada bene a chi lavorerà domani. I nostri nonni e le nostre nonne hanno vissuto esperienze simili nel secolo scorso. In sostanza, da quanto si legge, non hanno nulla contro - anzi, dicono che è stato interessante. Ma si desidera, in un certo modo, qualcosa per sé, e, preferibilmente, in questa vita.

Ecco, proprio qui risiede il contrasto. Non è necessario costringere le persone a lavorare - se la cavano da sole. Ma per cambiare qualcosa, migliorare, accelerare, aumentare o diminuire - è difficile ottenerlo. E nessuno è colpevole, non ci sono cattivi, tutti agiscono esclusivamente nei propri interessi.

Tuttavia, ci sono molte uscite dalla situazione. Una di esse è proprio il Proiettile. Bisogna solo affrontare la questione chiave.

Questione chiave

La questione chiave è molto semplice: è disposto il proprietario a pagare una quota fissa dei profitti ai propri dipendenti?

Se ci pensiamo, già sta pagando una quota ai dipendenti. Per qualsiasi periodo – mese, trimestre o anno – il fondo salariale rappresenta una certa percentuale. Infatti, è consuetudine considerarlo tra i costi.

Il problema è che questa quota cambia continuamente, da periodo a periodo. C'è una certa probabilità che questa quota possa essere ridotta. Ad esempio, facendo qualcosa di utile con l'efficienza.

Particolarmente l'effetto può essere evidente dove le persone ricevono uno stipendio fisso. Ad esempio, il proprietario ha un servizio di approvvigionamento che consuma 1 milione di rubli al mese, inclusi tasse, ammortamenti, elettricità e caffè con biscotti. Se, per qualche motivo magico, le vendite dovessero raddoppiare, il servizio di approvvigionamento continuerà a consumare 1 milione di rubli al mese, e la sua quota di profitto (o costi, come preferite) diminuirà.

Tutto il problema sta in questo presunto «modo magico». Qui entra in gioco un intero gruppo di venditori di fumo, che cercano di vendere la loro versione del «modo magico».
Il proprietario sarà colpito, ascolterà questo «hai-nanè-nanè», organizzerà l'implementazione di qualcosa come Lean o un CRM, ma non otterrà risultati. Cioè, ne otterrà, ma saranno esattamente opposti a quelli desiderati: le fatture dai venditori di fumo si accumuleranno e diventeranno evidenti, senza dubbi, nella sezione delle spese. E il profitto non aumenta.

Questo può continuare per un tempo piuttosto lungo. I venditori di fumo cambiano uno dopo l'altro, nuove metodologie, sistemi, blockchain e intelligenze artificiali si susseguono, e il proprietario continua ad aspettare che il profitto aumenti «magicamente» e che la sua quota di profitto destinata ai suoi dipendenti diminuisca.

Il proprietario non vede sempre che i venditori di fumo aggravano ancora di più la contraddizione che sta cercando di superare con il loro aiuto. Infondo, il problema era: alle persone non importava nulla del suo desiderio di sviluppare la propria attività. Ma «non importava» — come sapete, significa indifferenza, apatia, nulla e in nessun modo. Zero.

Perché il proprietario ha chiesto alle persone di aumentare l'efficienza della sua azienda senza pagare loro per farlo. Ecco cosa succede: se non vuoi farlo gratuitamente, ecco degli straordinari belli che farò pagare milioni, e loro lo faranno per te. E tu, come un esperimento, sei coinvolto.

Le persone, naturalmente, resistono. Chi ha voglia di essere alla base del successo dei guru dell'informazione? Inoltre, non ricevendo alcun incentivo per farlo. C'è la possibilità, sebbene piccola, che i guru dell'informazione propongano qualcosa di valido. Ma non riescono a implementarlo e lanciarlo da soli, hanno bisogno dell'aiuto dei dipendenti. C'è qualche motivo per aiutarli? Perché poi comincerebbero a fare riferimento a te?

In generale, più velocemente il proprietario capisce che la sua quota di profitto non aumenterà "magicamente", meglio è. Certo, se il proprietario è intelligente, o se i guru dell'informazione sono persone rispettabili, allora non c'è bisogno di alcun proiettile.

Ma se non funziona, il proprietario può sedersi e riflettere seriamente. Non riesce a farlo da solo. Né con i guru dell'informazione. Tuttavia, c'è la possibilità che i dipendenti riescano, se gli si offre una quota dei profitti.

La probabilità, va detto, non è molto alta. Ma non sarà peggio, visto che da solo non puoi e nemmeno gli amici esterni sono stati in grado di aiutarti. Devi solo decidere per te stesso se sei pronto a lavorare con una percentuale costante di profitto per te e una percentuale costante di profitto per i dipendenti.

In termini assoluti, il reddito dell'azienda può aumentare. Se le quote rimangono inalterate, allora sia il reddito del proprietario che le entrate dei dipendenti aumenteranno in termini assoluti. Cioè, ci sarà più denaro, ma dovrà essere condiviso.

Se il proprietario è disposto a provare, allora si può iniziare a implementare il Pulito.

Auto-protezione

La programmazione aziendale insegna che ogni sistema deve prevedere auto-protezione. I rischi devono essere minimi e, in caso di fallimento, è necessario avere la possibilità di tornare rapidamente al punto di partenza, senza perdere una quantità enorme di denaro e business.

Nel Pulito, l'auto-protezione è insita nel principio stesso. Il proprietario accetta di cedere una quota di profitto ai dipendenti, e questa quota è invariabile. Quindi, all'inizio, è necessario stabilire se questa percentuale soddisfa il proprietario.

Capita che un'azienda operi in perdita. In tal caso non è possibile implementare il sistema; è necessario prima chiarire i costi.

Se la divisione è soddisfacente, si può iniziare. Ma non dimenticate di parlare con le persone e spiegare loro l'essenza dell'esperimento.

In questo caso, le persone non sono un oggetto, ma un soggetto dell'esperimento. In parole povere, il proprietario le coinvolge e loro hanno la possibilità di influenzare direttamente e in modo significativo ciò che accade. Ora sono direttamente interessati allo sviluppo dell'azienda. Maggiore è il volume delle vendite e il profitto, maggiore è il loro reddito. E viceversa.

Il proprietario si allontana, quasi su un piano di parità. Ora, se l'azienda rischia, rischia direttamente l'azienda, e non solo il proprietario. Se avrà successo, tutti guadagneranno. Se fallisce, tutti rimarranno senza pantaloni.

Auto-protezione dei dipendenti

Consiglio di integrare nella sistema l'auto-protezione dei dipendenti. Da un lato, la quota sugli utili consente di guadagnare di più. Dall'altro lato, c'è un grande rischio di guadagnare non solo meno, ma molto meno.

In genere, un dipendente non ha una buona comprensione dei rischi aziendali, poiché è abituato a ricevere uno stipendio fisso. Se si verifica un mese con vendite scarse, è il proprietario a dover trovare una soluzione per onorare i pagamenti agli impiegati. Certamente, ridurrà i bonus e fermerà il programma aziendale per l'accesso alla piscina, ma non arriverà a privarli totalmente – tutti riceveranno il loro stipendio.

Pertanto, passare a una quota fissa sugli utili è troppo rischioso. Le persone si spaventeranno e, in caso di problemi, correranno via gridando che il proprietario li ha truffati e li ha lasciati senza pantaloni.

La proposta che faccio è semplice: stipendio fisso garantito. Se, calcolando la quota sugli utili, risulta una cifra superiore al salario, si paga secondo gli utili. Se invece lo stipendio è maggiore, allora si continua a pagarlo.
Ma non è tutto così semplice – risulta troppo conveniente per i dipendenti. È meglio tenere a mente la differenza.

Ad esempio, nel primo mese i profitti sono stati scarsi, e sono stati pagati gli stipendi. Va bene, sopravviviamo. Solo che ricordiamo la differenza tra lo stipendio e la quota dei profitti, e il dipendente ci sarà debitore. Nel mese successivo abbiamo lavorato bene – ottimo, hai diritto ai profitti, ma con detrazione della differenza accumulatasi nel mese precedente.

Dobbiamo anche stabilire un limite di pazienza. Ad esempio, se per tre mesi viene pagato lo stipendio – l'esperimento può ritenersi fallito e si può tornare al punto di partenza. In tal caso, il rischio, in termini monetari, è noto in anticipo.

Sì, e non è necessario ricordare la differenza positiva tra l'importo dei profitti e quello dello stipendio. I dipendenti, così come il proprietario, devono essere sempre motivati, altrimenti ci sarebbe troppo la tentazione di rilassarsi e ricevere semplicemente lo stipendio senza alcun senso di colpa.

Quote iniziali

Qui suggerisco di non preoccuparsi. Dal momento che il proprietario ha deciso all'inizio che la quota del lavoro è soddisfacente, si può considerare quella come punto di partenza.

Ad esempio, se il salario degli approvvigionatori è effettivamente pari al 5% dei profitti, allora tale percentuale sarà presa come quota. Lo stesso vale per qualsiasi altra posizione coinvolta nella catena del valore.

Di solito è più semplice con i venditori: lì si paga una percentuale sui profitti, sui ricavi o sui pagamenti. Bisogna solo portare tutto a un parametro comune: i profitti.

Là dove è stata introdotta la dimensione, si inserivano i venditori, gli approvvigionatori, i magazzinieri, i progettisti e la produzione.

Con i venditori è chiaro, non farò spiegazioni.

Gli approvvigionatori, in sostanza, lo sono altrettanto. Il loro lavoro influisce sulle vendite, sulla produzione e persino sullo sviluppo progettuale: è necessario ordinare in tempo i prototipi delle parti.

I magazzinieri non è che siano proprio nella catena del valore, ma sono stati inclusi perché avevano già una quasi retribuzione a cottimo.

Anche con la produzione è chiaro. Questi ragazzi producono ciò che viene poi venduto.

I costruttori sono stati coinvolti affinché, almeno per un attimo, riflettessero sulle vendite, il denaro, il profitto e i clienti. Altrimenti, come i programmatori, preferiscono stare a guardare. Senza dimenticare, ovviamente, di lamentarsi di quanto poco vengano pagati.

Astuzia

Qui arriva il momento di una importante astuzia furba. La quota deve essere definita per la funzione nel suo complesso, non per il singolo dipendente.

Se il 5% è destinato agli approvvigionamenti, allora deve rimanere il 5% per gli approvvigionamenti e non lo 0,5% per il fornitore (se all'inizio dell'esperimento ce n'erano 10).

Quindi, non ha importanza se ci sono 10 o 50 persone: ricevono sempre il 5% dei profitti, a tutti.

In primo luogo, questo è un elemento di autodifesa del sistema contro l'aumento del personale. Altrimenti, il responsabile degli approvvigionamenti potrebbe assumere sia la moglie che la suocera per ricevere una percentuale consistente sui profitti.

In secondo luogo, questo stimola a migliorare l'efficienza riducendo il personale. Purtroppo, ci sono ancora bellissime ragazze che si limitano a versare caffè al capo e stampare i verbali delle riunioni (con l'aiuto dell'amministratore di sistema).

Ora, una ragazza del genere sarà un onere non per il proprietario, ma per l'intero reparto acquisti. Inclusi i dirigenti. Se l'intero reparto desidera avere accanto una ragazza bella – a loro spetta decidere come spendere la loro percentuale dei profitti.

Divisione

È importante evitare anche l'altra estremità – semplicemente dare una percentuale al reparto affinché la dividano come vogliono. In realtà, a volte questo è giustificato. Ma gli esempi che ho visto nella vita parlano il contrario.

Se la quota viene semplicemente data al capo del reparto affinché la distribuisca a suo piacimento, non si avrà una funzione efficace, ma un Overlord con seguaci. La condizione chiave per un reddito elevato non sarà il buon lavoro, ma buone relazioni con il capo.

Persone dignitose in queste condizioni non potranno lavorare e se ne andranno, anche di fronte a un potenziale reddito elevato. Inoltre, stiamo parlando non solo di venditori, per i quali costruire relazioni con chiunque è parte della professione, ma anche di costruttori.

Pertanto, le regole di divisione devono essere trasparenti – sia all'interno della funzione che all'esterno. E, preferibilmente, automatizzate. Presenterò alcuni esempi.

Esempi di spartizione

Con i venditori è tutto semplice. C'è un ordine del cliente, in esso c'è un manager. Di default è il manager assegnato al cliente, ma potrebbe esserci qualcun altro (nel caso di ferie o licenziamento del principale).

Se ci sono due tipi di venditori – attivi e di supporto, la percentuale dell'ordine si divide in proporzione concordata. L'attivo è colui che ha trovato il cliente. Il supporto è colui che formalizza e accompagna l'affare.

Se su un affare hanno lavorato in due, entrambi devono essere indicati nell'ordine. Anzi, devono avere la possibilità di indicarlo loro stessi.

La fornitura si divide più facilmente per nomenclatura. Lì dove è stata implementata, si è divisa per categorie. Ad esempio, tutte le fonderie e le fusioni vengono acquistate da uno, tutte le ingranaggi – da un altro, il laminato – da un terzo, e così via.

Le quote di profitto si calcolano in base alla quota di costo dei materiali e dei dettagli che i fornitori hanno acquistato. In termini semplici, la quota del fornitore nel profitto corrisponde alla quota delle nomenclature da lui acquistate nel costo totale.

Questo approccio non è sempre adeguato, poiché i costi possono risultare sbilanciati: ad esempio, se un componente incide per la metà del costo totale. Tuttavia, nel contesto in cui è stato implementato, tali sbilanciamenti sono stati pochi: solo due tipologie.

La prima riguarda i grandi componenti meccanici. Ma tutti si sono riuniti e hanno discusso che ci sono sempre tanti problemi con la qualità della fusione/forgiatura, quindi non è un problema spendere molti soldi per chi se ne occupa. Perché, in fin dei conti, non c'erano molti interessati.

La seconda riguarda piccoli componenti costosi, come parti di elevata durezza. Talmente elevate che è difficile trovarle. Qui è anche più semplice: sono necessarie così raramente e ci sono così tante difficoltà che non è un problema pagare di più.

Per quanto riguarda i progettisti, la situazione è più interessante: è stato assegnato loro un percentuale d'autore. In sostanza, c'è una quota nei profitti – poniamo sia il 5%. A ogni voce di prodotto viene apposta una tabella – le quote di partecipazione di ogni progettista.

Ad esempio, un progettista ha disegnato un componente, dall’inizio alla fine. Nella tabella apparirà una sola registrazione con il suo cognome e una quota del 100%. Quindi, alla vendita di questo componente – sia singolarmente che come parte di un prodotto – riceverà il 5% dei profitti.

Poi un altro progettista ha apportato delle modifiche e ha redatto una notifica – nella tabella appare una seconda riga con il suo cognome e, ad esempio, una quota del 10%. Di conseguenza, la percentuale dei profitti sarà suddivisa in un rapporto di 9 a 1.

Sorge la domanda: che fare se il progettista si è dimesso? Abbiamo deciso che in questo caso la sua quota «scade». Se gli «appartenevano» il 90% dei diritti d’autore su questo componente, si pagherà solo il 10% – a coloro che sono ancora attivi. E quando il componente sarà nuovamente modificato, le quote saranno ricalcolate.

All'epoca, nei magazzini, era già attivo un sistema basato su tariffe in rubli per i chilogrammi di componenti che avevano spedito/registrato/spostato. Questo sistema è stato mantenuto, solo che i rubli per kg ora rappresentavano non un reddito assoluto, ma una quota di profitto.

Automazione

Tutto questo deve essere automatizzato rapidamente. Non c'è nulla di particolarmente complicato: basta aggiungere i campi corrispondenti nelle entità, come gli ordini dei clienti e dei fornitori, la nomenclatura, automatizzare le notifiche e così via.

L'importante è che il costo di produzione venga calcolato nel modo più rapido e preciso possibile. E di conseguenza, anche il profitto. Finché il profitto interessava solo il proprietario, a nessuno importava che il calcolo del costo di produzione si completasse il 20° giorno del mese successivo. Ora è preferibile avere questo dato nei primi giorni del mese.

Il primo intoppo

Il primo intoppo che ostacola il lancio di Puli riguarda i doveri professionali. E questo è uno dei principali vantaggi di Puli.

Torniamo indietro, nel nostro oscuro passato. C'erano dei reparti e dei dipendenti. Ognuno di loro faceva qualcosa: un sacco di doveri. Parte erano imposti da regolamenti, istruzioni e processi. Un'altra parte era stata inventata dagli stessi dipendenti. Una terza parte consisteva in varie istruzioni provenienti da superiori e colleghi dislocati parallelamente.

Le persone fanno qualcosa, e ottengono un certo risultato. Collegare ciò che le persone fanno al risultato, cioè al profitto, era impossibile. A parte i venditori, ovviamente. Ma a nessuno importava – alla fine si pagava uno stipendio.

C'era un fornitore che ordinava i materiali e i pezzi necessari. La necessità di questi pezzi era determinata da un qualche piano, report o altre diavolerie. Inoltre, doveva compilare alcuni rapporti, come il registro delle carenze. A volte lo costringevano a fare una foto della giornata lavorativa. Doveva anche rispondere alle email, partecipare a riunioni, e così via.

E ora – bum, e si paga per il profitto. Si genera dissonanza cognitiva. A cosa serve fare un report delle carenze? Come aiuta a guadagnare di più? Perché rispondere alle email di contabilità, economisti, programmatori, e così via?

Nei primi giorni, le persone, per inerzia, continuano a lavorare come hanno sempre fatto. Ma poi sorgono domande – da parte loro, dei loro superiori, di altri reparti: a cosa serve fare questo?

E qui inizia la parte veramente interessante. Spesso nessuno riesce a ricordare perché sia necessario svolgere un compito, per chi sia redatto un report, chi legga le email o segua qualche indicatore inutile.

Diventa quasi ridicolo. C'è un responsabile acquisti che chiede: "Perché devo approvare con i progettisti ogni acquisto di un componente?" Questa domanda la rivolge al suo capo. Questi si indigna: "È vero, perché?" Inizia a correre, urlare, interrogando chi ha inventato questa assurdità. Le ricerche conducono al servizio qualità, che gestisce i processi, dove si trova un documento: a quanto pare, è stato lo stesso capo acquisti a inventarsi questa cosa per proteggersi dalle contestazioni del controllo qualità durante l'accettazione.

È in corso una revisione rigida e veloce delle responsabilità lavorative, simile al Capodanno italiano. È importante mantenere un equilibrio. Le sciocchezze inventate in passato dai dipendenti che svolgono la funzione possono essere tranquillamente eliminate. Tuttavia, le responsabilità create da enti "seriosi", come la contabilità o gli avvocati, non dovrebbero essere scartate così facilmente: è meglio esaminarle attentamente. Altrimenti, i rischi per l'azienda potrebbero aumentare drasticamente.

E i venditori continueranno a dire "ve l'avevamo detto". Sono sempre stati coinvolti e si sono sempre lamentati, mettendo alla prova fino all’ultimo le responsabilità poco chiare imposte da altri enti. Nessuno li ascoltava allora, naturalmente, perché non capivano.

Diritto allo sviluppo

Il proprietario o il direttore deve mantenere il diritto di definire le direzioni e i metodi di sviluppo dell'azienda. È chiaro che questo diritto ce l'ha già, ma è necessario discuterlo chiaramente all'inizio dell'esperimento.

Altrimenti, le persone potrebbero avere l'impressione che sia iniziata una sorta di autogestione e che ora decidano autonomamente cosa fare con i profitti. Sfortunatamente, la maggior parte dei dipendenti non ha mai gestito un'azienda e non comprende l'importanza degli investimenti.

Le persone, in primo luogo, vorranno guadagnare di più impegnandosi il minimo sforzo. È più semplice sfruttare il sistema attuale piuttosto che apportare modifiche di qualsiasi tipo. Si comporteranno come cattivi proprietari (o semplicemente proprietari, come si preferisce) – cercando di prelevare dal business il massimo dei profitti.

In effetti, non hanno bisogno dei loro soldi per lo sviluppo, cioè non bisogna cercare di sottrarre una parte del loro profitto per investimenti. È sufficiente avere il diritto a qualsiasi modifica. E le persone sono già intrappolate.

Trappola

Se ricordate, abbiamo iniziato col dire che nessuno vuole occuparsi dello sviluppo dell'azienda, dell'implementazione di nuovi metodi di lavoro, del miglioramento dell'efficienza. Alle persone non interessa, perché vengono pagate allo stesso modo – sia ora, sia in caso di successo dei cambiamenti, sia in caso di fallimento.

Dopo il lancio, la situazione cambia drasticamente. Se si lascia tutto com'è, non si guadagnerà più. Per un po', si può rimanere così, aumentando il reddito solo con la convinzione che 'ora lavoreremo correttamente, dato il contesto'. Ma presto, e inevitabilmente, si raggiungerà un limite, quando il vecchio sistema smetterà di crescere.

La differenza è che ora le persone vedono questo limite, lo comprendono e non lo vogliono. Infatti, ricevono una parte degli utili, ma gli utili non aumentano. Accetteranno la necessità di cambiamenti. E dovranno partecipare, forse anche con entusiasmo.

Inoltre, le persone ora non saranno indifferenti ai risultati dei cambiamenti. Il successo dei cambiamenti aumenterà il loro reddito – una motivazione positiva. Il fallimento dei cambiamenti diminuirà il loro reddito – una motivazione negativa. Entrambi i risultati dei cambiamenti sono significativi per le persone. Proprio quello che si desiderava.

Non è necessario convincere le persone a utilizzare i metodi e gli strumenti che costituiscono il cuore dei cambiamenti. Ad esempio, se un direttore decide di implementare un CRM (e ricordiamo che ha il diritto di scelta), le persone non devono solo partecipare a queste modifiche, ma è nel loro interesse farle avere successo. È chiaro che un CRM mal implementato è solo un peso, un sistema morto che richiede l'immissione di molti dati senza alcun ritorno.

Stakhanov

Dopo il lancio di Puly, nei primi tempi, si vedrà un quadro strano. Sembrerebbe che ora si possa guadagnare di più, ma non accade. Tutti mostrano più o meno lo stesso risultato di prima, sul salario fisso. Sembra che aspettino qualcosa.

Aspettano un esempio. Per anni, hanno avuto instillata l'idea di 'norma' e 'piano' e, consapevolmente o inconsapevolmente, si orientano su di esse. Ora, dopo aver lanciato Puly, apparentemente abbiamo rimosso il concetto di norma – non c'è più un tetto. Ma le persone troveranno da sole una norma – 'come era prima'.

Certo, si potrebbe cercare di spiegare e raccontare loro quali opportunità meravigliose hanno ora. Ma è meglio dimostrarlo con un esempio.

Ad esempio, come si faceva nell'URSS. Hanno preso una persona di nome Stachanov, l'hanno mandata in miniera (cacciando prima tutti gli altri), le hanno dato degli aiutanti (per lavori secondari) e le hanno ordinato di stabilire un record. E lui l'ha fatto: ha realizzato 14 norme per turno, se non sbaglio (la descrizione di questo evento è tratta dal libro «Il modello di gestione russo» di Prokhorov).

Il concetto è chiaro: si crea un esempio reale, concreto. Una nuova norma. Anche se al momento sembra inaccessibile o irraggiungibile, è comunque un punto di riferimento per uno scopo.

Capita che il stachanoviano si formi da solo. Di solito è un nuovo dipendente, che non si è ancora adattato al sistema, non si è abituato e non è stato influenzato dalle vecchie regole. Ad esempio, in una delle aziende dove lavorava il prototipo di Puli, un tale stachanoviano è riuscito a raggiungere 4 norme, cambiando completamente la realtà e l'atteggiamento verso gli eventi. Nessuno ha più lavorato secondo le vecchie modalità.

Forse si può aspettare un mese, e se il lavoratore instancabile non si fa vivo, creare un sostituto artificialmente. Parlare con una persona di fiducia, aiutarla, organizzare un "atto eroico", supportarla. Meglio in segreto, naturalmente. Questo è il mio parere.

Ingorgo

Nell'esempio di cui parlo, la Palla è stata attivata subito per l'intera catena di creazione del valore. Questo è sia positivo che negativo.

Positivo – perché altrimenti non si può fare. Infatti, prima del lancio della Palla su tutta la catena, essa già agiva in un suo anello – le vendite. Di conseguenza, un anello si preoccupava delle vendite e dei profitti, mentre gli altri no. Nulla riusciva se si guardava all’intera catena.

Negativo – perché a causa di un malfunzionamento in un anello, tutta la catena si bloccherà. Eccezione – i costruttori, poiché non operano nel flusso principale, ma in quello alimentante – sviluppano nuovi prodotti, quindi lavorano, si può dire, per la crescita o per le vendite future.

Se durante l'implementazione della Pula si verifica che tutte le funzioni sono state comprese e accettate, cambiando il loro modo di operare, mentre gli stessi fornitori no, ci sarà subito un collo di bottiglia. Qui entrerà in gioco la teoria classica delle limitazioni di Goldratt, e la velocità complessiva / produttività della catena sarà determinata dalla velocità / produttività del collegamento più lento.

Un tempo non importava, perché la produttività di ciascun anello non veniva particolarmente misurata. Sì, si è creato un collo di bottiglia, sì, ci siamo arrabbiati in riunione, sì, abbiamo scritto una nota di servizio "risolvere immediatamente". Tre chiodi sono stati battuti, e tutti hanno dimenticato il collo di bottiglia.

Adesso invece i colli di bottiglia diventano un vero problema. Soprattutto se il collo di bottiglia non è isolato, casuale, ma sistematico. Ci sono alcuni tipi, e non vogliono vivere in modo diverso. O passivamente, o attivamente, oppure attivamente-passivamente, come uno sciopero italiano.

Qui, ovviamente, dobbiamo approfondire. A volte, il collo di bottiglia è creato da una sola persona: il responsabile della funzione. È contro di lui e basta. E gestisce le sue persone come "io ritengo sia giusto". In linea di principio, non c'è nulla di sbagliato: la persona fa una scelta. Solo che ostacola gli altri – sia i colleghi che il business. È meglio fare qualcosa con lui.

Non è necessario licenziare: si può isolare. Mettere un'altra persona al suo posto, mentre a chi crea il collo di bottiglia si può concedere un downgrading. Del tipo, dato che sei così bravo e sai come bisogna lavorare, accomodati e lavora, smettila di gestire.

I colli di bottiglia si monitorano più facilmente tramite il lavoro incompiuto – tutto secondo il TOC. Dove si sono accumulate più richieste, lì c'è il collo di bottiglia. E qui non si può fare a meno di una buona automazione.

Ad esempio, guardiamo le carenze nella fornitura, cioè le esigenze insoddisfatte di vendita / produzione – questo è il lavoro incompiuto. Non dimentichiamo l'Iceberg, cioè la misurazione della durata di questo lavoro incompiuto (tipo "questa posizione di catalogo è in carenza da un mese").

Esplosione della mente

Inizialmente, le persone possono avvertire un conflitto cognitivo riguardo all'applicazione del concetto di Bullet al loro lavoro. Non capiranno o non accetteranno che vengono pagati per ciò che viene venduto.

Ecco un fornitore che ha sempre comprato bulloni e dadi. Gli veniva fornito un elenco di articoli e quantità, ordinava, controllava i pagamenti e le consegne, e aspettava la prossima attività. Non gli interessava molto a chi, perché e quando servissero i bulloni e i dadi. Il lavoro è separato, lo stipendio è separato, e non ci sono legami particolari tra i due.

E qui – bum, e viene pagato solo ciò che viene venduto. Hai comprato bulloni, ma non vengono venduti, né come prodotto né come componenti, e non ricevi soldi. La domanda sul perché hai comprato questi bulloni sorge spontaneamente, anche se prima non c'era.

Nel frattempo, potrebbe esserci un compito per l'acquisto di materiali, senza i quali non può avere luogo una vendita. Ad esempio, un cliente ha ordinato 40 articoli e non vuole riceverli a pezzi – solo tutto insieme. Una di queste voci non è disponibile, e l'intero ordine è in un pacco, in attesa di una molla. Oppure, per l'assemblaggio del prodotto finale manca un nastro FUM, il cui acquisto è stato gestito male da qualcuno.

Ora, con l'introduzione di Puli, è necessario riflettere. È preferibile, ovviamente, che a farlo sia il caporeparto – almeno per i suoi subordinati. È semplicemente più abituale. Ma a volte toccherà riflettere anche a noi stessi.
Il principio è semplice: bisogna fare ciò che aiuta a vendere. Sembra banale, ma prima nessuno lo faceva. Ecco perché si verifica un'esplosione mentale.

Ancora più difficile è per i progettisti comprendere questo principio. Hanno sempre rifiutato di avere a che fare con le vendite, e lo facevano consapevolmente. Insomma, noi non siamo commercianti, siamo ingegneri. E ora c'è questa Puli, e adesso il tuo stipendio dipende da come si vende ciò che hai progettato/sviluppato/migliorato.

I progettisti sono semplicemente in crisi. Non hanno mai pensato in questi termini, non hanno mai lavorato per un obiettivo così. L'unica cosa che li interessava delle vendite era se il prodotto sarebbe andato in avaria dal cliente o meno. E l'interesse non era ingegneristico, bensì egoistico – perché sarebbero stati criticati.

Nessuno di loro continuerà a migliorare i dettagli che non vengono comunque acquistati. Prima, invece, li miglioravano perché c'era questa richiesta in un piano redatto da qualcuno un anno fa.

A questo punto, è necessario prepararsi a un'esplosione mentale, accompagnarla e dirigere tutto in una direzione positiva. Altrimenti, andrà verso il negativo: sabotaggio, licenziamenti, resistenza aperta.

Idee di sviluppo

A volte sembra che le persone abbiano molte belle idee per far crescere l'azienda, e con la giusta motivazione non solo le esprimeranno, ma anche le realizzeranno. Questo sembra soprattutto evidente alle persone stesse.

Probabilmente, dopo il passaggio a Pulse di idee e proposte, ne ci saranno davvero di più. Ma c'è un "ma": prima passa il tempo dal passaggio, peggio saranno le idee.

Funziona un po' come l'acqua dal rubinetto dopo la riparazione dell'acquedotto: inizialmente esce una certa schiuma. Le prime idee espresse dai dipendenti si riferiranno alla realtà precedente, a un diverso livello di pensiero. Come diceva Einstein, non si possono risolvere i problemi restando allo stesso livello in cui sono stati creati.

È importante capire che una persona ha passato tutta la vita con uno stipendio fisso. Pensa in termini di stipendio, piccoli bonus, compiti dal capo, progetti e irresponsabilità. Dopo il passaggio a Pulya, per inerzia continuerà a pensare esattamente allo stesso modo, semplicemente riformulerà le sue idee in termini nuovi.

È fondamentale stare attenti alle idee che iniziano con frasi come "Io ho già proposto da tempo, ..." o "Tutto il mondo fa così: ...". Se è stato proposto tanto tempo fa, l'idea apparteneva a un contesto diverso. Se tutto il mondo lo fa, l'idea si colloca in un'altra dimensione, perché tutto il mondo si basa su stipendi fissi.

Lasciate che le persone si abituino alla nuova realtà, si adattino, osservino e vedano i veri problemi – quelli che prima non venivano mai mostrati. La confusione delle vecchie idee si dissolverà, e si aprirà un flusso normale e pulito di proposte utili.

Matematica

Probabilmente vi starete chiedendo: quale profitto prendere come base? Marginale? EBITDA? Netto?

Non esiste una risposta certa, bisogna guardare alla situazione. Personalmente, mi sembra che si debba utilizzare la formula che considera il massimo dei costi. Oltre ai dividendi del proprietario, ovviamente, se ci sono, come entità.

Prendiamo, ad esempio, il margine di profitto: si può rischiare di rimanere spiazzati – i guadagni dei dipendenti non dipendono dalle spese "pesanti", come investimenti in capitale, ammortamenti o acquisto di beni strumentali. Di conseguenza, la questione dell'acquisto di una nuova macchina diventa un'incertezza solo per il proprietario.

Responsabilità del proprietario

Non è frequente, ma a volte l'introduzione della Pulce porta a un effetto inatteso: il proprietario si ritira. Non dal business in generale, ma dall'implementazione della Pulce.

Finché tutti ricevevano uno stipendio, il proprietario, o il direttore, poteva fingere di essere l'unico interessato allo sviluppo dell'azienda, di fare qualcosa, mentre gli altri sembravano degli scansafatiche. Lui proponeva, costringeva, chiedeva qualche cambiamento, ma non succedeva nulla. E si vantava molto di questo suo ruolo da vittima.

Dopo l'introduzione della Pulce, la situazione potrebbe cambiare. Ad esempio, diventa chiaro a tutti quali cambiamenti siano necessari. E, sfortunatamente, parte della responsabilità per l'attuazione dei cambiamenti ricade su questo proprietario/direttore.

La situazione cambia radicalmente. Prima, tutti dovevano ascoltare le sue istruzioni. Ma adesso sono gli altri a dirgli cosa fare. Proprio cosa fare, non semplici idee. Qui il proprietario si ritira.

C'è un effetto, non so come si chiami: le persone propongono molte idee per lo sviluppo, ma solo perché sanno che nessuno le realizzerà. Anche i direttori si comportano allo stesso modo: dopotutto, sono solo persone.

Finché il proprietario sapeva che nessuno avrebbe potuto, voluto o fosse in grado di realizzare le sue idee, sprizzava idee da ogni parte. Ma quando l'ambiente diventa flessibile e disponibile, pronto al cambiamento, inizia a temere – e se avesse proposto qualcosa di stupido? E si zittisce.

E quando l'ambiente si presenta con delle proposte, si ritira. E l'implementazione del Progetto si ferma per iniziativa del proprietario. Diventa, in parole povere, un tappo, anche senza essere un anello della catena del valore.

Il Progetto viene messo da parte, tutti dimenticano l'esperimento, tutti continuano a ricevere lo stipendio, tutti lavorano in qualche modo, mentre il direttore continua a lamentarsi che a nessuno interessa nulla, tranne che a lui.

Riepilogo

C'è ancora molto da dire, ma ho già scritto quasi 30.000 caratteri. L'argomento è troppo vasto per un solo articolo, credo.

Il sistema di pagamento Pуля è efficace, ma complesso. Prima di tutto, a livello mentale, poiché si basa su principi non familiari alla maggior parte delle persone. Pertanto, deve essere implementato con cautela, accompagnando attentamente il processo e rispondendo tempestivamente ai problemi emergenti.

Fonte: habr.com