Peterkin S.V., [email protected]
Introduzione
Il compito di pianificazione e gestione della produzione è attualmente uno dei problemi più urgenti e misteriosi per le imprese nazionali. Singoli esempi di successo di applicazioni IT sotto forma di sistemi ERP, con il tradizionale MRP-II obsoleto o algoritmi APS perfetti, ma “nervosi”, parlano più “contro” che “a favore” di loro; Anche la “produzione snella” - implementata nel nostro Paese su un ampio fronte, e principalmente a livello di 5C, visualizzazione, kaizen, ecc., non fornisce alle imprese alcuno strumento reale per pianificare e gestire la produzione.
Di seguito è riportata una descrizione del sistema di pianificazione e gestione della produzione, il più popolare in epoca sovietica - il sistema Rodov, e il suo rilancio per risolvere i problemi di produzione del tempo presente.
Il sistema di pianificazione della produzione continua di Novocherkassk, noto anche come sistema Rodov, è stato creato negli anni '60 del secolo scorso. E, dopo poco tempo, fu accettato volontariamente dalla stragrande maggioranza del pubblico manageriale più esigente e conservatore: direttori e direttori di produzione, pianificatori, spedizionieri, direttori di negozio (per confronto, prendiamo la diffusa “accettazione” dei sistemi ERP a livello mondiale). tempo presente...).
Ciò è avvenuto per la sua estrema semplicità ed efficienza nel risolvere i problemi produttivi fondamentali: produzione “just in time”, “just in amount”; ritmicamente; con costi minimi; garantendo la massima trasparenza di quanto sta accadendo. La popolarità e la prevalenza del sistema erano così grandi che anche adesso, “frammenti” del sistema, in mancanza di alternative migliori, vengono ancora utilizzati per controllare la produzione in molte fabbriche. Ma, noto, non i migliori "frammenti" e senza molto effetto.
Tuttavia, il sistema Rodov, almeno i suoi elementi principali, può e deve essere utilizzato in condizioni moderne. Come viene discusso di seguito. Con una descrizione del sistema Rodov stesso, dei suoi componenti, vantaggi e limiti e del suo rilancio utilizzando l'IT e le moderne tecnologie di gestione, incl. Lean, T.O.C.
Sistema Rodov
1. Composizione del prodotto. Una composizione di “generalizzato” o prodotto condizionale, che è una combinazione di tutti i prodotti prodotti dalla pianta. Nell'esempio dello stabilimento di Novocherkassk, dove è stato realizzato il sistema, una locomotiva elettrica è stata presa come prodotto “generalizzato”, tutte le possibili sono state aggiunte alla stessa composizione del prodotto, nell'orizzonte di pianificazione della sua modifica, pezzi di ricambio, unità e prodotti realizzati secondo i loro piani furono aggiunti per la cooperazione in altri stabilimenti e TNP. Per i casi più complessi, sono stati presi kit giornalieri per prodotti condizionali.
commento. Un prodotto condizionale non è altro che un articolo pianificato o un articolo futuro dei moderni sistemi ERP.
2. Piano di rilascio prodotto condizionale - programma di produzione. È stato fissato per un periodo abbastanza lungo (al momento della creazione del sistema - per un anno, ma con possibilità di modifiche trimestrali) e pubblicato sotto forma di macchine condizionali, con i loro numeri di serie dall'inizio dell'anno o dall'inizio della produzione e date legate a ciascun prodotto - vedi riso. sotto.
3. pianificazione. Il programma ciclico di un prodotto condizionale è stato normalizzato alla data di inizio dell'assemblaggio:
UN. Il coefficiente di razionamento per ciascun workshop era diverso (a seconda del tempo di consegna) ed era “Arretrato" in dettaglio.
B. Sottratto il backlog dell'intero lavoro in corso per l'impianto, l'officina ha ricevuto, per ogni parte, un numero di prodotto condizionato, chiuso (completato).
C. Lo scopo del workshop è lavorare con un determinato ritmo, ad es. rilascio di una parte per un prodotto condizionale con un numero assemblato oggi.
Pertanto, presupponendo una produzione uniforme e costante di alcuni prodotti convenzionali durante tutto l'anno, ogni officina ha ricevuto come piano di produzione un piano per la produzione di prodotti finiti, espresso in prodotti convenzionali. Nelle fabbriche che stanno ancora cercando di mettere in pratica il sistema Rodov, era e viene chiamato diversamente: "account seriale", "serie", "kit macchina", ecc.
commento
Diamo un'occhiata al "arretrato" un po' più in dettaglio, perché Probabilmente non esiste un concetto percepito in modo inadeguato nella teoria e nella pratica della produzione russa: il rovescio della medaglia della popolarità del sistema Rodov. Il “backlog”, nell’idea di Rodov, è il livello di lavoro in corso o, più precisamente, espresso in termini quantitativi, il lead time con cui ogni officina deve lanciare le parti per il tempestivo completamento dell’assemblaggio. Ma questo significato “sacro” è ormai perduto. L '"arretrato" per gli addetti alla produzione è un certo livello di inventario nelle officine dei consumatori, necessario per queste ultime per il funzionamento continuo, molto spesso preso dal nulla o, peggio, calcolato utilizzando il metodo Rodov presupponendo una produzione continua e stabile piano. Sì, è vero, per produzione continua e ritmica! Mancata esecuzione del piano/ordine/ordini in tempo, ovvero in modo che l'officina del consumatore abbia qualcosa da fare, ad es. non restare inattivo. "Spingere" nel peggiore dei casi! Ma l’“arretrato”, come lo intendeva Rodov, non è altro che il numero di carte kanban in circolazione, vale a dire tirando! Maggiori dettagli di seguito.
4. Запуск. Per ciascuna delle officine (e ulteriori sezioni) per la sua gamma di pezzi, un "Indice di proporzionalità della scheda'.
La “carta indice di proporzionalità” era un armadio composto da tre ripiani (ogni ripiano corrisponde ad un mese) con celle, secondo il numero dei giorni del mese. Sopra ogni "mese" ci sono i giorni di calendario del mese con un piano allegato in elementi condizionali. Ogni cella contiene le schede dei particolari prodotti dall'officina. Ogni scheda pezzo viene posizionata in una cella corrispondente al numero massimo di macchine dotate di questo pezzo. Quando si produce un nuovo lotto di pezzi, sulla scheda viene fatto un segno e questa viene spostata a destra, nella cella, con il numero della macchina per la quale il nuovo lotto di questo pezzo fornisce il set completo.
L’“Indice delle carte di proporzionalità” nel sistema di Rodov è l’oggetto principale, estremamente semplice e visivo della sincronizzazione tra negozi, della gestione e della visualizzazione del negozio. Ideologicamente corrispondente al pannello di controllo kanban (notare che il sistema Toyota era appena nato):
— ogni giorno l'indicatore “oggi” si sposta verso destra;
- cartellino (kanban) vicino a “oggi” - ora del lancio (il kanban viene trasferito in produzione), cartellino a sinistra di “oggi” - il lancio è cucito.
commento. L'ideologia dell'indice proporzionale delle carte è simile all'ideologia dei pannelli di controllo visivo kanban:
1) tessera parziale - c'è un kanban in circolazione, con la differenza che non sono stati trasferiti alla produzione, sono state trasferite solo le informazioni necessarie per iniziare a produrre;
2) il numero di kanban in circolazione: nel sistema Rodov c'è un "arretrato". Oppure - il livello di lavoro in corso (non standard e non standardizzato!) ma dipendente solo dalla domanda esterna (a quel tempo la domanda era pari al piano annuale) e dai tempi di consegna nella produzione di una parte specifica.
5. Organizzazione della produzione. Le informazioni sulle carte (sui dettagli) vicine a "oggi" sono state trasferite ai maestri delle sezioni corrispondenti. Il lancio delle parti direttamente nei cantieri e la distribuzione dei compiti tra i lavoratori è stata effettuata in modo simile al punto precedente.
UN. Sono stati installati degli armadietti per ogni sezione, ciascuna con dieci postazioni di lavoro (10 artisti). Ogni posto di lavoro (ogni lavoratore) nell'armadietto corrispondeva a uno scaffale con un numero di celle pari al numero di giorni lavorativi in un mese. Sopra ogni cella era allegato un piano di produzione, espresso in prodotti condizionali e legato a date (alle celle). Ogni cella conteneva schede di dettaglio delle operazioni legate ad uno specifico posto di lavoro. Il principio di spostamento delle carte per operazioni parziali è simile al principio di posizionamento delle carte parziali nell'indice delle carte di proporzionalità del negozio.
B. Ogni sera ogni lavoratore andava al suo scaffale, (da solo!) si preparava un compito per il giorno successivo con le carte vicine a "oggi" e lo consegnava al caposquadra. Il compito del caposquadra era dotare il posto di lavoro di tutto il necessario per lo svolgimento dell'attività: materiali, strumenti, attrezzature, disegni.
commento
1. Lo stesso tabellone Kanban visivo a livello di sito, più il “tiro” diretto da parte dei lavoratori.
2. È necessario prestare attenzione che tale schema può essere utilizzato dopo aver bilanciato le capacità e assegnato rigidamente le operazioni parziali (percorsi) ai luoghi di lavoro. Un altro parallelo con il TPS...
6. Contabilità. Il sistema contabile consisteva nel raccogliere informazioni sul completamento delle operazioni parziali, spostare le parti da un'officina all'altra e inserire, ovviamente manualmente, queste informazioni nelle schede per la contabilità delle operazioni parziali e delle parti. Allo stesso tempo, le informazioni principali conservate nelle carte non erano le informazioni sugli inventari, ma le informazioni sul numero di serie del successivo prodotto condizionale chiuso. In generale, le procedure contabili erano “ordinarie”, dal punto di vista dell'implementazione nei moderni sistemi contabili informatici. Ma queste procedure “ordinarie” sono state sviluppate nel 1961!
7. Monitoraggio generale il lavoro dei principali laboratori di produzione è stato svolto utilizzando una forma visiva semplice e logica, “Grafica di proporzionalità" Il suo obiettivo principale è mostrare come lavorano in modo sincrono i principali reparti di produzione e i reparti “ausiliari” rispetto al ritmo dei reparti di assemblaggio. Ogni laboratorio dovrebbe puntare alla produzione “Just-in-Time”, cioè la fascia grigia di ogni laboratorio, o dei prodotti convenzionali da esso racchiusi, deve poggiare sull'“oggi”. In questo caso il prodotto estremo non chiuso è un prodotto a corto di personale da parte dell'officina per almeno una parte. Il ritardo di ciascuna unità da “oggi” è stimato in posizioni di ritardo giornaliere - Fig. sotto.
Tratto da “Plan-Flow-Rhythm”, A. Rodov, D. Krutyansky. Casa editrice del libro Rostov, 1964.
Per ciascun sito sono stati costruiti grafici simili.
8. L'ultimo elemento importante del Sistema è il cambiamento salari e motivazione per la produzione in sincronia con il programma di assemblaggio. Le modifiche sono semplici, ma fondamentali: la retribuzione totale del laboratorio viene ridotta in proporzione ai giorni di ritardo. Ad esempio: 1 giorno di ritardo – riduzione dell'1%. Successivamente, viene ridotto il libro paga delle aree in ritardo rispetto al programma, quindi viene ridotto il libro paga di uno specifico appaltatore. Un enorme vantaggio di questo cambiamento era la sua semplicità e visualizzazione: sia gli ingegneri che i reparti operativi dell'officina potevano vedere in qualsiasi giorno quanto avrebbero potuto perdere in termini di stipendio.
Declino del sistema Rodov
Il sistema Rodov, o sistema di pianificazione operativa continua di Novocherkassk, si diffuse molto rapidamente in tutta l'Unione Sovietica: secondo alcuni dati, lo utilizzarono almeno 1500 impresePer fare un confronto, prendiamo le nostre fabbriche che ora utilizzano i principi di gestione della produzione MRP-II o TPS per pianificare e controllare la produzione!) E questo non è sorprendente, perché Il sistema Rodov è stato realizzato tenendo conto delle caratteristiche gestionali delle nostre fabbriche e delle caratteristiche della domanda esterna. Allo stesso tempo, in un momento in cui il TPS stava appena iniziando a svilupparsi ed era difficile immaginare sistemi ERP, Rodov raggiunse autonomamente i migliori principi di pianificazione Lean e costruì (senza computer!) l’ideologia “corretta” della contabilità ERP moderno. Sì, Rodov non ha combattuto intenzionalmente contro l'inutile, ma dove altro si trovano tali “depositi” dell'inutile come nella pianificazione e produzione irregolare periodo per periodo? I “depositi”¸ non hanno perso la loro rilevanza nemmeno adesso.
Ma il sistema Rodov, in quanto olistico e utilizzato per la gestione della produzione, non è sopravvissuto fino ad oggi. Il sistema è stato “affinato” e ha funzionato in modo estremamente efficace in quelle condizioni: per industrie consolidate, con processi snelli e non molto veloci per lo sviluppo e il lancio di nuovi prodotti sul mercato; con una domanda esterna, molto stabile e certa. Nel contesto della crisi dell’industria post-perestrojka e delle perdite mente manager e ingegneri, il Sistema Rodov cominciò a lavorare nella direzione esattamente opposta: contro la produzione. E, sebbene nel sistema fossero integrate molte riserve, a quel tempo non esisteva un “nuovo Rodov” che adattasse il sistema alle nuove condizioni. Ma le condizioni sono effettivamente cambiate radicalmente.
- Apparve la domanda del mercato e con essa l'impossibilità di prevedere un piano di produzione fisso e alquanto stabile.
- È apparso il cliente con le sue esigenze specifiche e con lui l'ampliamento della gamma dei prodotti finiti e delle loro modifiche, la necessità di passare alla produzione in piccole serie o pezzi e alla produzione di prodotti base modificati su ordinazione.
- Sono comparsi concorrenti, incl. Occidentale e orientale, con loro: la necessità di un rapido cambiamento nelle generazioni di prodotti, di un rapido sviluppo e del lancio di nuovi prodotti sul mercato.
- Come conseguenza di queste incertezze, c'è un'“ondata” di modifiche e cambiamenti di progettazione
- Di conseguenza, è impossibile determinare un prodotto convenzionale fisso per l'orizzonte di pianificazione richiesto, formulare e collegare un piano di produzione per prodotti convenzionali a date specifiche.
Nelle mutate condizioni, il lavoro secondo il sistema Rodov ha portato al fatto che il 90% delle riserve acquistate/prodotte finiva nei magazzini/nelle officine MTS, dando il suo contributo, per molti, un contributo fatale alle voci “patrimoniali” di i bilanci, con il contestuale mancato rispetto dei termini di evasione degli ordini.
commento. Gli "arretrati" del sistema Rodovskaya sono così profondamente radicati nelle teste dei nostri addetti alla produzione che anche adesso molte fabbriche stanno cercando di standardizzare, creare, tenere traccia degli "arretrati" nella produzione, lavorare "fino alle basi", "chiudere la serie" , timbrare kit di macchine impersonali alle officine di magazzino di assemblaggio PDO/PROSK E la “scienza” domestica della gestione della produzione continua ancora a sfornare libri di testo (e, a quanto pare, conoscenza) con il titolo collettivo “Gestione della produzione (moderna)”, dove alle riserve e ai metodi per il loro calcolo viene assegnato un ruolo enorme.
Ancora una volta: il “arretrato” del Sistema Rodov non è un arretrato, non è uno standard di work in progress, un saldo minimo. Questo è il tempo di consegna quantificato di una parte specifica, calcolato per anticiparlo al fine di consegnarlo "just in time" per l'assemblaggio!
Fu in quel momento, dopo aver perso ciò che avevano e senza creare nulla di nuovo, i sistemi di pianificazione della produzione morirono e non sono ancora comparsi nella stragrande maggioranza delle nostre fabbriche, soprattutto in quelle tradizionali post-sovietiche. Invece: qualcuno cerca di infilarsi nel letto di Procuste dell'MRP-II utilizzando i sistemi ERP, qualcuno guarda con invidia al Kanban e al metodo di gestione just-in-time, rendendosi conto che questo non è possibile, qualcuno non sempre ci riesce, cerca di gestire con sistemi propri, qualcuno - per ora sono la maggioranza - ha affidato tutta la gestione al reparto commerciale e agli operai - per questi ultimi - attraverso la retribuzione a cottimo.
Sistema Rodov. Seconda nascita.
Ma la situazione, incl. mercato, cambiando. Ora imprese di successo, incl. le imprese statali hanno una domanda stabile per i loro prodotti e possono vivere non solo per il domani. La diffusione delle idee Lean e la lotta per l'efficienza portano al fatto che le imprese iniziano a concentrarsi sulla produzione solo di quei prodotti nella cui produzione sono più competenti. E anche se il numero delle modifiche non diminuisce, almeno non si tratta più di “ferri ed elicotteri”.
E se il Sistema Rodov è così ingegnoso, e oserei dire lo è, perché non aggiornarlo e utilizzarlo per gestire determinate tipologie di produzioni? Inoltre, Rodov includeva molte riserve di sviluppo, incl. possibilità di utilizzo in stato di grande instabilità dell'ambiente produttivo interno ed esterno.
Di seguito è riportato lo sviluppo del sistema Rodov, con l'espansione delle sue capacità con tecnologie IT e strumenti Lean/TOC.
1. Prodotto condizionale. Dovrai uscire da un prodotto condizionale, nel senso tradizionale. Esiste invece un prodotto made-to-order (made-to-order), con una sua specifica struttura personalizzata. Entrambi, o allo stesso tempo (questo dipende dalla configurazione della domanda e dai prodotti fabbricati dall'impresa), possono essere definiti e utilizzati come prodotto condizionale e fissato giornaliero (edizione quotidiana) o kit tatto. Quelli. un prodotto (gruppo di prodotti) prodotto quotidianamente o secondo un ciclo specificato per una determinata impresa.
2. Come programma di produzione Ci sarà un programma per la spedizione degli ordini: un ordine (prodotto da ordinare) più una data di disponibilità. Oppure un kit giornaliero (takto) legato alla data di preparazione.
3. I seguenti miglioramenti – “basi" Ci rifiutiamo di accumulare arretrati e di normalizzare il programma di rilascio alla data di inizio dell'assemblaggio. Li sostituiamo con dinamici (cioè permanenti) pianificazione, il cui compito principale è calcolare il lead time dinamico (durante la pianificazione tenendo conto delle restrizioni), il programma di rilascio, il lancio. Non c'era praticamente alcuna pianificazione nel sistema Rodov, perché le condizioni esterne ed interne cambiarono lentamente. Pertanto, dopo aver installato lo stream, il compito principale era supportarlo e monitorarlo. La situazione attuale è diversa. La situazione, sia interna che esterna, sta cambiando, e molto rapidamente. E la (ri)pianificazione deve essere fatta ogni giorno. Quali software e hardware funzionano molto bene.
Il concetto di pianificazione dipende dalle esigenze aziendali di ciascuna impresa, ma gli elementi generali sono approssimativamente i seguenti.
UN. Ogni elemento del programma di produzione - un ordine (prodotto su ordinazione) viene pianificato separatamente, dal prodotto finito, "in basso" e "a sinistra", secondo le specifiche e il programma di assemblaggio ciclico. Con preservazione del collegamento di ogni parte, assieme o pezzo, con l'ordine della testa (vedi figura sotto). In questo caso, ogni officina potrà vedere l'ordine per il quale deve produrre i pezzi e, viceversa, ogni ordine “vede” come vengono prodotti i pezzi specifici per esso. Questo è un piano di produzione “direttivo” (secondo gli ordini del cliente).
Commento alla contabilità della capacità. A seconda delle caratteristiche dell'impresa, la capacità può non essere presa in considerazione durante la pianificazione (in questo caso, il takt time viene calcolato per gruppi di prodotti e la capacità viene bilanciata per il takt, compresi gli strumenti Lean), oppure la pianificazione viene eseguita tenendo conto delle risorse disponibili , utilizzando, incl. algoritmi di ottimizzazione.
B. In caso di rilascio di prodotti della stessa tipologia e di un programma di produzione quasi stabile, è possibile gestire i “backlog” con l'organizzazione di uno schema di lancio pull-out tramite kanban elettronici. Si tratta di un'implementazione dello schema di pianificazione “pull-pull”, migliorato dagli algoritmi “drum-buffer-rope” e di segnalazione cromatica TOC. Vedi fig. sotto.
4. Indice di proporzionalità della scheda. Dopo la pianificazione automatica (o dopo la generazione automatica del "kanban" per il lancio per rifornire il magazzino intermedio), ogni officina/sito/luogo di lavoro riceve sia un piano di produzione che un piano di lancio per parti specifiche per ordini specifici - una "carta di proporzionalità" in formato elettronico (Запуск - vedi sotto). Per limitare il lancio di quantità superiori a quelle richieste (particolarmente rilevante nel caso di retribuzione a cottimo), il piano di lancio è “aperto” per la visione da parte di ciascun laboratorio/area solo per un periodo fisso – la “finestra di lancio” – definito per ciascun officina/zona. Quando si generano automaticamente segnali pull, il piano di lancio è limitato solo dal kanban generato per il rifornimento del magazzino intermedio. In questo “schedatore elettronico”, il ruolo di “carta prodotto” è svolto da una tessera elettronica “kanban”, stampata (con codice a barre) e che è sia segnale di lancio che documento di accompagnamento e documento analogico (o completo) corrispondenza) della mappa del percorso.
5. Organizzazione della produzione. Nel migliore dei casi, può essere implementato in modo simile al sistema Rodov: per ogni posto di lavoro/mungitura di ciascun lavoratore, viene generato e pubblicato elettronicamente un piano di lancio. Il piano di lancio è simile a quello presentato sopra, ma con l'indicazione delle operazioni parziali (o - voci del sito, cioè - gruppi di operazioni), con un segnale colorato di disponibilità della produzione (disponibilità di un processo tecnico / programma CNC, utensili, attrezzature, materiali/pezzi o semilavorati con la sezione precedente). Successivamente, il caposquadra o l'esecutore stampano direttamente il kanban (o l'analogo sovietico del kanban, una mappa del percorso) da quello disponibile in base alla finestra di lancio e alla disponibilità, e inizia la produzione. In questa versione, il “Launch by Workplace” viene pubblicato su un monitor piatto dell'officina/cantiere o, tramite touch-screen, in analogia con i terminali di pagamento per i servizi mobili e di utilità nei supermercati. In quest'ultimo caso il lavoratore accede ai propri dati utilizzando la tessera magnetica.
6. Contabilità lancio-rilascio, contabilità delle operazioni (se assolutamente necessario); l'ulteriore movimento dei pezzi tra le sezioni/negozi viene effettuato utilizzando codici a barre, scansione di kanban o schede di percorso che attraversano la sezione. O/e - attraverso l'immissione di informazioni da parte del master/esecutore/controllore di BTK attraverso i “terminali di pagamento”. Ciò riduce significativamente i costi di manodopera per la contabilità e garantisce elevata efficienza e affidabilità delle informazioni sull'attuazione del piano di produzione nel suo insieme - al momento dell'inserimento delle informazioni, la "copertura" degli ordini/kit di ciclo viene calcolata automaticamente con la visualizzazione delle informazioni su “Lancio” (vedi sopra) e “Sincronicità” (vedi sotto). Anche in questo caso qualsiasi esecutore vede immediatamente cosa ha fatto durante il turno e, quindi, i soldi guadagnati durante la giornata (nel caso di sistema di pagamento del bonus fatto o a tempo).
7. Monitoraggio.
UN. Ogni giorno, in base al fatto che le attività di produzione sono state completate, viene formata una versione “calcolata” del piano di produzione, secondo il principio: fatto + volume rimanente (tempo) di lavoro.
B. La “carta di proporzionalità”, ovvero “Sincronicità”, il principale strumento di monitoraggio del ciclo di lavoro delle officine, è costruita attraverso il confronto tra il piano “direttivo” e quello “calcolato” della “carta di proporzionalità” (sotto).
C. E, come strumento più sottile per l'analisi generale delle forniture, incl. e tra loro, fornitori interni alla filiera produttiva - “Status di fornitore”.
conclusione
Questo sistema, chiamato Sistema di Pianificazione e Monitoraggio, è stato creato dal nostro team per diversi anni e ha acquisito una forma e una metodologia complete nel 2009. L'anno successivo, nella nostra continua ricerca di soluzioni migliori ai problemi di pianificazione della produzione, abbiamo riscoperto il Sistema Rodov. Poi abbiamo ampliato il concetto con i principi di lancio e monitoraggio: “Lancio” (“Carta di Proporzionalità”), negozio e distretto, “Sincronicità” (“Carta di Proporzionalità”). Durante questo periodo, il concetto descritto è stato implementato con successo sia nei vecchi stabilimenti seriali che in quelli nuovi: NAZ im. VP Chkalov e KnAAZ che prendono il nome da Yu.A. Gagarin (“Sukhoi”), KVZ (“Russian Helicopters”), “GSS” (in termini di pianificazione e monitoraggio della fornitura e della catena di fornitura multilivello) e alcuni altri. Il primo dei quali utilizzava attivamente il sistema Rodov.
La pratica ha dimostrato che il concetto di pianificazione e monitoraggio di cui sopra, con elementi del sistema Rodov, recentemente compresi e basati su nuovi metodi di gestione, può essere rapidamente implementato e utilizzato con successo per le industrie più complesse. Per quelli più semplici, la soluzione sarà più semplice, più veloce e, idealmente, “direttamente fuori dagli schemi” (ora ci stiamo muovendo verso questo obiettivo). Inoltre, potrebbe essere implementato dalle stesse imprese, proprio come il sistema Rodov originale. Ma il freno qui, tradizionalmente, è la presenza di un Cliente con potere e comprensione nell'impresa, la presenza di cervelli e buone ambizioni a livello di middle management e, più recentemente, il livello generale della cultura produttiva. Le prime due condizioni sono necessarie e sufficienti per il successo, l'ultima determina il momento del passaggio ad un nuovo sistema.
Sfortunatamente, il livello del primo, del secondo e del terzo è attualmente molto inferiore a quello descritto (tra le righe) da Rodov e Krutyansky nel 1961. Molti di loro hanno naturalmente nuove attrezzature, ma mancano seriamente cervelli e manager competenti. Così come manca una cultura produttiva banale, dal mantenimento delle composizioni dei prodotti e della contabilità di base nei magazzini/in produzione ai metodi di officina e di gestione generale della produzione. Speriamo e lavoriamo in questa direzione affinché questa situazione possa cambiare in meglio. Compreso il rilancio delle modalità sopra descritte.
Fonte: habr.com