In abbiamo affrontato problemi educativi come l'approccio scolastico all'insegnamento, e abbiamo anche discusso brevemente della pratica dannosa del training competenze a discapito dell'acquisizione conoscenze. È quindi giunto il momento di discutere queste due categorie fondamentali più in dettaglio e comprendere qual è la differenza sostanziale tra di esse.
Quindi, entrambe le definizioni: competenze (skills) e conoscenze (knowledge), così come il termine molto meno comune regole (rules), nel modo in cui viene utilizzato dagli esperti nel campo delle risorse umane, furono formulate quasi 40 anni fa in un lavoro che si intitola: “Competenze, Regole e Conoscenze; Segnali, Segni e Simboli, e Altre Distinzioni nei Modelli di Prestazione Umana”. Da allora, il framework che ha sviluppato è notevolmente evoluto, ma faremo riferimento all'originale dell'articolo, che si può trovare . Il documento è disponibile a pagamento o tramite abbonamento aziendale/accademico, tuttavia, il lettore povero ma curioso troverà sempre un modo per scaricare questo testo gratuitamente.
È interessante notare che, mentre il termine 'regole' spesso esce dai radar, 'competenze' e 'conoscenze' continuano a coesistere. Questo genera spesso l'impressione errata che i due ultimi siano sinonimi. Tuttavia, nella tassonomia di Rasmussen, a ciascuno è data una definizione molto chiara, e assicurati che confonderli non è affatto permesso.
Esplorando il comportamento umano, Rasmussen colloca le competenze al gradino più basso e meno lusinghiero. Con l'attributo straordinario dell'automaticità dell'attività senso-motoria in assenza di controllo consapevole, è molto vicina ai riflessi condizionati complessi già acquisiti:
Il comportamento basato sulle competenze rappresenta prestazioni senso-motorie durante atti o attività che, a seguito di una dichiarazione di intenzione, avvengono senza controllo consapevole come schemi di comportamento fluidi, automatizzati e altamente integrati.
Rasmussen attribuisce la competenza al livello delle regole, pur sottolineando che il confine tra di esse può essere piuttosto sottile, soprattutto quando le competenze si combinano in catene. La loro necessità si fa sentire quando una singola abilità non è sufficiente in una situazione specifica e per raggiungere un risultato è necessario raggruppare più capacità, agendo in base alle condizioni, cioè seguendo le regole stabilite autonomamente o apprese da qualcun altro:
Al livello successivo del comportamento basato su regole, la composizione di una serie di subroutine in una situazione di lavoro familiare è tipicamente controllata da una regola o procedura memorizzata che può essere stata derivata empiricamente in occasioni precedenti, comunicata come istruzione o ricetta da altri esperti, o potrebbe essere preparata occasionalmente attraverso la risoluzione consapevole di problemi e pianificazione.
Questo elenco può certamente includere varie best practices tecniche, white papers e altri how-to, e deve anche comprendere le regole stabilite dalla gestione aziendale, compresi quelli ordinamenti introdotti dal team leader locale.
A questa piramide di conoscenze si aggiungono quelle acquisite nel momento in cui la concezione abituale del mondo crolla: né le abilità né il seguire istruzioni sono di aiuto, ma nasce la necessità di esplorare e studiare un problema sconosciuto in un contesto insolito.
In situazioni sconosciute, di fronte a un ambiente per il quale non sono disponibili know-how o regole di controllo derivanti da esperienze precedenti, il controllo delle prestazioni deve spostarsi a un livello concettuale superiore, in cui la prestazione è guidata dagli obiettivi e basata sulla conoscenza. In questa situazione, l'obiettivo è formulato esplicitamente, sulla base di un'analisi dell'ambiente e degli obiettivi complessivi della persona. Viene quindi sviluppato un piano utile, selezionando strategie diverse e testandone l'efficacia rispetto all'obiettivo, fisicamente mediante tentativi ed errori, o concettualmente attraverso la comprensione delle proprietà funzionali dell'ambiente e la previsione degli effetti del piano considerato. A questo livello di ragionamento funzionale, la struttura interna del sistema è rappresentata esplicitamente da un 'modello mentale'…
È proprio a questo livello che avvengono le scoperte più interessanti: nascono idee imprenditoriali, teorie scientifiche e innovazioni, insieme alla formulazione di regole e metodologie per i livelli inferiori, come nel caso della creazione del manifesto Agile.
In conclusione, bisogna accettare la scomoda realtà numero uno. Alcuni manager aziendali, specialmente quelli di livello iniziale, e parte dei professionisti IT certificati, sbagliano a ritenere di possedere un certo livello di conoscenze, poiché i primi sembrano prendere decisioni, mentre i secondi hanno superato degli esami e ricevuto i rispettivi gradi di ingegneri. Tuttavia, a un'analisi più approfondita, si scopre che, nella migliore delle ipotesi, questo rappresenta solo il limite superiore del livello delle regole: i manager operano secondo gli stessi regolamenti e procedure, trovandosi spesso incapaci di modificare una semplice prassi aziendale. Allo stesso tempo, molti ingegneri eseguono da anni azioni ripetitive legate alla configurazione e all'installazione, così come alla dismissione dell'attrezzatura, ritenendo che il culmine della loro abilità consista nello scrivere istruzioni per i principianti.
Qui bisogna prendere la brutta pillola numero due. Il mondo moderno è costruito su fondamenta dell'era industriale, in cui il rapporto con le persone era simile a quello con una risorsa tecnica con caratteristiche note di affidabilità e performance. Non sorprende che l'idea della catena di montaggio sia stata trasferita in vari settori, dalla medicina alle tecnologie informative. È logico inoltre che, in questa paradigama, si richieda al personale di sviluppare competenze affinché i lavoratori possano mantenere il ritmo imposto e tenere il passo con la 'catena di montaggio' dell'azienda. Da chi lavora sulla catena, e anche da coloro che la gestiscono, non sono richiesti particolari sapere; qui sono necessari abilità e un rigoroso rispetto delle istruzioni.
L'ultima amara miscela numero tre è una diretta conseguenza della pillola numero due. Nel contesto della società post-industriale, c'è una tendenza verso la robotizzazione e l'automazione della produzione e dei servizi. In questo scenario, i lavori tradizionali, ben regolamentati e chiari, di livelli skill e rules, sono obiettivi perfetti per l'innovazione: tecnologie cloud, robot corrieri, piloti automatici, ecc. «minacciano» non solo il macchinista della metropolitana o la commessa del negozio, ma allo stesso modo, anche l'ingegnere IT certificato. Di conseguenza, molti lavoratori dovranno acquisire nuove competenze e inseguire nuove certificazioni, oppure fare del loro meglio per cercare di saltare in un nuovo campo di conoscenze.
È ingenuo contrapporre conoscenze e abilità; infatti, come non si può costruire un edificio solido senza fondamenta, così non si possono acquisire e utilizzare conoscenze senza abilità. Parafrasando il titolo di una rivista famosa, si può dire che le abilità sono la forza, mentre le conoscenze sono lo sviluppo. Tuttavia, è importante ricordare che allenando solo le abilità, ci condanniamo a lavorare in un eterno ciclo e l'unico modo per rompere questo circolo vizioso e progredire è acquisire conoscenze.
Fonte: habr.com
