Quasi l'intero team di sviluppo di Skyeng, composto da più di 100 persone, lavora da remoto e i requisiti per gli specialisti sono sempre stati elevati: cercavamo senior, sviluppatori full-stack e middle manager. Ma all’inizio del 2019 abbiamo assunto per la prima volta tre junior. Ciò è stato fatto per diversi motivi: assumere solo superspecialisti non risolve tutti i problemi e per creare un clima sano nello sviluppo sono necessarie persone con diversi livelli di professionalità.
Quando lavori da remoto, è estremamente importante che una persona arrivi al progetto e inizi immediatamente a fornire valore, senza lunghi processi di apprendimento o costruzione. Con i junior questo non funziona e, oltre alla formazione, richiede anche l'integrazione competente del nuovo arrivato nella squadra, perché per lui tutto è nuovo. E questo è un compito separato per il team leader. Pertanto, ci siamo concentrati sulla ricerca e sull'assunzione di sviluppatori più esperti e affermati. Ma col passare del tempo, è diventato chiaro che i team composti solo da senior e sviluppatori full-stack hanno i loro problemi. Ad esempio, chi svolgerà compiti di routine ma obbligatori che non richiedono super qualifiche o conoscenze speciali?
In precedenza, invece di assumere giovani, armeggiavamo con i liberi professionisti
Sebbene i compiti fossero pochi, i nostri signori in qualche modo hanno stretto i denti e si sono assunti questi compiti poco interessanti, perché lo sviluppo deve andare avanti. Ma questo non poteva continuare a lungo: i progetti crescevano, il numero di semplici compiti di routine aumentava. La situazione cominciò a somigliare sempre più a uno scherzo quando i chiodi vengono piantati con un microscopio invece che con un martello. Per chiarezza, puoi ricorrere all’aritmetica: se attiri una persona la cui tariffa è di 50 dollari l’ora condizionali per svolgere un lavoro che un dipendente con una tariffa di 10 dollari l’ora può gestire, allora hai dei problemi.
La cosa più importante che abbiamo imparato da questa situazione è che l’attuale paradigma di assumere solo i migliori specialisti non risolve i nostri problemi con le attività di routine. Abbiamo bisogno di qualcuno che sia pronto a svolgere un lavoro che i signori esperti percepiscono come una punizione e che è semplicemente inefficace affidare loro. Ad esempio, scrivendo bot per le chat Slack dei nostri insegnanti e creatori di corsi, o affrontando piccoli progetti di miglioramento per esigenze interne, per le quali gli sviluppatori costantemente non hanno abbastanza tempo, ma con i quali la vita diventerebbe molto più piacevole.
A questo punto è stata sviluppata una soluzione provvisoria. Abbiamo iniziato a coinvolgere i freelance nel lavoro sui nostri progetti. A tale outsourcing iniziarono a essere assegnati compiti semplici e non urgenti: correggere qualcosa da qualche parte, controllare qualcosa, riscrivere qualcosa. La nostra ala freelance è cresciuta piuttosto attivamente. Uno dei nostri project manager ha raccolto compiti da diversi progetti e li ha distribuiti tra i liberi professionisti, guidato dalla base esistente di artisti. Allora ci è sembrata una buona soluzione: abbiamo tolto il peso ai senior e loro hanno potuto nuovamente creare al massimo delle loro potenzialità, invece di perdere tempo con qualcosa di basilare. Naturalmente, c'erano compiti che, a causa dei segreti commerciali, non potevano essere delegati ad artisti esterni, ma tali compiti erano molte volte inferiori rispetto alla massa di compiti attribuiti al freelance.
Ma questo non poteva continuare per sempre. L'azienda si è trovata di fronte al fatto che la divisione freelance si era trasformata in un mostro goffo. Il numero di compiti semplici di routine cresceva insieme ai progetti e ad un certo punto ce n'erano troppi per distribuirli efficacemente tra artisti esterni. Inoltre, un libero professionista non è immerso nelle specificità dei progetti e questa è una costante perdita di tempo durante l'onboarding. Ovviamente, quando il tuo team ha più di 100 sviluppatori professionisti, non puoi assumere nemmeno cinquanta freelance per aiutarli e gestire efficacemente le loro attività. Inoltre, l’interazione con i liberi professionisti comporta sempre alcuni rischi di mancato rispetto delle scadenze e altri problemi organizzativi.
È importante notare qui che un dipendente remoto e un libero professionista sono due entità diverse. Un lavoratore remoto è completamente registrato presso l'azienda, ha orari di lavoro designati, un team, superiori e così via. Il libero professionista è un lavoro a progetto regolato principalmente solo da scadenze. Un libero professionista, a differenza di un dipendente remoto, è per lo più lasciato a se stesso e ha poca interazione con il team. Da qui i potenziali rischi derivanti dall’interazione con tali artisti.
Come siamo arrivati a creare il “reparto compiti semplici” e cosa abbiamo realizzato
Dopo aver analizzato la situazione attuale, siamo giunti alla conclusione che abbiamo bisogno di dipendenti con qualifiche inferiori. Non ci illudevamo che tra tutti i giovani avremmo cresciuto delle future superstar, o che assumere una dozzina di giovani ci sarebbe costato tre centesimi. In generale, per quanto riguarda la situazione con i junior, la realtà è questa:
- Nel breve termine non è economicamente vantaggioso assumerli. Invece di cinque o dieci giugno “proprio adesso”, è meglio prendere un senior e pagargli milioni di soldi per un lavoro di qualità piuttosto che sprecare budget per i nuovi arrivati.
- I junior hanno un lungo periodo di ingresso nel progetto e di formazione.
- Nel momento in cui il junior ha imparato qualcosa e sembra che nei primi sei mesi di lavoro debba iniziare a “sfruttare” gli investimenti in se stesso, ha bisogno di essere promosso a livello intermedio, oppure lascia questa posizione in un'altra azienda. Pertanto l'assunzione di giovani è adatta solo per organizzazioni mature che sono disposte a investire denaro in loro senza garanzie di ottenere un profitto a breve termine.
Ma siamo cresciuti al punto che non possiamo avere giovani nella squadra: il numero di compiti ordinari è in aumento, e dedicare loro le ore di lavoro di professionisti esperti è semplicemente un crimine. Ecco perché abbiamo creato un dipartimento appositamente per gli sviluppatori junior.
Il periodo di lavoro nel reparto compiti semplici è limitato a tre mesi, ovvero si tratta di un periodo di prova standard. Dopo tre mesi di lavoro retribuito a tempo pieno, il nuovo arrivato o va in un team che voleva vederlo nei suoi ranghi come sviluppatore junior, oppure ci separiamo da lui.
Il dipartimento che abbiamo creato è guidato da un PM esperto, responsabile della distribuzione delle attività lavorative tra i junior e della loro interazione con gli altri team. June riceve un'attività, la completa e riceve feedback sia dal team che dal suo manager. Nella fase di lavoro nel reparto compiti semplici, non assegniamo i nuovi arrivati a team e progetti specifici: hanno accesso all'intero pool di compiti in base alle loro competenze (attualmente stiamo assumendo front-end AngularJS, sostenitori PHP o stiamo cercando per candidati alla posizione di sviluppatore web con entrambe le lingue) e può lavorare su più progetti contemporaneamente.
Ma tutto non si limita all'assunzione di giovani: devono anche creare condizioni di lavoro accettabili, e questo è un compito completamente diverso.
La prima cosa che abbiamo deciso è stata il tutoraggio volontario in quantità ragionevoli. Cioè, oltre al fatto che non abbiamo costretto nessuno degli specialisti esistenti a fare da mentore, è stato chiaramente affermato che la formazione di un nuovo arrivato non dovrebbe diventare un sostituto del lavoro principale. No “il 50% delle volte lavoriamo, il 50% insegniamo ai ragazzi”. Per avere un’idea chiara di quanto tempo avrebbe richiesto il mentoring, è stato compilato un piccolo “curriculum”: un elenco di compiti che ogni mentor doveva portare a termine con il suo allievo. La stessa cosa è stata fatta per il project manager junior e di conseguenza abbiamo ricevuto uno scenario molto fluido e comprensibile per preparare i nuovi arrivati e inserirli nel lavoro.
Abbiamo fornito i seguenti punti: verifica delle conoscenze teoriche, preparato una serie di materiali se un giovane ha bisogno di imparare qualcosa e approvato un principio unificato per condurre revisioni del codice per i mentori. In ogni fase, i manager danno un feedback al nuovo arrivato, che per quest'ultimo è estremamente importante. Un giovane dipendente capisce in quali aspetti è forte e in quali deve stare più attento. Per semplificare il processo di apprendimento per i giovani e gli sviluppatori esperti, in Slack è stata creata una chat comune, in modo che altri membri del team possano unirsi al processo di apprendimento e rispondere a una domanda invece di un mentore. Tutto ciò rende il lavoro con i junior un processo completamente prevedibile e, soprattutto, controllato.
Al termine del periodo di prova di tre mesi, il mentore conduce un colloquio tecnico finale con il giovane, in base ai risultati del quale si decide se il giovane può passare o meno ad un lavoro a tempo indeterminato in una delle squadre.
In totale
A prima vista, il nostro dipartimento junior sembra un'incubatrice o una sorta di sandbox appositamente creato. Ma in realtà, questo è un vero dipartimento con tutti gli attributi di una squadra di combattimento a tutti gli effetti che risolve problemi reali, non di addestramento.
Ma la cosa più importante è dare alle persone un orizzonte concreto. Il reparto dei compiti semplici non è un limbo infinito in cui puoi rimanere bloccato per sempre. C'è una scadenza chiara di tre mesi durante i quali un junior risolve semplici problemi sui progetti, ma allo stesso tempo può mettersi alla prova e passare a qualche squadra. I nuovi arrivati che assumiamo sanno che avranno il proprio project manager, un mentore senior (o forse diversi) e l'opportunità di unirsi a pieno titolo al team, dove saranno i benvenuti e benvenuti.
Dall'inizio dell'anno sono stati assunti 12 junior nel reparto compiti semplici; solo due non hanno superato il periodo di prova. Un altro ragazzo non si adattava alla squadra, ma poiché è molto capace in termini di lavoro, è stato restituito al reparto compiti semplici per un nuovo mandato, durante il quale, speriamo, troverà una nuova squadra. Lavorare con i junior ha avuto un impatto positivo anche sui nostri sviluppatori esperti. Alcuni di loro, dopo un periodo di mentoring, hanno scoperto la forza e la voglia di cimentarsi nel ruolo di team leader; altri, guardando gli junior, hanno migliorato le proprie conoscenze e sono passati dalla posizione di middle a quella di senior.
Espanderemo la nostra pratica di assumere giovani sviluppatori solo perché porta molti vantaggi al team. I Junes, invece, hanno l'opportunità di un vero e proprio lavoro da remoto, indipendentemente dalla loro regione di residenza: i membri dei nostri team di sviluppo vivono da Riga a Vladivostok e affrontano bene la differenza di fuso orario grazie a processi snelliti all'interno dell'azienda. Tutto ciò apre la strada a persone di talento che vivono in città e villaggi remoti. Inoltre, non stiamo parlando solo degli scolari e degli studenti di ieri, ma anche di persone che, per qualche motivo, hanno deciso di cambiare professione. Il nostro junior potrebbe tranquillamente avere 18 o 35 anni, perché junior è questione di esperienza e capacità, ma non di età.
Siamo certi che il nostro approccio possa essere facilmente esteso ad altre aziende che utilizzano un modello di sviluppo remoto. Ti consente contemporaneamente di assumere in modo specifico giovani di talento da qualsiasi parte della Russia o della CSI e allo stesso tempo di migliorare le capacità di mentoring di sviluppatori esperti. In termini finanziari, questa storia è estremamente economica, quindi vincono tutti: l'azienda, i nostri sviluppatori e, naturalmente, i junior che non devono trasferirsi in grandi città o capitali per entrare a far parte di un team esperto e lavorare su progetti interessanti .
Fonte: habr.com