Una volta, in un'azienda dove lavoravo come direttore IT, si stava preparando la reportistica per un altro evento. Dovevo calcolare e fornire i dati relativi all'elenco fornito, tra cui il turnover. E qui si è scoperto che era pari a zero.
Tra i dirigenti ero l'unico, attirando così l'attenzione. E anche io sono rimasto sorpreso: si scopre che quando i dipendenti non ti abbandonano, è strano e insolito.
In totale ho lavorato come dirigente per circa 7-10 anni (non so esattamente quali periodi includere), ma il turnover è rimasto a zero. Nessuno se n'è mai andato, non ho mai licenziato nessuno. Solo ho assunto.
Il turnover zero, come indicatore, non è mai stata la mia auto-ragione. Ma cerco di fare in modo che gli sforzi investiti nelle persone non vadano sprecati. Ora ti racconterò come gestisco in modo che le persone non se ne vadano - chissà, potresti trovare qualche spunto utile. Non pretendo di coprire l'argomento in modo esaustivo, poiché mi baso solo sulla mia esperienza personale. È del tutto possibile che io stia facendo tutto nel modo sbagliato.
La responsabilità del dirigente
Ho sempre ritenuto che i fallimenti di un subordinato siano i fallimenti del suo dirigente. Perciò sorrido sempre quando sento un capo che critica i propri subordinati in una riunione.
Se gestisco una persona e lui lavora male, significa che sto facendo qualcosa di sbagliato, e portarlo al livello richiesto (per me) è il mio compito. In altre parole, devo pensare a come renderlo un vero professionista, non lui.
Un paio di volte sono inciampato in questo punto. Un dipendente viene da me e dopo un mese vuole dimettersi. Chiedo - perché? E lui - non corrispondo ai requisiti. Io dico - e a te perché dovrebbe importare? Beh, dice, io sono scarso, devo essere licenziato.
Devo spiegare che se lui lavora male, allora c'è qualcosa che non va nel mio sistema di gestione, e io lo cambierò. E lui non deve preoccuparsi e deve semplicemente lavorare. Troverò una soluzione.
Considerazione delle caratteristiche individuali
Sembra banale, ma io ne faccio uso. Le persone sono molto diverse, e bisogna sfruttarlo. Uno è un buon sviluppatore e ha bisogno di essere solo. Perfetto, ecco le cuffie e un angolo lontano, i compiti li riceverai via email. Un altro ama e sa comunicare e mettere a proprio agio le persone - ottimo, vai a raccogliere i requisiti e a consegnare i compiti.
Il terzo è piuttosto lento – va bene, non ha niente da fare nella linea di supporto. Il quarto ha un punteggio di 8 su 10 per il parametro "Fortuna" – significa che riceve i compiti più stupidi. Il quinto non ha sviluppato il pensiero astratto, non può progettare una soluzione nella sua testa – perfetto, usiamo una colazione coreana.
E così via. C'era un tempo in cui cercavo di mettere tutti sotto lo stesso standard – non funziona, crea resistenza interna. Tutti vogliono essere sé stessi.
Le persone tra i dipendenti
Cerco sempre di vedere nelle persone i dipendenti e di parlare con le persone, non con i dipendenti. Sono entità completamente diverse.
Il dipendente deve rispettare il piano, comportarsi in un certo modo, partecipare ai corporate party, ecc.
La persona deve pagare il mutuo, portare il bambino agli allenamenti durante il lavoro, piangere un po', guadagnare di più, acquisire fiducia in sé, pensare al futuro.
Cerco di lavorare con la persona, non con la sua proiezione sugli standard aziendali.
Lasciar andare dal lavoro
Stranamente, molti hanno questo problema – è difficile chiedere un permesso di assenza dal lavoro, soprattutto se si deve fare sistematicamente. Poi bisogna recuperare, prendere giorni di ferie non retribuiti, accordarsi su un orario individuale.
Anch'io ho figli che vanno sempre a qualche allenamento. E da quattro anni non lavoro mai un'intera giornata.
Faccio lo stesso con i dipendenti. C'era un tizio il cui bambino andava al giardino d'infanzia logopedico, e lì bisogna ritirarlo entro le 17:00 – perché no, può partire un'ora prima ogni giorno. Beh, e ci sono anche svariate convalide in ospedale, recarsi a scuola per la recita, comprare un'assicurazione – nessun problema.
Stranamente, nessuno ha mai abusato. E lo apprezzano molto.
Valori e standard aziendali
Non me ne frega niente. Prima ci credevo, quando lavoravo nella mia prima azienda, poi ho capito che era sciocchezza. È come il design dei negozi – uno è blu, l'altro è rosso, in uno si offre da assaggiare i salumi, nel quarto c'è pane fresco. Non andrò di certo al negozio solo perché è rosso, giusto?
E io stesso lo faccio, e lo consiglio ai miei subordinati. Certo, non lo vieto, se qualcuno ha un forte bisogno di appartenenza e vuole partecipare alla produzione di un musical, ma non lo sosterrò.
Protezione
Proteggere i dipendenti dell'azienda, di solito, è necessario farlo dall'interno dell'azienda stessa. Ad esempio, dalla burocrazia. Se tutti sono costretti a scrivere un rapporto, cerco di esentare i miei da questo, a volte prendo io stesso in carico quel rapporto.
A volte è necessario proteggere i dipendenti dalle persone – manager, clienti, altri capi, ecc. I programmatori sono spesso introversi e hanno poca esperienza in conflitti d'ufficio, quindi prendo su di me il conflitto e cerco di risolverlo.
Entrate
C'è un problema con i programmatori: non è sempre chiaro per cosa vengono pagati. Quindi è difficile farli guadagnare di più. Ma ci provo.
Di solito mi muovo attraverso un cambiamento nel sistema di motivazione: creo uno che permetta di guadagnare di più, mettendo in campo maggiori sforzi o aumentando l'efficienza. Cioè, tutti hanno un sistema di motivazione, ma i miei ne hanno uno diverso. Poi, quando vedono l'efficacia dei programmatori, chiedono di ideare un sistema di motivazione per altri dipartimenti.
Lavorare al di fuori dell'orario lavorativo
Odio lavorare al di fuori dell'orario lavorativo. Pertanto, consiglio vivamente a tutti di non farlo. In fabbrica, questo era terreno fertile per continui conflitti con altri dirigenti.
Loro sono abituati a far rimanere i loro dopo l'orario di lavoro e a farli venire nei weekend. Se hanno bisogno di un programmatore di domenica, arrivano e lo esigono. E io rifiuto. Dico loro che sono stupidi, se non riescono a pianificare il proprio lavoro in modo da rimanere all'interno delle 8 ore di lavoro.
Manipolazione
È possibile manipolare qualsiasi persona, incluso il capo. Trovo questa cosa disgustosa. Pertanto, interrompo qualsiasi tentativo di manipolazione nei miei confronti.
Non ho mai preferiti, brutti anatroccoli, mani destra o favoriti. E chiunque tenti di diventare uno di questi riceve una lezione sulla manipolazione.
Obiettivi
Gli obiettivi che l'azienda stabilisce, io li integriamo o li sostituisco completamente. L'obiettivo finale dei miei è sempre più alto e più ampio.
A dire il vero, in nessuna azienda gli obiettivi dei dipendenti sono formulati correttamente. Ci sono alcuni obiettivi generali, privi di significato, e perciò non motivanti.
Io stabilisco obiettivi ambiziosi. Bene, qualcosa tipo raddoppiare l'efficienza.
Obiettivi personali
Cerco di capire gli obiettivi personali di ognuno e di aiutarli a raggiungerli attraverso il lavoro. Di solito, gli obiettivi personali dei programmatori sono in qualche modo legati alla professione o possono essere realizzati grazie ad essa.
Ad esempio, se una persona vuole diventare un leader, io lo aiuto. Attualmente ho persino avviato un programma di tirocinio, un'area di prova per i leader – semplicemente affido parte del team alla sua gestione, lo supporto e, con risultati soddisfacenti, la persona ottiene il team a disposizione in modo permanente.
Sviluppo forzato
Costringo a svilupparsi. Poiché ritengo che lo sviluppo avvenga solo attraverso la pratica, la persona riceve semplicemente compiti che risultano per lei complessi.
Non tutti, ma il 30% – qualcosa di sconosciuto, nuovo, difficile. Affinché il cervello sia costantemente stimolato, e non lavori in automatico.
Adesso ho reso lo sviluppo una norma, integrandolo nelle metriche. In altre parole, non c'è nirvana – ogni mese bisogna progredire. Finora sembra funzionare.
Conflitti
Adoro i conflitti, perché rivelano problemi. Non mi tiro indietro, ma scavo e cerco una soluzione. Questo riguarda sia i conflitti interni che esterni.
In generale, dovremmo gioire dei conflitti. Non c'è niente di peggio di problemi nascosti, che si manifestano nel momento meno opportuno.
Contatti al di fuori del lavoro
Li riduco al minimo. Nessun evento aziendale, incontri, uscite o partite di laser tag. Se si incontrano da qualche parte senza di me – non mi interessa, è un loro affare.
Mi sembra che l'incontro tra il team e il leader in un contesto informale sia un'illusione. Sembrano tutti comprendere che il boss lì non è più il boss. Ma tutti ricordano che domani si torna al lavoro. E non possono rilassarsi completamente. Quindi, l'atmosfera non è affatto informale.
Atmosfera
Qui è difficile da spiegare. Nel team c'è sempre una certa atmosfera, umore, impostazione, tensione, rilassatezza, elettricità, apatia, ecc. In breve, atmosfera.
Il responsabile di questa atmosfera deve essere il leader, cioè io. Monitoro costantemente questa atmosfera. Anche se non è esatto: la creo. Poi la monitoro e la correggo. In altre parole, lavoro come un animatore, pagliaccio o presentatore.
Ho notato che l'atmosfera ha un effetto magico sull'efficienza. Ho addirittura dei dati su questo, raccolti in due anni, magari ne scriverò. Con la giusta atmosfera, si può aumentare anche di due o tre volte, senza usare alcun altro metodo.
Fondamentalmente, è sufficiente prendersi la responsabilità dell'atmosfera, e poi le cose iniziano ad andare più o meno da sole. Non so come spiegarmi meglio.
Senza cerimonie
Cerco di ridurre al minimo qualsiasi cerimonia di corte e l'etichetta nella comunicazione. Voglio che la comunicazione sia il più semplice ed efficace possibile.
All'inizio, quando un dipendente è appena arrivato, è molto difficile. Le persone non sono abituate a sentire che "hai scritto delle sciocchezze" non è un insulto, ma semplicemente una valutazione del codice. Devo spiegare e intervenire con quelli che pensano di ricevere un suggerimento di dimissioni.
La vera gioia arriva dopo, quando tutti si abituano. Non è necessario girarci intorno e impacchettare le parole in qualche standard. Il codice è brutto? Lo diciamo chiaramente. Qualcuno sta rallentando? Sta rallentando. E non ha imboccato la direzione sbagliata.
Obbedienza incondizionata
Richiedo sempre obbedienza incondizionata. Se dico che oggi non si lavora, significa che oggi non si lavora. Se dico di scrivere codice per un'ora e poi di passeggiare per un'ora, così deve essere. Se dico di togliere il secondo monitor, deve essere tolto. Pretendo di cambiare posti, e non voglio lamenteli.
Non è una follia, ma esperimenti e verifica delle ipotesi. Tutti lo sanno, quindi non si oppongono. Loro, come si suol dire, sono a favore di qualsiasi cosa, tranne che dello sciopero della fame. Perché i risultati di questi esperimenti aumentano la loro efficienza, reddito e sviluppano le competenze. Pertanto, le spiegazioni non sono necessarie.
Speciali
Ho notato che alle persone piace sentirsi speciali, rispetto agli altri dipendenti dell'azienda. Quindi li faccio sentire speciali.
Abbiamo quasi sempre il nostro sistema di motivazione, i nostri obiettivi, i nostri metodi, la nostra efficacia, i nostri approcci e la nostra filosofia.
Specialmente alle persone piace quando qualcun altro osserva la loro particolarità, o addirittura dall'alto. Cerco di fare in modo che sia così. Bene, che il direttore sappia che stiamo migliorando l'efficienza, e ci riusciamo, e lui guadagna di più. Poi lo stimolo perché venga a lodare le persone. E loro si rallegrano come bambini e continuano a impegnarsi.
Requisiti di qualità
Ho elevate aspettative di qualità. Beh, ricordi... che i ragazzi non si vergognino di mostrare il loro lavoro. Estendo queste aspettative ai miei subordinati.
Semplicemente perché considero sia un'abilità utile. Inoltre, sono responsabile di ciò che fanno i miei subordinati.
Spesso richiedo di rifare il lavoro, se possibile. Ma più spesso cerco di essere presente nella fase di progettazione, così da avere subito un buon risultato.
E la gente si abitua e inizia a gradire. Soprattutto perché le aspettative degli altri sono più basse, il che conferisce un vantaggio competitivo ai miei.
Aiuto molto
Insomma, non abbandono. Se un compito deve essere completato, lo facciamo insieme, e non lui. Vale a dire, tutta la squadra è responsabile, e in quanto parte di quella squadra, anche su di me si applica questa regola.
Se c'è da fare qualcosa d'urgenza e una persona non riesce, mi metto a aiutare. Se non ce la fa e il tempo stringe, prendo l'iniziativa e faccio io. Poi, quando consegniamo, spiego come e cosa bisognava fare, quali erano gli errori, ecc.
Costringo a aiutarsi a vicenda
Ancora, non è un'azione casuale. Nel nostro settore, le competenze sono molto importanti, specialmente negli ambiti tematici e metodologici. E queste sono sempre distribuite tra le persone. Pertanto, l'efficacia nella risoluzione di qualsiasi compito varia enormemente da un esecutore all'altro.
In generale, è sufficiente assicurarsi che tutti conoscano i compiti degli altri. La mattina facciamo una rapida riunione, e subito emergono le connessioni. Uno dice: 'Oh, ho fatto qualcosa di simile'. Ottimo, tu aiuterai.
Circa così. Un tizio ha svolto un compito, ma nessuno ha potuto aiutarlo, e ha speso 10 ore. La prossima volta lo farà in 1 ora. Un altro tizio, se non riceve aiuto, spenderà anche lui 10 ore. Ma se riceve aiuto, impiegherà 2 ore. E per aiutare si spenderanno 5-10 minuti. In definitiva, risparmiamo tempo e abbiamo due persone in grado di risolvere questo compito.
Sì, e bisogna obbligarlo a farlo. I programmatori non amano parlare tra di loro.
Pacchetto di licenziamento
Da qualche parte ho già scritto un articolo sul pacchetto di licenziamento, non ripeterò. Ciò che dico sempre alle persone è: siete qui temporaneamente, quindi prendete tutto il possibile dal lavoro. L'unica cosa che non potrete portare via alla fine sono le competenze, l'esperienza, i contatti, le abilità. È su questo che bisogna concentrarsi.
Non cercare di integrarti nell'azienda, studiare la sua storia, le prospettive, chi è in relazione con chi, quanto guadagna ciascuno, ecc. Sono informazioni inutili perché, dopo il licenziamento, non possono essere utilizzate in alcun modo. Quindi, non vale nemmeno la pena perdere tempo su di esse.
Il punto principale del pacchetto di licenziamento è che la persona che ci lavora porta più vantaggi all'azienda rispetto a chi è lì solo per trascorrere il tempo. Portare valore all'azienda è anche parte del pacchetto di licenziamento. Una competenza molto utile.
Mostrare il mondo
No, non organizzo tour in autobus per i dipendenti. Cerco solo di raccontare il più possibile su ciò che avviene nel settore in generale, in altre aziende, con altre persone. Proprio per far capire alle persone la loro attuale posizione.
Nel giudizio di una persona, nella definizione dei suoi obiettivi, il contesto, o la scala, o i riferimenti con cui si confronta sono estremamente importanti. Se guarda solo due colleghi, potrebbe pensare di essere il miglior programmatore del mondo. Ma se confronta il suo lavoro con quello dei ragazzi dell'azienda vicina, la valutazione cambia immediatamente.
Voglio che i miei abbiano una valutazione il più realistica possibile. Che pensino in termini di intero paese, non solo del dipartimento IT o di un piccolo paese. Allora vorranno svilupparsi.
Conclusioni
Le conclusioni le deve fare solo lei. Ho delineato l'entrata e l'uscita, ma non ho idea se uno sia causato dall'altro.
Entrata – come dirigo.
Uscita – zero turnover.
È possibile che le persone non se ne vadano non grazie, ma nonostante il modo in cui dirigo. Allora mi sento completamente perso riguardo al perché restino qui.
Ma ci sono dei marker che colleziono con cura.
Primo – quando mi dimetto, il team quasi sempre si disperde. Non riescono a lavorare con il nuovo capo.
Secondo – di recente uno dei miei ex ha fatto un colloquio per un grande stabilimento e il direttore era disposto a assumerlo solo perché era stato nella mia squadra.
Terzo – persone completamente sconosciute sono venute da me, precisamente da me, non dall'azienda.
Quarto – mi scrivono di tanto in tanto persone sconosciute su internet, chiedendo di unirsi a me.
Quinto – persone provenienti da squadre vicine hanno cominciato a unirsi a me. In un numero tale che il team cresce esponenzialmente.
Cosa ne pensate?
Fonte: habr.com
