Un giorno, presso l'azienda dove lavoravo come IT Director, stavamo preparando dei report per un evento. Era necessario calcolare e fornire indicatori sulla lista presentata, e tra questi c'era il turnover del personale. E, sorprendentemente, ho scoperto che il mio turnover era pari a zero.
Tra i dirigenti, ero l'unico in questa situazione, attirando quindi l'attenzione su di me. Anche io ero stupito: quando i dipendenti non se ne vanno, è strano e insolito.
In totale, ho lavorato come manager per circa 7-10 anni (non sono sicuro di quali periodi includere), ma il turnover è rimasto a zero. Nessuno mi ha mai lasciato, non ho mai licenziato nessuno. Ho solo assunto.
Un turnover zero, come indicatore, non è mai stata la mia meta principale. Ma cerco di fare in modo che gli sforzi investiti nelle persone non vadano sprecati. Ora vi dirò come gestisco in modo che le persone non se ne vadano – magari troverete qualcosa di utile. Non pretendo di coprire il tema in modo esaustivo, poiché mi baso solo sulla mia esperienza personale. È del tutto possibile che stia sbagliando in tutto.
Responsabilità del leader
Ho sempre ritenuto che i fallimenti di un subordinato siano i fallimenti del suo manager. Pertanto, sorrido sempre quando sento il capo criticare i propri subordinati in una riunione.
Se gestisco una persona e non lavora bene, significa che sto sbagliando io, e portarlo al livello richiesto (da me) è il mio compito. Quindi, è mio compito pensare a come farne una persona in grado, non il suo.
Molte volte mi sono imbattuto in questo punto. Una persona viene da me e dopo un mese vuole dimettersi. Chiedo: perché? E lui risponde: non soddisfo le aspettative. Dico: e a te perché dovrebbe interessare? Beh, dice, sono scarso, devo essere licenziato.
Devo spiegare che se lavora male, significa che c'è qualcosa di sbagliato nel mio sistema di gestione, e io lo cambierò. E lui deve semplicemente lavorare e non preoccuparsi. Troverò una soluzione.
Considerazione delle caratteristiche individuali
Sembra banale, ma io lo utilizzo. Le persone sono molto diverse, e bisogna sfruttare questa diversità. Uno è un buon sviluppatore e ha bisogno di tranquillità. Perfetto, ecco delle cuffie e un angolo remoto, riceverai i compiti via email. Un altro ama e sa conversare, e sa attrarre le persone - ottimo, vai a raccogliere i requisiti e a consegnare i compiti.
Il terzo ha tempi di risposta lenti – ok, non ha niente a che fare con il supporto. Il quarto ha 8 su 10 nel parametro ‘Fortuna’ — quindi, prenditi i compiti più stupidi. Il quinto non ha pensiero astratto, non riesce a progettare soluzioni nella testa – perfetto, usiamo la colazione coreana.
E così via. C'era un tempo in cui provavo a gestire tutti allo stesso modo – non funziona, crea resistenza interna. Tutti vogliono essere se stessi.
Persone come dipendenti
Cerco sempre di vedere nelle persone i dipendenti, e di parlare con loro come individui, non come semplici dipendenti. Queste sono entità completamente diverse.
Il dipendente deve adempiere a determinati compiti, comportarsi in un certo modo, partecipare ai corsi aziendali, ecc.
Un essere umano deve pagare il mutuo, portare il bambino agli allenamenti durante l'orario di lavoro, avere uno sfogo, guadagnare di più, acquisire fiducia in sé, pensare al futuro.
È con l'essere umano che cerco di lavorare, non con la sua proiezione sugli standard aziendali.
Permettere di lasciare il lavoro
Stranamente, molti hanno questo problema – è difficile chiedere di lasciare il lavoro, specialmente se deve diventare un'abitudine. Devi recuperare ore, prendere congedo non retribuito, o coordinare un orario flessibile.
Ho anch'io figli che vanno sempre a qualche allenamento. E da circa quattro anni non lavoro mai tutta la giornata.
Faccio lo stesso con i miei dipendenti. C'era un ragazzo il cui figlio andava all'asilo logopedico e doveva essere prelevato entro le 17:00 – perché non lasciarlo andare un'ora prima ogni giorno? E poi ci sono visite mediche, andare a comprare antibiotici – nessun problema.
Stranamente, nessuno ha mai abusato di questo. Lo apprezzano molto.
Valori e standard aziendali
Non mi interessa affatto. In passato credevo in queste sciocchezze quando lavoravo nella mia prima azienda, poi ho capito che erano assurdità. È come con i negozi – uno è blu, un altro è rosso, in uno ti fanno assaporare il salame, nell'altro il pane è fresco. Non andrò certo in un negozio solo perché è rosso.
Stessa cosa faccio io, e consiglio ai miei subordinati. Non proibisco, ovviamente, se qualcuno ha una forte necessità di appartenenza e vuole partecipare alla produzione di un musical, ma non lo sosterrò.
Sicurezza
Proteggere i dipendenti di un'azienda, di solito, bisogna farlo proprio dall'azienda. Ad esempio, dalla burocrazia. Se tutti devono redigere qualche tipo di rapporto, io cerco di liberare i miei da questo compito e talvolta prendo io il rapporto su di me.
A volte, bisogna proteggere dalla gente – manager, clienti, altri superiori, e così via. I programmatori sono spesso introversi e hanno poca esperienza con i conflitti in ufficio, quindi rendo me stesso il mediatore nel conflitto e cerco di sistemarlo.
Entrate
C'è un problema con i programmatori: non sempre è chiaro per cosa vengono pagati. Quindi, ottenere un aumento è complicato. Ma io ci provo.
Di solito, agisco attraverso un cambiamento nel sistema di motivazione – creo un sistema in modo che si possa guadagnare di più, impegnandosi di più o aumentando l'efficienza. Cioè, tutti hanno un sistema di motivazione, mentre il mio è diverso. Poi mi chiedono di creare un sistema di motivazione per altri reparti, quando vedono l'efficacia del lavoro dei programmatori.
Lavoro oltre l'orario
Odoro lavorare al di fuori dell'orario. Pertanto, consiglio vivamente a tutti di non farlo. In fabbrica era un terreno fertile per conflitti costanti con altri leader.
Sono abituati a lasciare i propri dopo il lavoro e a portarli con loro nei fine settimana. Se hanno bisogno di un programmatore di domenica, vengono e lo pretendono. E io mi rifiuto. Dico loro che sono degli stupidi se non riescono a pianificare il loro lavoro per rientrare in una giornata lavorativa di 8 ore.
Manipolazione
Qualsiasi persona può essere manipolata, compresi i superiori. Penso che sia ripugnante. Quindi, interrompo qualsiasi tentativo di manipolazione nei miei confronti.
Non ho mai favoriti, brutti anatroccoli, assistenti o preferiti. E chiunque tenti di diventare uno di questi riceve una lezione sulla manipolazione.
Obiettivi
Gli obiettivi che l'azienda stabilisce li complemento sempre o li sostituisco completamente. L'obiettivo finale dei miei è sempre più alto e ampio.
In realtà, onestamente parlando, in nessuna azienda gli obiettivi dei dipendenti sono formulati correttamente. Ci sono alcuni obiettivi generali, irrilevanti, e quindi non motivanti.
Io invece stabilisco obiettivi ambiziosi. Qualcosa del tipo raddoppiare l’efficacia.
Obiettivi personali
Cerco di conoscere gli obiettivi personali di ciascuno e aiutare nel raggiungimento attraverso il lavoro. Di solito, gli obiettivi personali dei programmatori sono legati alla professione o possono essere realizzati tramite essa.
Ad esempio, se una persona vuole diventare un manager, io lo aiuto. Attualmente ho anche aperto un programma di tirocinio, una ‘sandbox’ per manager – semplicemente affido parte del team alla loro gestione, li aiuto, e, se i risultati sono buoni, quella persona ottiene un team a disposizione permanente.
Crescita forzata
Obbligo lo sviluppo. Poiché riconosco lo sviluppo solo tramite la pratica, la persona riceve compiti che sono difficili per lui.
Non tutto, ma circa il 30% – qualcosa di sconosciuto, nuovo, complesso. Per tenere il cervello costantemente attivo e non lavorare in automatico.
Attualmente, ho fatto dello sviluppo una norma, integrandolo nelle metriche. Cioè, non c'è nirvana – bisogna crescere ogni mese. Al momento sembra funzionare.
Conflitti
Adoro i conflitti, perché rivelano problemi. Non li ignoro, ma li approfondisco e cerco soluzioni. Questo vale sia per i conflitti interni che per quelli esterni.
In generale, si dovrebbe gioire per i conflitti. Non c'è niente di peggio di problemi nascosti che scoppiano nel momento meno opportuno.
Contatti al di fuori del lavoro
Ridotto al minimo. Niente eventi aziendali, incontri, uscite e laser tag. Se si incontrano da qualche parte senza di me – non mi interessa, è affare loro.
Penso che un incontro tra team e leader in un contesto informale sia un’illusione. Tutti sembrano sapere che il capo là non è più il capo. Ma tutti ricordano che domani si torna a lavorare. E non riescono a rilassarsi completamente. Quindi, l'atmosfera non è completamente informale.
Atmosfera
Qui è difficile spiegare. In un team c'è sempre un certo clima, umore, atteggiamento, tensione, rilassamento, elettricità, indolenza, ecc. In breve, l'atmosfera.
Per questa atmosfera dovrebbe rispondere il capo, cioè io. Monitoro costantemente questa atmosfera. Anzi, la creo. E poi monitoro e correggo. In altre parole, lavoro come un animatore, clown o intrattenitore.
Ho notato che l'atmosfera influisce sull'efficacia in modo quasi magico. Ho anche dei dati su questo, raccolti in due anni, scriverò di questo. Con la giusta atmosfera si può crescere sia di due che di tre volte, senza usare altri metodi.
In sostanza, è sufficiente assumere la responsabilità dell'atmosfera e tutto inizia a fluire da sé. Non so come spiegarlo ulteriormente.
Senza cerimonie
Cerco di ridurre al minimo qualsiasi cerimonia e galateo nella comunicazione. Voglio che le interazioni siano le più semplici e efficaci possibile.
All'inizio, quando un dipendente è appena arrivato, è molto difficile. È sconcertante per le persone quando frasi come «che sciocchezza hai scritto» non sono un insulto, ma semplicemente un giudizio sul codice. Devi spiegare e cogliere chi pensa di ricevere un suggerimento a dimettersi.
La vera gioia arriva dopo, quando tutti si abitano. Non c'è bisogno di tergiversare ed esprimere le cose in standard formali. Il codice è scadente? Lo diciamo così. La persona è scarsa? È scarsa. E non sta andando nella direzione giusta.
Sottomissione incondizionata
Richiedo sempre sottomissione incondizionata. Se dico di non lavorare oggi, allora non si lavora. Se dico che un'ora scriviamo codice e un'altra ora usciamo, così si fa. Se dico di rimuovere il secondo monitor, bisogna farlo. Esigo che ci si scambi di posto – non c'è spazio per lamentele.
Non è una follia, ma esperimenti e verifica di ipotesi. Tutti lo sanno, quindi non si oppongono. Diciamo che sono a favore di qualsiasi cambiamento tranne che per uno sciopero della fame. Perché i risultati di questi esperimenti aumentano la loro efficienza, reddito e competenze. Per questo non servono spiegazioni.
Speciali
Ho notato che alle persone piace sentirsi speciali rispetto agli altri dipendenti dell'azienda. Quindi cerco di renderle speciali.
Quasi sempre abbiamo un nostro sistema di motivazione, obiettivi, metodi, risultati e filosofia.
Alle persone piace particolarmente sapere che la loro specialità è osservata dall'esterno o anche dall'alto. Cerco di fare in modo che sia così. Magari il direttore sa che stiamo aumentando l'efficienza e che ci riesce, così guadagna di più. Poi lo incoraggio a venire a lodare le persone. E loro si rallegrano come bambini e continuano a darsi da fare.
Requisiti di qualità
Ho standard di qualità elevati. Beh, lo sai – modo che i ragazzi non si vergognino di mostrare il loro lavoro. Estendo questi requisiti ai miei subordinati.
Semplicemente perché considero questa cosa una competenza utile. E perché sono responsabile di ciò che i miei subordinati fanno.
Spesso chiedo di rifare il lavoro, se possibile. Ma più spesso cerco di essere presente nella fase di progettazione per farlo bene fin da subito.
E le persone si abituano, e questo inizia a piacere loro. Primo di tutto perché altri hanno requisiti più bassi, quindi i miei hanno un vantaggio competitivo.
Aiuto molto
Non li abbandono. Se un compito deve essere completato, lo facciamo insieme, non da solo. Cioè, la responsabilità è dell'intero team, e poiché io sono parte di questo team, questa regola vale anche per me.
Se qualcosa deve essere fatto urgentemente e una persona non è all'altezza, mi siedo e aiuto. Se non ce la fa e le scadenze si avvicinano, prendo io in mano la situazione. Poi, quando consegniamo il lavoro, spiego come doveva essere fatto, qual era l'errore, ecc.
Imposto l'aiuto reciproco
Di nuovo, non è solo per caso. Nel nostro settore, le competenze sono molto importanti, specialmente nelle aree tematiche e metodologiche. E queste sono sempre distribuite tra le persone. Quindi l'efficacia della soluzione di qualsiasi compito può variare enormemente a seconda dell'esecutore.
In generale, basta fare in modo che tutti conoscano le attività di tutti. La mattina si discute rapidamente ad alta voce e subito si trovano collegamenti. Uno dice: «Oh, ho fatto qualcosa di simile». Perfetto, quindi sarai tu ad aiutare.
Più o meno così. Un tizio ha portato a termine un compito, nessuno gli ha potuto dare una mano, ci ha messo 10 ore. La volta successiva ci metterà 1 ora. Un altro tizio, se non lo aiuti, ci metterà anche lui 10 ore. Ma se gli dai una mano, ci metterà 2 ore. E l'aiuto richiede solo 5-10 minuti. In definitiva, risparmiamo tempo e otteniamo due persone capaci di risolvere il compito.
Sì, e bisogna obbligare a farlo. I programmatori non amano parlare tra loro.
Kit di cessazione
Qualcosa che ho già scritto in un articolo sul kit di cessazione, non mi ripeterò. Dico sempre alle persone: siete qui temporaneamente, quindi fate in modo di ottenere il massimo dal lavoro. L'unica cosa che non possono portar via quando se ne vanno sono le competenze, l'esperienza, i contatti, le abilità. Su questo bisogna concentrarsi.
Non cercate di integrarvi nell'azienda, studiarne la storia, le prospettive, chi dorme con chi, chi guadagna quanto, ecc. È informazione priva di senso, perché dopo il licenziamento non può essere utilizzata. Quindi non vale nemmeno la pena perdere tempo su di essa.
Il punto principale del pacchetto di uscita è che la persona che lavora deve portare più valore all'azienda rispetto a chi si presenta solo per passare il tempo. Perché portare valore all'azienda è anche parte del pacchetto di uscita. È una competenza estremamente utile.
Mostrare il mondo
No, non organizzo tour in autobus per i dipendenti. Cerco semplicemente di condividere il più possibile ciò che accade nel settore in generale, in altre aziende, con altre persone. Proprio per fare in modo che le persone comprendano la loro situazione attuale.
Nel processo di autovalutazione di una persona, il contesto, la scala o i parametri con cui si confronta sono estremamente importanti. Se si confronta solo con due colleghi, potrebbe benissimo pensare di essere il miglior programmatore del mondo. Ma se guarda a ciò che fanno i ragazzi dell'azienda vicina, la sua valutazione cambierà immediatamente.
Voglio che i miei abbiano una valutazione il più adeguata possibile. Affinché pensino in termini di tutto il paese, e non solo del dipartimento IT o del villaggio. Allora vorranno svilupparsi.
Conclusioni
Le conclusioni spettano solo a voi. Ho delineato l'ingresso e l'uscita, ma non ho idea se uno influenzi l'altro.
Ingresso – come gestisco.
Uscita – turnover nullo.
È del tutto possibile che le persone non se ne vadano nonostante, ma a causa di come gestisco. Allora mi perdo nel capire perché siano qui.
Ma ci sono indicatori che raccolgo con cura.
Primo – quando mi dimetto, il team quasi sempre si disperde. Non riescono a lavorare con un nuovo capo.
Secondo – recentemente uno dei miei ex ha partecipato a un colloquio in una grande fabbrica, e il direttore era disposto a prenderlo solo perché aveva lavorato nel mio team.
Terzo – persone completamente sconosciute iniziano a venire da me, proprio a me, e non all'azienda.
Quarto – mi scrivono periodicamente persone sconosciute su internet, chiedendo di unirsi a me.
Quinto – persone da team vicini hanno iniziato a passare a me. In quantità tale che il team cresce di brutto.
Che ne pensate?
Fonte: habr.com
