{"id":33704,"date":"2019-10-31T21:54:15","date_gmt":"2019-10-31T18:54:15","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/kak-i-zachem-rabotat-medlennee-metod-sergeya-korolyova\/"},"modified":"2019-10-31T21:54:15","modified_gmt":"2019-10-31T18:54:15","slug":"kak-i-zachem-rabotat-medlennee-metod-sergeya-korolyova","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/news\/kak-i-zachem-rabotat-medlennee-metod-sergeya-korolyova","title":{"rendered":"Come e perch\u00e9 lavorare pi\u00f9 lentamente? Metodo di Sergej Korolev","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

\"Come
\n
\nIl futuro \"padre\" dell'astronautica sovietica, Sergej Korolev, al centro. La sua passione per l'aviazione \u00e8 nata in giovent\u00f9, quando si iscrisse a un club di aliante. Gli aspettano ancora dure prove, ma l'entusiasmo giovanile lo accompagner\u00e0 per tutta la vita.<\/i> Nota<\/u>: la foto \u00e8 stata colorata con del servizio<\/a><\/noindex> da Mail.ru. La loro rete neurale ha funzionato molto meglio, rispetto a, ad esempio, questa algoritmo<\/a><\/noindex>.<\/p>\n

\"Si pu\u00f2 fare in fretta, ma male, oppure lentamente, ma bene. Dopo un po' tutti dimenticheranno che \u00e8 stato fatto in fretta, ma ricorderanno che \u00e8 stato fatto male. E viceversa.\"<\/i>
\nSergej Korolev, progettista<\/b><\/p><\/blockquote>\n

\nA queste parole non si potrebbe aggiungere altro. Ma dopo aver letto questa citazione potrebbero sorgere delle domande, e noi qui, in fondo, non siamo un'antologia di \"citazioni di persone di successo\", quindi mi permetto di continuare. Dopotutto, chi di noi non si \u00e8 mai trovato di fronte al dilemma tra ottenere risultati immediati e garantire un lavoro di alta qualit\u00e0? Ebbene, Sergej Korolev, una delle figure chiave nella storia della conquista dello spazio da parte dell'uomo, avrebbe molto da dirvi. <\/p>\n

<\/a><\/noindex>
\nIl destino di Korolev \u00e8 incredibile. Fin da giovane si \u00e8 appassionato alla tecnica aeronautica, ed \u00e8 uno di quei casi in cui il consueto approccio dei biografi \"il suo destino era segnato fin da giovane\" sembra giustificato. Come in ogni epopea su un eroe senza paura, ha affrontato prove incredibili: \u00e8 finito nei campi di prigionia del GULAG, nelle miniere d'oro, dove ha rischiato di perdere la vita, ma grazie all'intercessione di un'altra leggenda dell'aviazione domestica, Tupolev, ha perso \"solo\" 13 denti e, in generale, la salute per tutto il suo relativamente breve vita; ma, come ogni vero eroe di qualsiasi grande epopea, le prove non lo hanno spezzato e nemmeno reso pi\u00f9 cattivo, e forse \u00e8 proprio grazie a esse che ha capito che la vita \u00e8 troppo breve per avere paura di sognare. Fu proprio Korolev a diventare l'uomo sotto la cui guida fu sviluppata la tecnologia che port\u00f2 il primo uomo nello spazio. Si pu\u00f2 definire Korolev \"padre\" dell'astronautica pratica. In soli 6 anni, lui e il suo team compirono un balzo dalla progettazione di missili balistici intercontinentali alla creazione della navetta spaziale abitata \"Vostok-1\"! Come vedremo pi\u00f9 avanti, quest'uomo sapeva bene come gestire il tempo e la disciplina. <\/p>\n

\"Come
\nLancio del primo missile balistico R-1. Anno 1948. Fotografia TASS.<\/i><\/p>\n

\"Come
\nSolo 13 anni dopo, Korolev, con il suo immutabile copricapo, incontra gi\u00e0 una persona che \u00e8 stata nello spazio.<\/i><\/p>\n

Perch\u00e9 ho scelto Korolev come punto di riferimento per la scrittura di questa colonna? Perch\u00e9 il suo metodo di lavoro \u00e8 molto simile nello spirito e in parte nell'attuazione ai principi del software engineering e alle migliori pratiche del processo di sviluppo software. Un libro intitolato \"Toyota DNA\" \u00e8 stato scritto sul produttore automobilistico giapponese Toyota, il quale ha aperto agli lettori occidentali la filosofia di lavoro di questa azienda; da questo libro, tra le altre cose, possiamo apprendere il cosiddetto \"metodo scientifico\" di lavoro: prima di apportare una modifica, costruisci un'ipotesi, definisci le metriche e il modo per ottenerle, misura tutto e dopo aver apportato le modifiche verifica la tua ipotesi, e se le metriche sono migliorate, puoi scalare il cambiamento. Sorprendentemente, lo stesso metodo fu implementato molto tempo prima dell'uscita dei manuali sui principi di gestione della Toyota a migliaia di chilometri di distanza dal Giappone, nelle steppe del Kazakistan e nei bureau di progettazione di Mosca, nel team guidato da Sergey Korolev. Poteva allora immaginare che ci\u00f2 che faceva puramente intuitivamente, venti o trenta anni dopo sarebbe stato descritto nei manuali giapponesi: per esempio, la pratica in cui un leader non gestisce dalla \"alta torre\", ma raccoglie tutti i dati su un determinato sito e si reca sul posto, \u00e8 chiamata in Giappone \"gemba\" (\u73fe\u5834) \u2014 per Korolev era una norma non scritta.<\/p>\n

\"Come
\nPreparazione pre-lancio del razzo \"Vostok\"<\/i><\/p>\n

Ha suddiviso l'intero processo di sviluppo in tre parti: \u00abprogettazione \u2014 fabbricazione \u2014 collaudo\u00bb, dedicando particolare attenzione all'ultimo passaggio. Il team guidato da Korolev era composto da centinaia di gruppi di lavoro, ognuno dei quali si occupava di un piccolo segmento. Ogni operazione nell'ufficio progettazione era controllata da due persone \u2014 quasi un precursore dell'attuale \u00abprogrammazione di coppia\u00bb. \u00c8 interessante notare che Korolev aveva un approccio scettico e realistico nei confronti della natura umana e sosteneva la creazione di un sistema che potesse aiutare a rilevare i malfunzionamenti in tempo. Ecco quale conversazione ricorda uno dei suoi subordinati: \u00ab\u00abIl tester non ha diritto all'errore\u00bb, continuava a ripetermi. \u00abMa una persona non \u00e8 una macchina\u00bb, obiettavo. \u00abEsatto, ma per non trascurare gli errori di un singolo individuo, deve essere creata un'organizzazione che escluda questo errore, un sistema che permetta di rilevarlo e correggerlo tempestivamente. Questo sistema deve essere creato da voi come tester, e deve garantirci contro gli errori\u00bb.<\/i>\u00bb Non ti ricorda una catena CI \/ CD? <\/p>\n

\u00abPalliativo\u00bb come scelta e filosofia del lavoro<\/h3>\n

\nMa scendiamo per un attimo dalle nuvole alla terra, dagli dei del cielo che esplorano lo spazio a noi, il plankton d'ufficio, che stiamo sulle spalle degli atlantidi. Ci sono alcune cose che quasi sicuramente uniscono tutti i moderni lavoratori del fronte d'ufficio. E sono pronto a scommettere che non pi\u00f9 tardi di qualche giorno fa ti \u00e8 capitato di occuparti al lavoro di quello che viene chiamato \u00abspegnere incendi\u00bb o \u00abcucire toppe\u00bb (i membri delle professioni di pompieri e sarti sono invitati a considerare le espressioni in chiave metaforica). Molto spesso, in questo processo, vengono sviluppate soluzioni orientate a un risultato urgente: una riparazione immediata, una piccola correzione, l'implementazione rapida di una funzione aggiuntiva. La causa dell\u2019insorgere di un \u00abincendio\u00bb pu\u00f2 essere sia un guasto, un bug trovato, sia, per esempio, la classica \u00abil cliente ha chiesto\u00bb. In modo esotico queste soluzioni vengono chiamate \u00abquick fixes\u00bb, in russo \u2014 \u00ab\u043f\u0430\u043b\u043b\u0438\u0430\u0442\u0438\u0432\u00bb. Penso che a molti di voi ogni tanto sia necessario creare dei \u00abpalliativi\u00bb; nella situazione abbandonata tale necessit\u00e0 diventa una caratteristica cronica del lavoro.<\/p>\n

Aggiungi a questo ritmo della vita adulta, quando hai un lavoro, studi serali, un lavoro part-time, cucina, corsi di riqualificazione; famiglia, andare a fare la spesa, visitare parenti; per sembrare a 85 anni come Pozner, praticare sport finch\u00e9 sei in tempo; incontrare amici, leggere notizie, essere sempre aggiornati, auto-sviluppo, provare a fare business, iscriversi a corsi di danza; mentre il numero di canzoni non scritte gi\u00e0 grida, i metri quadrati della vecchia casa ti stanno schiacciando \u2014 significa che devi cercare un nuovo posto, ordinare mobili, traslocare. Certo, in tutto questo caos non si pu\u00f2 dimenticare il sonno e le vacanze. Questo elenco pu\u00f2 continuare quasi all'infinito. Le generazioni passate avevano un elenco altrettanto ampio, ma era l'era pre-internet. Ora, siamo passati da semplicemente occupati a diventare cani di Pavlov, a cui durante la giornata lavorativa, e anche prima e dopo di essa, arrivano decine di notifiche push su almeno due dispositivi. Come sottolinea Steve Glaveski nel suo abbiamo chiarito il corretto completamento dei programmi che utilizzano il mediastreamer.<\/a><\/noindex>, \u00able notifiche dell'app Facebook sono molto simili alle chiamate con cui il famoso fisiologo un tempo evocava riflessi condizionati nei cani.<\/i>\u00bb Lo stesso autore riporta un estratto di uno studio condotto dai ricercatori dell'Universit\u00e0 della California a Irvine: \u00abdopo che una notifica ci ha costretti a passare a un altro compito, per tornare al compito precedente possiamo aver bisogno fino a 23 minuti<\/i>\u00bb. Questo accade, molto probabilmente, perch\u00e9 le distrazioni momentanee ci portano fuori da quello stato che lo psicologo Mihaly Csikszentmihalyi ha definito \u00abstato di flusso\u00bb. Si chiama flusso perch\u00e9, in questo stato, l'attivit\u00e0 ti coinvolge cos\u00ec tanto che sei mentalmente completamente immerso, nessun pensiero esterno ostacola la creativit\u00e0 \u2014 in quel momento il mare inizia a sembrare \u00abfino alle ginocchia\u00bb e il lavoro porta gioia \u2014 Csikszentmihalyi chiama questa esperienza psicologica \u00abesperienza ottimale\u00bb. Se non resisti alla tentazione di rispondere immediatamente a un'email, rischi di essere strappato dal flusso, e per tornare a quel livello ti serviranno quasi trenta minuti! Allora, senza voler essere ipocriti, ci riconosciamo? <\/p>\n

I tentativi di fare molte cose contemporaneamente e l'aumento del numero di ruoli che l'uomo moderno assume portano a una sovraccarico di informazioni nella nostra mente. Daniel Kahneman nel suo celebre libro \u00abPensare lentamente, decidere velocemente<\/i>\u00bb (\u00abThinking\u2026 Fast and slow<\/i>\u00bb) spiega abbastanza semplicemente che tutto ci\u00f2 che occupa spazio nella \u00abmemoria operativa\u00bb riduce la capacit\u00e0 di pensare. Questo potrebbe essere uno dei motivi per cui prendiamo decisioni cos\u00ec sbagliate e, di conseguenza, lavoriamo male e viviamo in modo inadeguato. <\/p>\n

Un altro effetto che deriva da quanto detto sopra: il ritmo della nostra vita \u00e8 troppo veloce. Precisamente, lo percepiamo come troppo veloce e, di conseguenza, desideriamo risultati rapidi. Un collega di settore fornisce<\/a><\/noindex> porta come esempio la condizione attuale del mercato dei libri e dei testi in generale, dove le persone si preoccupano sempre meno di scrivere testi interessanti, freschi e di qualit\u00e0. Egli, tra l'altro, utilizza anche il termine \"flusso\", ma in un contesto opposto: nei media online, comprese le reti sociali, le informazioni si sono trasformate in un flusso infinito, il ciclo di vita di un articolo \u00e8 quindi molto ridotto: oggi un testo va in cima, ma domani, al massimo dopo 3 giorni, nessuno si ricorder\u00e0 pi\u00f9 di esso. E la presenza di questo flusso infinito, da un lato, disperde l'attenzione dei lettori e, dall'altro, priva gli autori della motivazione per scrivere con riflessione (io resisto e continuo a spendere settimane per scrivere testi di questo tipo!).<\/p>\n

Si ottiene quindi una situazione in cui non ci diamo abbastanza tempo per lavorare con qualit\u00e0, da un lato, perch\u00e9 abbiamo dimenticato come concentrarci, e dall'altro, perch\u00e9 vogliamo risultati immediati. Da qui potrebbe derivare la psicologia del \"rattoppare i buchi\". <\/p>\n

Ho riflettuto seriamente su tutto questo, ovvero sulla qualit\u00e0 di ci\u00f2 che facciamo, non solo nel lavoro ma anche nella vita, quando di giorno ho accidentalmente cancellato alcuni dati dal database e quella sera ho affrettato e fatto ridere mia moglie due volte perforando onde non dovevo. Ho iniziato a riflettere e a guardarmi attorno. \u00c8 emerso che sia io che le persone intorno a me facciamo continuamente un lavoro scadente, principalmente perch\u00e9 violiamo il principio d'oro: \"misura sette volte, taglia una volta!\". Poich\u00e9 sono un neopatentato, uno dei primi esempi che mi viene in mente \u00e8 come molti conducenti si comportano sulle strade. \u00c8 mai capitato anche a voi che, appena ottenuta la patente di guida, abbiate iniziato a odiare molto di pi\u00f9 l'umanit\u00e0 nel suo insieme? E a un certo punto vi siete resi conto di quanto fossero pericolosi tanti conducenti? Non \u00e8 che io proceda lentamente o qualcosa del genere. \u00c8 solo che sembra quasi che i conducenti di tutte quelle macchine che ti tagliano la strada in una via buia, sfrecciano in una strada ristretta con un limite di 5 km\/h o \"soffiano sulla nuca\" in autostrada, stiano semplicemente giocando con la teoria della probabilit\u00e0 \u2014 prima o poi qualcosa andr\u00e0 storto e il \"magari\" non funzioner\u00e0. Questo stesso \"magari\" \u2014 in altre parole, la pigrizia di pensare e prendere precauzioni \u2014 \u00e8 la terza ragione per cui la qualit\u00e0 di ci\u00f2 che facciamo nel lavoro e nella vita ne risente.<\/p>\n

Chiamatelo \"Il Capo\"<\/h3>\n

\nNon riesco a lasciar perdere il tema della guida \u2014 scusatemi, mi pesa. Quando stavo imparando a guidare, avevo bisogno di imparare da zero in tre settimane a guidare cos\u00ec bene da superare l'esame, che durava circa 40 minuti, al primo tentativo. Durante queste 3 settimane, quasi ogni mattina iniziavo seduto al posto di guida di un'auto da istruzione. Al terzo giorno, il mio istruttore, vedendo quanto stress mi causasse la guida, disse con veemenza: «Una volta le persone erano davvero pi\u00f9 stabili psicologicamente<\/i>«. Non so se si possa generalizzare in questo modo, ma ammetto che potrebbe essere vero. Almeno, quando leggi di persone di generazioni pi\u00f9 anziane (fino al periodo post-bellico), a volte si ha l'impressione che fossero davvero persone pi\u00f9 complete di noi. Non siamo eroi, in generale. Questa stessa impressione \u00e8 emersa anche studiando la personalit\u00e0 di Sergei Korolev. <\/p>\n

Preparando questo materiale, ho \u00absvolto\u00bb estratti da molti ricordi di persone che hanno lavorato con Korolev e mi \u00e8 sembrato straordinario quanto siano unanimi nella descrizione rispettosa e ammirata dei loro incontri con il Capo, o \u00abS.P.\u00bb (da \u00abSergei Pavlovich\u00bb \u2014 nominare il nome di Korolev nella documentazione era, se ho capito bene, vietato) i loro autori. Eppure era rigido, esigente, nervoso e si innervosiva tanto rapidamente quanto si calmava, e, una volta calmato, si posava affettuosamente sulla spalla con parole \u00abconsolatorie\u00bb come: «E che cosa mi hai dato ieri!<\/i>» Ma le qualit\u00e0 di quest'uomo basso, leggermente in sovrappeso, con un volto deciso, voce rauca e tagliente, uno sguardo acuto e una grande energia nei movimenti e nella camminata, superavano chiaramente le sue debolezze agli occhi dei contemporanei. E studiare la sua vita pu\u00f2 fornire alcuni utili insegnamenti per noi. <\/p>\n

\"Come
\nSi pu\u00f2 arrabbiarsi con quest'uomo in linea di principio?<\/i><\/p>\n

Sergej Korolev era davvero un leader<\/a><\/noindex> autentico \u2014 cio\u00e8, uno che vedeva un grande obiettivo, era sicuro di s\u00e9, si assumeva la responsabilit\u00e0 delle sue parole e delle sue azioni, era consapevole dei principi che lo guidavano e di cosa si aspettava dai suoi collaboratori. Nelle varie storie raccontate dai suoi subordinati, si pu\u00f2 vedere Korolev come un uomo che non ha paura di affrontare questioni complesse<\/b>, d\u00e0<\/b> ai suoi subordinati abbastanza spazio creativo<\/b> («Ho notato che iniziava a fidarsi sempre di pi\u00f9 dei suoi pi\u00f9 stretti collaboratori e dava loro libert\u00e0 di azione. \u00c8 evidente che capiva che una supervisione meschina soffocava l'iniziativa del dipendente e gli impediva di diventare un vero esperto e dirigente del suo settore.<\/i>«), apprezza le persone forti<\/b> («Amava le persone resilienti, in grado di esprimere e difendere la propria opinione e le proprie ragioni.<\/i>«), non ha paura di riconoscere i propri errori<\/b> (l'astronauta Alexey Leonov racconta di come, essendo in orbita, abbia preso una decisione contro le istruzioni di Korolev, e, dopo aver spiegato al Capo le motivazioni della sua azione, sent\u00ec in presenza di alcune persone: «Ma Al\u00eb\u0161a ha ragione...<\/i>«), non cerca di dimostrare la propria superiorit\u00e0<\/b> («Anche quando il suo interlocutore si rivelava in errore, Sergej Pavlovi\u010d non sottolineava mai questo, non faceva pesare la cosa. Non ha mai considerato inaccettabile commettere errori.<\/i>«), deliberatamente \u00abaccende\u00bb discussioni e mette in contatto persone<\/b> con opinioni opposte, per far nascere la verit\u00e0 nel conflitto; non dimentica di ringraziare<\/b> («Tra noi c'era un razzo intercontinentale assemblato su carrelli tecnologici. Assicuratosi che tutto fosse finito, Sergey Pavlovich, nonostante la sua seriet\u00e0, si \u00e8 inginocchiato, quasi toccando il pavimento con le mani, si \u00e8 fatto strada sotto il razzo fino a noi, ci ha stretto la mano e ci ha ringraziato per il lavoro.<\/i>«), non ha paura di criticare il proprio lavoro<\/b> («Ma nei trenta minuti successivi ho dovuto ascoltare diverse altre affermazioni critiche. \u00abQuesto volo non \u00e8 andato bene, ci siamo preparati male\u00bb, riguardo a un volo che tutti consideravano un successo. \u00abCostruzione scadente\u00bb, riguardo a una struttura che era volata con successo nello spazio pi\u00f9 volte. Tutto questo veniva detto in modo naturale e quotidiano.<\/i>«) e condividere pensieri profondi con i propri cari<\/b> («Sergey Pavlovich non era una persona riservata, condivideva sempre le sue idee, sogni, emozioni. Gli piaceva riflettere e sognare ad alta voce sullo spazio.<\/i>«).<\/p>\n

Il rapporto con il tempo<\/h3>\n

<\/p>\n

Il direttore del club di planaggio chiese un giorno al giovane Korolev: \u00abQuando finirai il tuo primo alianti?\u00bb E ricevette in risposta: \u00abNon voglio che sia il primo. Voglio che sia il migliore!<\/i>\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

\"Come
\nI club di planaggio negli anni '20 del secolo scorso divennero un'ossessione tra i giovani sovietici dopo che Lev Trotsky fece appello al popolo \u00abDiamo le ali!\u00bb \u2014 nel senso che \u00abIl paese dei soviet ha bisogno dei propri aerei!\u00bb Qualcosa di simile alla moderna ossessione per le tecnologie dell'intelligenza artificiale, se mi permettete.<\/i> Fonte<\/a><\/noindex>.<\/p>\n

Inoltre, era una persona con un rapporto particolare con il tempo. Il fatto \u00e8 che i compiti che Korolev assegnava ai suoi collaboratori richiedevano un ritmo di sviluppo molto rapido. Per avere un'idea della velocit\u00e0 di lavoro della sua variegata squadra, composta da decine di gruppi provenienti da diversi istituti, basta ricordare che, ad esempio, l'apparecchio per fotografare il lato nascosto della Luna (\u00abLuna-3\u00bb) \u00e8 stato progettato, fabbricato, testato e lanciato in 6 mesi \u2014 e ci\u00f2 non sorprende, dato che solo a questi ritmi si potevano raggiungere gli ambiziosi obiettivi del progettista. I collaboratori di Korolev, cos\u00ec come lui stesso, lavoravano dalla mattina alla sera, spesso senza giorni di riposo n\u00e9 festivi. Non tollerava ritardi e odiava il rinvio delle decisioni o dei lanci dei razzi. <\/p>\n

\"Come
\nFoto scattata dall'apparecchio \u00abLuna-3\u00bb<\/i><\/p>\n

Eppure, in determinate circostanze, Korolev \u00e8 stato il primo a richiedere il rinvio della scadenza. Ci sono state due cose che portavano questo uomo determinato, energico e incredibilmente laborioso a ritardare le scadenze: garantire la sicurezza delle persone e la qualit\u00e0 del lavoro. In una delle riunioni ha detto esplicitamente: «Quale protezione applicare \u2014 questo lo deciderete meglio di me e senza di me. Ma vi prego di ricordare con fermezza le scadenze, l'affidabilit\u00e0 e la sicurezza assoluta delle persone<\/i><. \u00c8 stato lui a introdurre invece di prove di controllo campionarie (come avviene nella produzione in serie) grandi prove di collaudo per le navette spaziali. Korolev prestava particolare attenzione a queste prove e cercava di educare i suoi collaboratori nello stesso modo; uno di loro scrive: <Ma ecco che succede qualcosa, qualcosa non va\u2026 L'addetto ai test deve immediatamente interrompere il lavoro, analizzare a fondo le cause dell'incidente e adottare misure per risolvere i problemi sorti. In questo caso, il risparmio di tempo passa in secondo piano.<\/i>> Un altro collaboratore ricorda come Korolev reag\u00ec alla scoperta di gravi malfunzionamenti nel sistema di atterraggio, che fecero slittare l'intero team dal programma, tanto che il tempo di ritardo previsto risult\u00f2 molto inferiore a quello reale: <E mai una volta il capo ingegnere non si \u00e8 innervosito, n\u00e9 ci ha rimproverati, noi collaudatori. Poi, dopo il volo, quando gli astronauti sono atterrati sani e salvi, ha detto: \u00abEcco, \u00e8 cos\u00ec che bisogna agire. Se c'\u00e8 anche solo il minimo dubbio, fermati, analizza e risolvi la causa\u00bb. Questo consiglio lo abbiamo sempre ricordato.<\/i>\u203a <\/p>\n

In questo caso, Korolev dava l'esempio ai suoi collaboratori. Dedica molto tempo alla visione dei filmati di volo. Ponderava attentamente tutte le decisioni importanti, ascoltando prima le opinioni degli altri, registrandole e concludendo la riunione con le parole: <\u00c8 tutto chiaro per voi, ma io devo riflettere<\/i><. E tutto questo nonostante non fosse il tipo di leader che si attribuisce solo i successi: era il primo a comunicare ritardi e insuccessi ai "superiori", prendendo su di s\u00e9 le responsabilit\u00e0.<\/p>\n

\"Come
\nSergei Korolev, Alexei Leonov, la moglie di Yuri Gagarin, Valentina, Yuri Gagarin e Grigory Postnikov<\/i><\/p>\n

Cosa possiamo estrarre da tutto questo?<\/h3>\n

<\/p>\n

\u00abAdesso non si pu\u00f2 pi\u00f9 chiedere alle persone di lavorare pi\u00f9 velocemente e meglio. Rimane solo da inchinarsi davanti a loro e, con umilt\u00e0, chiedere il loro aiuto\u00bb.
\nSergei Korolev<\/b> <\/p><\/blockquote>\n

\nSe si osservano le affermazioni e le azioni di Korolev, i suoi principi di lavoro possono essere riassunti in alcuni fondamenti chiave.<\/p>\n

\"Come
\nParla Sergei Korolev.<\/i><\/p>\n

\u00abNon affrettarti\u00bb<\/b>
\nSe ci si pensa, molte decisioni errate vengono prese perch\u00e9 si agisce in stato di fretta. Vediamo che qualcosa non va e tentiamo di sistemarlo in fretta. Ti suona familiare? Scommetto che chiunque potrebbe raccontare una storia su come, frettolosamente, ha solo peggiorato le cose.<\/p>\n

\u00abPianifica tempo a sufficienza\u00bb<\/b>
\nNonostante la sua instancabilit\u00e0 e gli obiettivi \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u0430\u043c\u0431\u0438\u0446\u0438\u043e\u0437\u043d\u044b\u0435 di fantascienza, Korolev non era uno di quei pochi che prima promette di fare qualcosa in poco tempo, e poi all\u2019improvviso si rende conto che ci vuole cinque volte di pi\u00f9. Un giorno, durante una visita in Germania, il cui scopo era quello di esaminare i missili V-2, la sua direzione gli chiese quanto tempo ci sarebbe voluto per copiare questi razzi. Qualcuno degli ingegneri rispose: \u201c20 elettricisti e un mese di lavoro\u201d. Korolev valut\u00f2 diversamente i tempi: <Un istituto di ricerca separato e un nuovo settore industriale<\/i><. E molti di voi hanno mai risposto in modo simile? Penso che ai vostri superiori sia capitato di sentire pi\u00f9 frequentemente qualcosa come \u201c3 ore\u201d, per poi aspettare i risultati per 3 giorni.<\/p>\n

\u00abFai il lavoro con qualit\u00e0, non fidarti del caso\u00bb<\/b>
\nUno dei principali peccati delle persone moderne: fare tutto in fretta per mettere un \u00absegno di spunta\u00bb e sbarazzarsi di un compito fastidioso. Ricorda: se qualcosa pu\u00f2 andare storto, sicuramente andr\u00e0 storto (questo principio \u00e8 conosciuto come legge di Murphy e per qualche motivo \u00e8 descritto su Wikipedia come un \u00abprincipio filosofico umoristico\u00bb. Non vedo nulla di umoristico in esso. A proposito, questa \u00ablegge\u00bb \u00e8 stata inventata dagli ingegneri aeronautici). Non lasciare mai troppe variabili casuali. Se vedi un punto debole, assicurati di avere un controllo e una protezione.<\/p>\n

\u00abNon affrettarti nel ragionamento, ma, avendo informazioni sufficienti, prendi decisioni rapidamente\u00bb<\/b>
\nPer molti di noi, il principale parametro di qualit\u00e0 del lavoro \u00e8 la velocit\u00e0 di esecuzione<\/u>. Questa paradigma deve essere rivisitata affinch\u00e9 il riferimento sia l'alta velocit\u00e0 di esecuzione<\/u> di quanto previsto, e non della preparazione della soluzione. Ma se stiamo parlando di risolvere questioni critiche (in ogni settore sono diverse), allora la velocit\u00e0 non dovrebbe essere affatto un parametro. Dovrebbe essere la qualit\u00e0 a prevalere, cio\u00e8 la certezza che la soluzione sia stata testata a sufficienza per funzionare con buona probabilit\u00e0 in modo relativamente fluido, e nei momenti critici - perfettamente. <\/p>\n

Certo, non si pu\u00f2 dire che si possa o debba eliminare completamente la velocit\u00e0 come metrica. Esistono, dopo tutto, compiti diversi e, come si suol dire, non c'\u00e8 una pillola universale per tutti i mali. Ad esempio, nella fase di prototipazione, la velocit\u00e0 \u00e8 fondamentale. Ma anche nella fase di produzione gioca un ruolo chiave per il business. Non si pu\u00f2 sempre entrare troppo in dettagli, altrimenti si rischia di rimanere fermi e, mentre si prende una decisione, tutto intorno cambia mille volte \u2014 \u00e8 come cercare di vedere un elefante guardando dentro la sua proboscide. \u00c8 importante raggiungere una alta velocit\u00e0 di apprendimento, reazione e decisione con i metodi giusti. Lo stesso Korolev riusciva a cogliere informazioni al volo: poteva comprendere le sfumature con un semplice sguardo ai piani generali (questo gli era permesso dalla sua vastissima base di esperti e dalla sua enorme esperienza, cos\u00ec come dai processi chiari in azienda e dalla sua comprensione intuitiva del processo decisionale). <\/p>\n

Ma questo articolo non riguarda la soluzione di tutti i problemi contemporaneamente, n\u00e9 istruzioni specifiche, ma piuttosto un principio generale: costruiamo per i secoli!<\/b> Costruire non pi\u00f9 veloce, ma meglio. Pensateci: sulla ISS continuano a volare con i \"Soyuz\", progettati dal team di Korolev! Le migliori opere non si creano con un colpo di bacchetta, richiedono tempo. Se investite molto tempo nell'elaborazione di una soluzione, non lo state perdendo, ma state facendo ci\u00f2 che dovete. Tornando al tema della letteratura: Lev Tolstoj ha scritto e riscritto \"Guerra e Pace\" per 6 anni. Ci sono persino informazioni che ha riscritto a mano il testo del romanzo 8 volte. Un lavoro egiziano, ma la cosa principale \u00e8 che non \u00e8 sisif\u00e8o. E un ottimo esempio del giusto atteggiamento verso il proprio lavoro. <\/p>\n

\"Come
\nLev Tolstoj al momento dell'inizio (a sinistra) e della fine della scrittura di \"Guerra e Pace\"<\/i><\/p>\n

So che ci sono alcune obiezioni a tutto ci\u00f2 che \u00e8 stato detto. Ad esempio, che CI\/CD, agile e lean esistono proprio per individuare gli errori in tempo. Ma se nella tua testa regna il caos, anche con tutti questi strumenti ci sar\u00e0 spazio per la superficialit\u00e0. Qualcuno potrebbe dire che nel lavoro reale spesso non hai scelta: fai e non fare domande. Concordo, e posso ricordare storie simili dalla mia esperienza. In un precedente lavoro ci occupavamo di analisi dei dati dei clienti e preparavamo rapporti analitici per loro. Spesso era necessario modificare, aggiungere o rifare qualcosa nei rapporti gi\u00e0 pronti per soddisfare le esigenze immediate dei clienti. Siamo arrivati al punto in cui mi hanno detto che dovevo analizzare un nuovo set di dati e inviare il rapporto entro poche ore. Allora ho detto direttamente al mio superiore: 'Posso farlo bene, ma la scadenza dovr\u00e0 essere posticipata, oppure posso farlo in fretta, ma non garantisco la qualit\u00e0 dei dati. Decidi tu'. Mi hanno allora detto: fai in fretta. Ho dato il saluto e ho fatto in fretta \u2014 del resto, non si trattava di lanciare razzi, e quindi, in caso di errori, le persone non sarebbero state in pericolo e il mio superiore avrebbe dovuto rispondere personalmente al cliente, mentre la mia coscienza rimarrebbe pulita. <\/p>\n

Quindi non parlo di questo. So bene com'\u00e8 nella vita reale. Ma guardandomi e osservando molte persone intorno a me, desidero spostare la mente verso un'orientamento generale alla sostenibilit\u00e0 di ci\u00f2 che fai e alla consapevolezza che se hai poco tempo per risolvere un problema, in effetti ti trovi di fronte a una scelta: bene o veloce. Devi essere pronto al fatto che, per tutta la vita, qualcuno ci chieder\u00e0 di lavorare male, ma in fretta. Fai in fretta, spegni un incendio rapidamente l\u00ec. Ma nella maggior parte dei casi c'\u00e8 solo una persona che ti spinge costantemente, ti costringe a darti da fare, a prendere decisioni sbagliate e a essere superficiale. Quella persona sei tu stesso.<\/p>\n

Fonti<\/h3>\n

\nNella scrittura di questo articolo ho utilizzato informazioni da memorie scritte da:<\/p>\n

Kryukov S. S., Voltsifin A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maximov G. Yu., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumyakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparceva B. E. <\/p>\n

Tutti i ricordi menzionati sono stati raccolti nel libro \"S.P. Korolev. Scienziato. Ingegnere. Persona. Ritratto creativo attraverso i ricordi dei contemporanei\" (\"Scienza\", 1986), i cui materiali sono stati resi disponibili pubblicamente dal progetto www.korolev-s-p.it<\/a><\/noindex> (per questo gli esprimo la mia sincera gratitudine). Ho anche tratto alcune informazioni da varie interviste con l\u2019astronauta Leonov A.A. e dal libro di memorie dell\u2019astronauta Grechko G.M., il cui testo \u00e8 disponibile su link<\/a><\/noindex>.<\/i><\/p>\n

Ulteriori foto di Korolev e degli astronauti possono essere viste qui<\/a><\/noindex>
\n
Fonte: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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