{"id":34675,"date":"2019-10-31T21:59:45","date_gmt":"2019-10-31T18:59:45","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/kak-my-rabotaem-s-ideyami-i-kak-rodilsya-lanbix\/"},"modified":"2019-10-31T21:59:45","modified_gmt":"2019-10-31T18:59:45","slug":"kak-my-rabotaem-s-ideyami-i-kak-rodilsya-lanbix","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/administrirovanie\/kak-my-rabotaem-s-ideyami-i-kak-rodilsya-lanbix","title":{"rendered":"Come lavoriamo con le idee e come \u00e8 nato LANBIX.","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

In \"LANIT-Integration\" ci sono molti dipendenti creativi. Le idee sui nuovi prodotti e progetti letteralmente nell'aria. A volte \u00e8 molto difficile identificare le pi\u00f9 interessanti. Per questo motivo, abbiamo sviluppato insieme la nostra metodologia. Come selezionare i migliori progetti e realizzarli, leggi in questo articolo.<\/p>\n

\"Come<\/a><\/noindex>
\nIn Russia, e nel mondo in generale, stanno avvenendo una serie di processi che portano alla trasformazione del mercato IT. Grazie all'aumento delle capacit\u00e0 di calcolo e all'emergere di tecnologie di virtualizzazione server, di rete e altre, il mercato ha smesso di avere bisogno di un gran numero di \"hardware\". I vendor sempre pi\u00f9 spesso preferiscono lavorare direttamente con i clienti. Nel mercato IT c'\u00e8 un fiorire dell'outsourcing in tutte le sue forme, partendo dall'outsourcing classico fino agli outsourcer di nuova generazione - i \"fornitori cloud\". I sistemi e gli elementi infrastrutturali diventano sostanzialmente pi\u00f9 semplici da mantenere e configurare. La qualit\u00e0 del software cresce di anno in anno e le sfide per gli integratori si trasformano. <\/p>\n

\"Come<\/p>\n

Come lavoriamo con le idee<\/h2>\n

\nIl settore delle startup di prodotto in \"LANIT-Integration\"<\/a><\/noindex> esiste da pi\u00f9 di un anno. Il nostro obiettivo principale \u00e8 la creazione di nuovi prodotti e il loro lancio sul mercato. La prima cosa che abbiamo fatto \u00e8 stata organizzare il processo di creazione dei prodotti. Abbiamo studiato molte metodologie, dalle classiche a quelle di moda. Tuttavia, nessuna di esse rispondeva alle nostre esigenze. Allora abbiamo deciso di adottare la metodologia Lean Startup e adattarla ai nostri compiti. \"Lean Startup\" \u00e8 una teoria imprenditoriale creata da Eric Ries. Alla base vi sono principi, approcci e pratiche di concetti come la produzione snella, lo sviluppo del cliente e la metodologia Agile.<\/p>\n

Per quanto riguarda l'approccio alla gestione dello sviluppo del prodotto: non abbiamo inventato la ruota, ma abbiamo applicato una metodologia di sviluppo gi\u00e0 esistente SCRUM<\/a><\/noindex>, aggiungendo creativit\u00e0, e ora pu\u00f2 essere audacemente chiamata SCRUM-WATERFALL-BAN. SCRUM, nonostante la sua flessibilit\u00e0, \u00e8 un sistema molto rigido e adatto alla gestione di un team responsabile di un solo prodotto\/progetto. Come sapete, un classico business \u00abintegratore\u00bb non prevede l'assegnazione di specialisti tecnici a tempo pieno per lavorare su un progetto (ci sono eccezioni, ma sono estremamente rare), poich\u00e9 oltre a lavorare sui prodotti, tutti sono impegnati nei progetti attuali. Da SCRUM abbiamo preso la divisione del lavoro in sprint, la reportistica quotidiana, le retrospettive e i ruoli. Per gestire il flusso di compiti abbiamo scelto il Kanban, che si \u00e8 integrato perfettamente nel nostro sistema di tracciamento delle attivit\u00e0 esistente. Abbiamo organizzato il lavoro, integrandoci senza soluzione di continuit\u00e0 nell'ordine delle cose gi\u00e0 esistente.
\nPrima di entrare nel mercato, il prodotto passa attraverso 5 fasi: idea, selezione, concetto, M\u0416\u041f (per ulteriori dettagli, vedere sotto) e produzione.<\/p>\n

Idea<\/h2>\n

\nIn questa fase c'\u00e8 qualcosa di efemerico - l'idea. Idealmente, \u00e8 un'idea per risolvere un'esistente problematica o compito del cliente. Non ci mancano le idee. Inizialmente, dovrebbero essere generate dai membri del personale tecnico. Affinch\u00e9 l'idea sia approvata per ulteriore sviluppo, l'autore deve compilare il \u00abModello di presentazione dell'idea\u00bb. Ci sono solo quattro domande: Cosa? Perch\u00e9? A chi serve? E se non \u00e8 il nostro prodotto, cosa?<\/p>\n

\"ComeFonte<\/i><\/a><\/noindex><\/p>\n

Selezione<\/h2>\n

\nNon appena il modello completato arriva a noi, inizia la procedura di elaborazione e selezione. La fase di selezione \u00e8 la pi\u00f9 laboriosa. In questa fase avviene la formazione delle ipotesi sui problemi (non \u00e8 un caso che nel paragrafo precedente abbia indicato che l'idea dovrebbe risolvere un problema del cliente) e il valore del prodotto. Si sviluppa un'ipotesi di scala, ovvero come la nostra azienda prevede di crescere e prosperare. Vengono condotte interviste problematiche e di esperti con potenziali clienti per confermare preliminarmente che stiamo per produrre qualcosa di necessario. Sono necessarie almeno 10-15 interviste per trarre conclusioni sulla necessit\u00e0 del prodotto.<\/p>\n

\"Come
\nSe le ipotesi vengono confermate, viene effettuata un'analisi finanziaria preliminare, viene valutato il volume approssimativo degli investimenti e il possibile guadagno per l'investitore. Da questo stadio nasce un documento chiamato Lean Canvas, che viene presentato alla direzione. <\/p>\n

\"Come<\/p>\n

Concetto<\/h2>\n

\nIn questa fase vengono scartati circa il 70% delle idee. Se il concetto viene approvato, inizia la fase di elaborazione dell'idea. Vengono definite le funzionalit\u00e0 del futuro prodotto, si stabiliscono le vie di realizzazione e le soluzioni tecniche ottimali, viene aggiornato il piano aziendale. Il risultato di questa fase \u00e8 un documento tecnico per lo sviluppo e un dettagliato business case. In caso di successo, passiamo alla fase MVP o MZP.<\/p>\n

MVP o MZP<\/h2>\n

\nMZP \u00e8 un prodotto minimalmente vitale. Cio\u00e8, \u00e8 un prodotto che non \u00e8 stato completamente sviluppato, ma che pu\u00f2 gi\u00e0 portare valore e svolge la sua funzionalit\u00e0. \u00c8 fondamentale, in questa fase di sviluppo, raccogliere feedback da utenti reali e apportare modifiche.<\/p>\n

Produzione<\/h2>\n

\nE l'ultima fase \u00e8 la produzione. Solo il 5% dei prodotti arriva a questa fase. Questo 5% comprende solo i prodotti pi\u00f9 importanti, necessari, vitali e funzionali.<\/p>\n

Abbiamo molte idee e gi\u00e0 un ampio portafoglio. Esaminiamo ogni idea e facciamo di tutto per farla arrivare alla fase finale. \u00c8 molto gratificante che i colleghi non siano rimasti indifferenti alla nostra direzione R&D e partecipino attivamente allo sviluppo e all'implementazione di prodotti e soluzioni.<\/p>\n

Come abbiamo realizzato LANBIX<\/h2>\n

\nConsideriamo la creazione di un prodotto attraverso un esempio reale: il prodotto LANBIX. Si tratta di un complesso software-hardware \"in scatola\", progettato per il monitoraggio di piccole infrastrutture IT e per avvisare rapidamente le persone responsabili e gli utenti aziendali di eventuali malfunzionamenti, gestendo il tutto tramite un chatbot. Oltre alla funzione di monitoraggio, LANBIX include anche le funzionalit\u00e0 di Help Desk. Questo prodotto \u00e8 esclusivo per il segmento di mercato su cui ci siamo fissati. Questo rappresenta sia un nostro vantaggio che una nostra difficolt\u00e0. Ma andiamo con ordine. Direi subito che LANBIX \u00e8 un prodotto in continua evoluzione (cio\u00e8 non \u00e8 definitivo nel suo sviluppo e si trova in un'altra fase MVP). <\/p>\n

Quindi, la prima fase \u00e8 l'idea. Per generare un'idea, sono necessarie delle problematiche, e queste noi le avevamo, o meglio, le avevano i nostri conoscenti. Di seguito esamineremo alcune situazioni reali che si sono verificate in vari settori del business. <\/p>\n

Una piccola societ\u00e0 di gestione si occupa di due edifici nella regione di Mosca. Il personale, dotato di PC, \u00e8 di circa 15 persone. L'amministratore di sistema \u00e8 un freelancer esterno (un ragazzo sveglio, figlio di uno dei residenti impegnati). Apparentemente, l'attivit\u00e0 della societ\u00e0 di gestione non dipende molto dall'IT, ma la peculiarit\u00e0 di questo business \u00e8 la rendicontazione mensile verso numerosi enti. Sul disco rigido del capo dell'azienda (che, come al solito, unisce molteplici ruoli) \u00e8 finito lo spazio libero. Naturalmente, ci\u00f2 non \u00e8 avvenuto improvvisamente, la segnalazione era visibile da circa 2 mesi e costantemente ignorata. Ma \u00e8 arrivato un aggiornamento, il sistema operativo \u00e8 stato aggiornato e, per sfortuna, si \u00e8 bloccato a met\u00e0 aggiornamento, lamentandosi prima di \"morire\" per il disco pieno. Il computer \u00e8 andato in un ciclo di riavvio. Mentre si cercava di risolvere il problema e si recuperavano i report, hanno perso la scadenza per la presentazione delle rendicontazioni. Sembrava un guasto insignificante, ma ha causato vari problemi: dalle perdite a controversie legali e responsabilit\u00e0 amministrative.<\/p>\n

\"ComeFonte<\/i><\/a><\/noindex> \u00a0\u00a0<\/p>\n

Un caso simile si \u00e8 verificato in un grande gruppo che riunisce molte piccole aziende, con un unico servizio di supporto tecnico per l'intero ufficio. In uno dei dipartimenti, il computer del capo contabile si \u00e8 guastato. Era gi\u00e0 risaputo che potesse rompersi (il computer rallentava disperatamente e si surriscaldava), ma il capo contabile non \u00e8 mai riuscito a inviare una richiesta di supporto tecnico. Naturalmente, si \u00e8 rotto il giorno della paga, e i dipendenti del dipartimento sono rimasti senza soldi per diversi giorni.<\/p>\n

\"Come
\nUn piccolo business nel commercio all'ingrosso ha perso l'accesso al sito di vendita, ospitato su una piattaforma esterna. Ne sono stati informati telefonicamente da un cliente abituale. Al momento della telefonata, il sito era gi\u00f9 da circa tre ore. Cercare la persona responsabile del sito ha richiesto ulteriori paio d'ore, e la risoluzione del problema altre due. Di conseguenza, il sito \u00e8 stato inaccessibile per quasi tutta la giornata lavorativa. Secondo le parole del direttore commerciale dell'azienda, questo inattivit\u00e0 \u00e8 costata circa 1 milione di rubli. <\/p>\n

Mi sono trovato in una situazione simile quando sono andato all'ambulatorio e dovevo recarmi alla reception del DMS. Non potevano mandarmi dal medico per una banale ragione: al mattino c'era stata una fluttuazione della tensione e, dopo l'incidente, il loro servizio postale e un certo servizio di contatto con l'assicurazione non funzionavano. Alla mia domanda su dove fossero i vostri amministratori, mi \u00e8 stato risposto che l'amministratore \u00e8 un collaboratore esterno che li visita una volta alla settimana. E ora (in quel momento erano gi\u00e0 le 16:00) non rispondeva al telefono. Per almeno 7 ore, l'ambulatorio \u00e8 stato isolato dal mondo esterno e non poteva fornire servizi a pagamento. <\/p>\n

\"Come
\nCosa unisce tutti questi casi? Assolutamente tutti i problemi avrebbero potuto essere prevenuti in anticipo. Con una reazione tempestiva da parte delle persone che gestiscono l'IT, sarebbe stato possibile ridurre i danni causati. Questo sarebbe stato possibile anche con una corretta interpretazione dei sintomi iniziali da parte degli utenti.<\/p>\n

Abbiamo identificato le ipotesi sui problemi: <\/p>\n