<\/a><\/noindex><\/p>\nAlla fine della nostra conversazione, il Re mi ha lasciato da leggere il libro di Jim Collins 'Da buono a grande' e mi ha raccomandato di prestare particolare attenzione al capitolo sui leader di livello 5. A dire il vero, mi divertono queste moderne tendenze di inventare vari ranghi, livelli, cinture e altre etichette, ma il Re \u00e8 riuscito a suscitare il mio interesse dicendo che il libro \u00e8 scritto sulla base di ricerche serie. Grazie a questo libro ho capito chi dovrei diventare, ma non diventer\u00f2 mai un direttore d'azienda.<\/p>\n
Il libro spiega in modo semplice e chiaro, attraverso l'esempio di alcune aziende estere, come persone con destini, esperienze e mondi simili ai miei raggiungano brillanti successi nella gestione delle aziende. Viene fornita una dettagliata descrizione dei motivi per cui ci\u00f2 avviene e perch\u00e9 un vero leader deve crescere all'interno dell'azienda, e non essere attratto dall'esterno. Solo una persona che \u00e8 cresciuta nell'azienda, che ha percorso un lungo cammino con essa \u2013 preferibilmente per circa 15 anni, capisce e sente l'azienda, in senso letterale.<\/p>\n
Ma, come potete immaginare, un tale destino non mi \u00e8 riservato - non viviamo nel tempo giusto. Ora \u00e8 l'epoca dei manager \"efficaci\". Osservo questo fenomeno da tempo e voglio condividere alcune riflessioni al riguardo. E, spero, capirete che il momento attuale \u00e8 esattamente come \u00e8 sempre stato.<\/p>\n
Negli stabilimenti, a tutti i livelli, ci sono sempre stati tre tipi di persone. Questa classificazione \u00e8 la mia personale, quindi chiedo scusa se coincide o non coincide con qualche classificazione esistente, incluso la vostra.<\/p>\n
Primo - coloro che sono venuti semplicemente a lavorare, sono la maggior parte. Operai, magazzinieri, autisti, contabili, economisti, fornitori, progettisti, tecnologi, ecc. - praticamente tutte le professioni. Molti dirigenti di medio livello, assunti dopo molti anni di buon servizio, appartengono anche a questo tipo. Persone buone, piacevoli, oneste. Ma c'\u00e8 anche un contro - fondamentalmente, non gli interessa l'azienda per cui lavorano. Non vorrebbero che l'azienda crollasse, o riducesse il personale, o iniziasse a introdurre cambiamenti, poich\u00e9 ci\u00f2 comporterebbe un'interruzione della stabilit\u00e0 della vita - il fatto pi\u00f9 sgradevole per loro.<\/p>\n
Secondo - coloro che sono venuti per creare, migliorare e far progredire. Proprio per creare, non per prepararsi a creare, discutere, pianificare o concordare la creazione di qualcosa. In silenzio, con determinazione, con passione, senza risparmiare energie e tempo. Queste persone sono rare. Le persone del secondo tipo amano sinceramente la loro azienda, ma ci\u00f2 che \u00e8 interessante: non migliorano perch\u00e9 amano, ma amano perch\u00e9 migliorano. Hanno un sistema di feedback che funziona, quando inizi a amare ci\u00f2 di cui ti prendi cura. Gli amanti dei cani si innamorano di ogni loro animale, poich\u00e9 non c'era amore prima dell'acquisto, ma questo nasce nel processo. Le persone del secondo tipo amano ogni loro lavoro, ogni azienda, e desiderano sinceramente, si impegnano e la rendono migliore.<\/p>\n
In effetti, questi sono i Profeti, che nessuno vuole notare. Ho usato una espressione scorretta - vengono notati, conosciuti, apprezzati e amati. Persone di tipo primo. E perch\u00e9 non prendono mai il timone, credo sia gi\u00e0 chiaro. Perch\u00e9 ci sono persone di tipo numero tre.<\/p>\n
Il terzo tipo \u00e8 chi \u00e8 venuto per ricevere. In realt\u00e0, ci sarebbe un'altra parola, dal lessico moderno, ma non scender\u00f2 al loro livello e cercher\u00f2 di esprimere il mio pensiero in un linguaggio russo civile. Spero che mi capirete.<\/p>\n
Le persone del terzo tipo sono sempre state presenti nelle imprese, ma erano chiamate in modo diverso. In epoca sovietica, si trattava per lo pi\u00f9 di funzionari politici e dei figli di altri funzionari politici di rango pi\u00f9 elevato. Il danno che causavano era limitato, poich\u00e9 non dovevano fare nulla per... Non importa. Non dovevano fare nulla. Sono venuti per ricevere \u2013 e ricevevano. Semplicemente, perch\u00e9 appartenevano a una casta.<\/p>\n
Nei ruoli dirigenziali, che comportavano un lavoro reale, una presa di decisioni e responsabilit\u00e0, si trovavano allora persone solo di primo o secondo tipo. In un altro modo non sarebbe stato possibile: l'economia pianificata funzionava. Ora, con una cattiva gestione, un'impresa pu\u00f2 semplicemente scomparire, anche fisicamente, trasformandosi in un ulteriore centro commerciale. In epoca sovietica, una fabbrica poteva scomparire solo su ordine \u2013 come, ad esempio, durante l'evacuazione del 1941-42. Era in un certo senso un'autodifesa del sistema contro una gestione inefficace.<\/p>\n
Negli anni '90 c'\u00e8 stata una caduta: le persone del terzo tipo sono praticamente scomparse dai reparti. Si possono citare solo i \"fratelli\" \u2013 anche loro venivano per ricevere. Ma, di norma, le loro visite si limitavano agli uffici alti. Di tanto in tanto si arrivava a noi notizia di due raid. Ma, ripeto, non intervenivano molto, solo a livello di funzionamento generale della fabbrica (durante l'occupazione questo era assente, per motivi ovvi).
Il senso \u00e8 semplice: vedere un \"tema\" popolare, leggere un paio (nel migliore dei casi) di libri su di esso, memorizzare le prime mosse per l'implementazione del \"tema\" (come Ostap Bender sapeva la prima mossa di una partita a scacchi) e sapersi \"vendere\" bene. Su ciascun aspetto ci sono tantissime informazioni in internet, soprattutto sulla \"vendita\", come pratica universale e intersettoriale.
Successivamente \u00e8 arrivata la certificazione secondo gli standard internazionali della serie ISO. Probabilmente non ho mai visto nulla di pi\u00f9 irrazionale e, allo stesso tempo, geniale nella mia vita. L'irracionalit\u00e0 la capirete subito se riflettete sull'obiettivo del sistema di standard: descrivere i processi tipici della maggior parte delle aziende. \u00c8 come sviluppare un unico standard per tutti i settori dell'industria.<\/p>\n
In linea di principio, non c'\u00e8 nulla di impossibile: se si rimuovono i dettagli di una produzione specifica, si otterr\u00e0 un certo standard universale. Ma cosa rimarr\u00e0 all'interno se si tolgono quei particolari dettagli della produzione specifica? \"Lavorate bene, impegnatevi, amateli vostri clienti, pagate le fatture in tempo e pianificate la produzione\"? Anche in questa formulazione ci sono aspetti non rilevanti per diversi tipi di produzione che ho personalmente visto.<\/p>\n
E qual \u00e8 la genialit\u00e0? \u00c8 che, nonostante l'irrazionalit\u00e0 oggettiva dell'idea, essa si vendeva splendidamente. Questo standard \u00e8 stato implementato da tutte le aziende manifatturiere in Russia. \u00c8 cos\u00ec forte il \"tema\" e la capacit\u00e0 di certe persone di \"venderlo\".<\/p>\n
Verso la met\u00e0 degli anni 2000, a quanto ho potuto osservare, \u00e8 avvenuto un cambiamento radicale che ha portato all'emergere di questi \"manager efficaci\". Avete notato che fino a quel momento i \"temi\" provenivano dall'esterno dell'azienda \u2013 erano letteralmente aziende esterne, appaltatori con cui stipulavamo contratti, lavorando insieme su qualcosa e, in un modo o nell'altro, ci separavamo. Ma a met\u00e0 degli anni 2000, da questi appaltatori hanno cominciato a distaccarsi persone specifiche.<\/p>\n
Queste persone specifiche hanno colto il \"tema\": non ha senso restare in un'azienda appaltatrice, lavorando per contratto e ricevendo uno stipendio variabile o una percentuale sull'importo. Bisogna andare dove ci si aspetta l'intero importo: in fabbrica.<\/p>\n
I primi ad arrivare furono gli integratori 1C. Vivevano e lavoravano in tutte le fabbriche, e all'improvviso si scopr\u00ec che nessuno poteva vivere senza automazione, e necessariamente \u2013 su 1C. Improvvisamente, apparve un gran numero di specialisti, che capivano perfettamente i processi aziendali, sapevano selezionare le soluzioni giuste, ma, per qualche motivo, non raggiungevano mai risultati significativi per l'azienda, e, inoltre, richiedevano per il loro lavoro somme enormi di denaro. Anche adesso, un buon programmatore 1C costa pi\u00f9 di un buon tecnologo, progettista, spesso \u2013 di un ingegnere capo, un contabile capo, un direttore finanziario, ecc.<\/p>\n
Poi gli programmatori si trasformarono, come per magia, in direttori IT. Mentre stavano al computer nel loro ambiente di sviluppo, si poteva ancora discutere sull'utilit\u00e0 del loro lavoro \u2013 ma, perlomeno, facevano qualcosa con le mani. Diventati direttori IT, smesero completamente di lavorare. A essere sincero, la mia opinione personale \u00e8 che i manager pi\u00f9 \"efficaci\" sono proprio i direttori IT.<\/p>\n
Subito dopo arrivarono gli specialisti in implementazione ISO. Ho visto personalmente come persone rispettabili, ingegneri che lavoravano nella nostra azienda, un giorno avessero colto questo \"tema\". \u00c8 andata cos\u00ec. La fabbrica decise di ottenere la certificazione ISO \u2013 era necessario per stabilire alcuni contatti con le rappresentanze di aziende straniere.<\/p>\n
Invitarono un consulente, un revisore certificato. Lui arriv\u00f2, insegn\u00f2, aiut\u00f2, prese i suoi soldi, ma decise anche di vantarsi, e raccont\u00f2 agli ingegneri quanto guadagnasse. Da quello che ricordo, si parlava di una cifra di mille euro al giorno di lavoro per il revisore capo in un audit esterno. Era circa il 2005, l'euro costava circa quaranta rubli. Immaginate quale fuoco si accese negli occhi degli ingegneri, che guadagnavano, se la memoria non mi inganna, circa quindici mila rubli al mese.<\/p>\n
\u00c8 sufficiente ottenere un certificato di auditor. Certo, gli audit in loco non si svolgono ogni giorno, ma non manca mai la richiesta da parte dei clienti, e la carenza di specialisti \u00e8 evidente: \u00e8 raro che qualcuno abbia colto il \"tema\". E cos\u00ec gli ingegneri si sono messi alla ricerca. Cinque di loro se ne sono andati, due sono realmente diventati auditor \u2013 non sono sicuro che siano i principali, ma sicuramente hanno trovato la loro strada. Tuttavia, ora si trovano a galleggiare da qualche parte nel SMC o nel QC.<\/p>\n
Con gli implementatori ISO \u00e8 successa una storia simile a quella della trasformazione dei programmatori 1C in direttori IT: quasi in ogni stabilimento \u00e8 apparso un direttore della qualit\u00e0. O un ex auditor, o un ex consulente, o un ex partecipante all'implementazione ISO dalla parte del cliente. In ogni caso, una persona che ha colto il \"tema\".<\/p>\n
Dal mio punto di vista, ogni \"tema\" \u00e8 molto simile all'altro. La loro caratteristica principale \u00e8 che nessuno riesce a spiegare chiaramente perch\u00e9 siano necessari per l'azienda. Senza slogan e tentativi di vendersi, ma parlando almeno il linguaggio dell'economia o della logica elementare. Gli esempi di crescita finanziaria o economica chiaramente attribuibile all'automazione o all'implementazione di uno standard sono rari. E, di norma, non provengono dalla pratica russa, ma dai pionieri di queste pratiche, o almeno dai loro diretti successori.<\/p>\n
Ho osservato il passaggio al \"tema\" non solo tra ingegneri e programmatori. Un professore che conosco, un tempo, ha capito che era necessario cambiare qualcosa e si \u00e8 messo a fare il consulente. \u00c8 un uomo davvero intelligente e, tra tutti i temi popolari, ha scelto la Teoria dei Vincoli dei Sistemi di Goldratt. L'ha studiata a fondo, utilizzando tutte le fonti disponibili, ha esaminato tutta la prassi e si \u00e8 profondamente immerso, iniziando a \"vendersi\".<\/p>\n
All'inizio andava molto bene: il \"tema\" funzionava e portava reddito. Ma presto il \"tema\" \u00e8 svanito \u2013 e, secondo le parole del professore, ci\u00f2 non dipende affatto dalla riuscita applicazione di una o dell'altra metodologia. C'\u00e8 semplicemente una certa moda, creata dai cosiddetti manager \"efficienti\". Prima lodano il TOC, poi smettono e iniziano a promuovere qualcos'altro \u2013 magari qualcosa di pi\u00f9 semplice da comprendere e studiare, pi\u00f9 complesso nell'implementazione (per rimanere a lungo all'interno dell'azienda), e con risultati pi\u00f9 sfumati, nascosti e poco chiari.<\/p>\n
Le aziende si adattano alla moda e smettono di ordinare lo stesso TOC, chiedendo gi\u00e0 Scrum. Il professore ha cambiato approccio. Ancora una volta, ha studiato a fondo \u2013 come \u00e8 giusto che faccia un serio scienziato. Sia la metodologia che le basi su cui poggia. Ora nel suo portafoglio aveva due strumenti da vendere.<\/p>\n
Ma, sorprendentemente, a tutti serve solo ci\u00f2 che \u00e8 di tendenza. Letteralmente cos\u00ec: il professore si presenta dal direttore, analizza i problemi e dice \u2013 avete bisogno del TOC. No, risponde il direttore, abbiamo bisogno di Scrum. Il professore spiega nel dettaglio, con cifre, che il TOC porter\u00e0 un reale aumento dei profitti in settori specifici, grazie a azioni comprensibili. No, dice il direttore, vogliamo Scrum. Perch\u00e9 l\u00e0 e l\u00e0 hanno gi\u00e0 implementato Scrum. Il professore non regge e propone di andare all-in \u2013 fare il progetto gratuitamente, ma ottenere una piccola percentuale dall'aumento dei profitti. No, risponde il direttore, solo Scrum.<\/p>\n
Il professore non ha pi\u00f9 scelta \u2013 non pu\u00f2 vendere ci\u00f2 che potrebbe aiutare i clienti. Vende ci\u00f2 che i clienti chiedono, ci\u00f2 che \u00e8 alla moda, ci\u00f2 che \u00e8 conosciuto. Inoltre, capisce perfettamente che l'essenza di Scrum, per dirla in modo gentile... Non \u00e8 che sia stata copiata da qualche fonte. Ripete completamente diverse metodologie esistenti gi\u00e0 nell'Unione Sovietica.<\/p>\n
Per esempio, se qualcuno ricorda, c'erano squadre di conto coraggioso. Esattamente come il team Scrum (per esempio, descritto nel libro di Jeff Sutherland come un gruppo autonomo di giornalisti in un'Egitto sconvolto dalla rivoluzione). Una squadra praticamente completamente autonoma riceve un incarico \u2013 produrre un certo numero di pezzi. In base al volume prodotto, il caposquadra riceve un compenso che distribuisce all'interno del team a suo piacimento. Il caposquadra \u00e8 una posizione eletta. Come viene gestito all'interno \u00e8 affare della squadra stessa, nessuno dall'esterno interferisce. Niente metodologie, libri, seminari, stand-up, lavagne e altre futilit\u00e0 \u2013 sopravvivono solo quei metodi che aiutano a raggiungere pi\u00f9 rapidamente il risultato. E questo funzionava, in ogni stabilimento, senza i \"manager efficaci\" e i giovani sicuri di s\u00e9 dai social media, con magliette colorate, la barba che copre tutto il volto e una buona conoscenza delle lingue straniere.<\/p>\n
Se ti interessa, leggi una ricerca molto interessante di Aleksandr Petrovich Prokhorov intitolata \"Il modello russo di gestione\". Si tratta proprio di una ricerca: ogni pagina contiene almeno un riferimento a una fonte (articoli in riviste scientifiche, libri, ricercatori, biografie, memorie). Purtroppo, oggi si scrivono sempre meno di queste opere. Un libro moderno sulla gestione, se contiene riferimenti, trae spunto solo da libri precedenti dello stesso autore.<\/p>\n
In generale, distinguere un manager \"efficace\" \u00e8 molto semplice. \u00c8 come un venditore-consulente in un negozio di elettronica. Ti \u00e8 mai capitato di entrare per comprare, ad esempio, un telefono o un laptop, guardarti attorno e che un consulente si avvicini per offrirti aiuto? Chiedi: \"Quale telefono ha un hard disk ad alta velocit\u00e0?\" Cosa fa? Giusto, inizia a leggere le etichette insieme a te. Oppure prende il telefono, apre un sito web (non \u00e8 detto che sia della sua azienda) e cerca l\u00e0.<\/p>\n
Confronta, ad esempio, con un venditore di strumenti elettrici al mercato \u2013 colui che gestisce il proprio negozio da molti anni. Qui \u00e8 Sergei Ivanovich, al mercato delle radio. Conosce il suo prodotto a menadito. Cambier\u00e0 sempre qualsiasi cosa si rompa, senza ricevute o scontrini. Andr\u00e0 sempre a casa del cliente e mostrer\u00e0 come usare l'apparecchio. Non sa nulla di telefoni, televisori e computer, e non fa finta di saperlo. Ha scelto un percorso \u2013 strumenti elettrici, li ha studiati a fondo e lavora. Da quanti anni esiste il mercato delle radio? Tanto vale il negozio di Sergei Ivanovich. S\u00ec, il suo giro d'affari e profitto non sono paragonabili a quelli di Leroy Merlin o Castorama. Ma \u00e8 proprio con lui che si desidera lavorare, non con un consulente di negozio. Perch\u00e9 il professionismo \u00e8 comunque importante, anche se in gran parte appiattito dalla predominanza dei manager \"efficaci\".<\/p>\n
Nel nostro istituto c'era un insegnante che amava scherzare con gli studenti. Da quanti anni lavora, convince tutti intorno a lui: siete gli studenti pi\u00f9 incapaci, e ogni anno va peggio. La sua battuta preferita: se vi mandano, ingegneri, a prendere un secchio di tensione \u2013 ci andrete! Per curiosit\u00e0, provate a chiedere a un consulente in negozio \u2013 qual \u00e8 la dicrotica di maggiorazione della matrice di questo telefono? Andr\u00e0 a informarsi, cosa ne pensate? Ho provato \u2013 \u00e8 andato. Perch\u00e9 non \u00e8 riuscito a trovare informazioni su Internet.<\/p>\n
Le \"tematiche\" cambiano, e i manager \"efficaci\" diventano sempre pi\u00f9 numerosi. Mi paragoner\u00f2 al mio insegnante e dir\u00f2: anche i manager \"efficaci\" di una volta erano migliori. Ogni anno diventano pi\u00f9 giovani e, sfortunatamente, pi\u00f9 incapaci. Hanno persino dimenticato come parlare e discutere.<\/p>\n
Non sono certo un vecchio marpione testardo che litiga con chiunque solo per il gusto di farlo. Voglio davvero capire, provare ad applicare e ottenere risultati da ci\u00f2 che loro predicano. Ma, ahim\u00e8, nemmeno loro capiscono cosa vendono. Sono ragazzi-consulenti di un negozio di elettronica.<\/p>\n
Ho letto libri su tutte le metodologie che rientrano nell'elenco delle \"tematiche\". Alcune di esse le ho implementate in produzione, e hanno dato risultati. Ad esempio, il Kanban \u2013 non quello che \u00e8 diventato improvvisamente una metodologia per la gestione dello sviluppo software, ma quello ideato da Taiichi Ohno nelle fabbriche Toyota, che serviva ad accelerare il ciclo di vita dei prodotti riducendo le scorte intermedie. Cosa pensate, quando un altro \"efficace\" manager \u00e8 arrivato da noi con l'intenzione di implementare il Kanban, su cosa \u00e8 stata la nostra conversazione?<\/p>\n
Su quanto fosse giunto il momento per me di andare in pensione. Su come il Kanban sia evoluto e si sia trasformato in... Qui il manager \"efficace\" si \u00e8 un po' confuso, ha pensato, ma non \u00e8 riuscito a spiegare chiaramente in cosa si fosse trasformato il buon vecchio Kanban. Realizzando che la conversazione stava andando nella direzione sbagliata, il manager \u00e8 passato all'aggressivit\u00e0. Mi ha accusato di ostacolare il progresso e di riportare l'azienda indietro, nell'et\u00e0 della pietra. Ha smesso di parlarmi \u2013 si \u00e8 rivolto al direttore. Sapete come avvengono queste strane conversazioni \u2013 una persona risponde come se si riferisse a te, ma non a te, senza menzionarti e guardando un'altra persona. A me non ha pi\u00f9 guardato \u2013 solo occasionalmente lanciava uno sguardo.<\/p>\n
Questa \u00e8 una caratteristica piuttosto tipica dei \"manager efficaci\". Una volta ho incontrato una spiegazione di questo comportamento in un film consigliatomi da mio figlio - \"Qui si fuma\". Il concetto \u00e8 semplice: si tratta di una controversia, non di una trattativa. L'obiettivo non \u00e8 convincere che lui ha ragione, ma far credere che io ho torto. E non riguarda me, ma le persone intorno. La logica \u00e8 semplice: se io ho torto, allora lui ha ragione. Stranamente, funziona alla grande.<\/p>\n
Basta accusare me, o qualsiasi altro membro della vecchia guardia, di arretratezza, conservatorismo, ostacoli al cambiamento, attenzione eccessiva ai dettagli, e subito le persone che devono decidere prenderanno le parti del \"manager efficace\". Lui capisce che noi, persone della vecchia scuola, intelligenti e, sfortunatamente, gi\u00e0 abbastanza legate al nostro posto in azienda, semplicemente non scenderemo al suo livello per discutere, accusare, giustificarci o usare sotterfugi astuti. Ci allontaneremo e aspetteremo. <\/p>\n
Perch\u00e9 nessun \"manager efficace\" in un'impresa del settore reale si fermer\u00e0 a lungo. A lui stesso non interessa - \u00e8 venuto a raccogliere i frutti e scappare, prima che ci si accorga che \u00e8 un ennesimo imbroglione. Noi, profeti, in qualche modo riusciamo a sostenere e sviluppare l'azienda nei momenti di pausa tra i \"manager efficaci\". Anche se, a dirla tutta, a volte riusciamo solo a leccarci le ferite.<\/p>\n
Di recente, un altro di questi \u00e8 stato cacciato, il direttore IT. Tuttavia, il re stesso ha accennato che non \u00e8 cos\u00ec semplice. Non mi piacciono questi misteri di corte, perci\u00f2 non ho voluto approfondire. Se vorr\u00e0, lo racconter\u00e0 lui stesso. E se no, poco importa; abbiamo gi\u00e0 superato re ben pi\u00f9 complicati.<\/p>\n
Ha semplicemente portato l'ennesimo \"tema\". S\u00ec, probabilmente \u00e8 migliore di quelli passati. Pu\u00f2 darsi che possa giovare all'azienda. Non si esclude che questo \"tema\" possa attecchire. Ma rimane pur sempre un \"tema\". Una moda, un uccello migratore, un'illusione sopra Parigi. E tutti questi misteri, soprannomi, astuzie nell'implementazione in fabbrica, motivazione del direttore al cambiamento - sono solo attributi che aiutano il re a \"vendere\" se stesso.<\/p>\n
Oggi ho un incontro con il re e il direttore. Apparentemente, ci sar\u00e0 di nuovo una discussione in tre. Bevo un paio di pillole in anticipo e cerco di non entrare in discussioni inutili. La salute non \u00e8 pi\u00f9 quella di una volta.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u042f \u043d\u0435 \u0442\u043e\u0442 \u041f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043f\u0440\u043e \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u0432\u044b, \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u0431\u044b\u0442\u044c, \u043f\u043e\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b\u0438. \u042f \u2013 \u0442\u043e\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u043d\u0435\u0442 \u0432 \u0441\u0432\u043e\u0435\u043c \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435. \u0412 \u043f\u043e\u043f\u0443\u043b\u044f\u0440\u043d\u0443\u044e \u0438\u0433\u0440\u0443 \u00ab\u043f\u043e\u0439\u043c\u0430\u0439 \u043c\u0435\u043d\u044f, \u0435\u0441\u043b\u0438 \u0441\u043c\u043e\u0436\u0435\u0448\u044c\u00bb \u044f \u043d\u0435 \u0438\u0433\u0440\u0430\u044e. \u041c\u0435\u043d\u044f \u043d\u0435 \u043d\u0430\u0434\u043e \u043b\u043e\u0432\u0438\u0442\u044c, \u044f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u043f\u043e\u0434 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0439. \u042f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442 \u0434\u0435\u043b\u043e\u043c. \u041d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u043e \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u044e, \u0432\u044b\u043f\u043e\u043b\u043d\u044f\u044e \u043e\u0431\u044f\u0437\u0430\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u0438 \u0441\u043b\u0435\u0434\u0443\u044e \u0443\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u043e, \u0430 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0430\u044e\u0441\u044c \u0443\u043b\u0443\u0447\u0448\u0438\u0442\u044c \u0445\u043e\u0442\u044c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-35674","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t