<\/a><\/noindex><\/p>\nAlla fine della conversazione, il Re mi ha lasciato da leggere il libro di Jim Collins \"Da buono a grande\" e mi ha raccomandato di prestare particolare attenzione al capitolo sui leader di quinto livello. Onestamente, queste moderne tendenze di creare vari gradi, livelli, cinture e altre etichette mi divertono, ma il Re \u00e8 riuscito a catturare il mio interesse dicendo che il libro \u00e8 basato su ricerche serie. Grazie a questo libro ho capito chi dovrei diventare, ma non lo sar\u00f2 mai: un imprenditore.<\/p>\n
Il libro spiega in modo semplice e comprensibile, utilizzando l'esempio di diverse aziende estere, come persone con un destino, esperienze e visioni del mondo simili alle mie raggiungano brillanti successi nella gestione delle imprese. Viene fornita una descrizione dettagliata delle ragioni per cui ci\u00f2 accade e perch\u00e9 un vero leader deve crescere all'interno dell'azienda, e non essere assunto dall'esterno. Solo una persona che \u00e8 cresciuta con l'azienda, che ha percorso un lungo cammino con essa \u2014 preferibilmente per circa 15 anni \u2014 la comprende e la percepisce, in senso letterale.<\/p>\n
Ma, come potete immaginare, non ho destinato a tale sorte - non \u00e8 il momento giusto. Adesso \u00e8 l'era dei \u00abmanager efficaci\u00bb. Osservo questo fenomeno da tempo e voglio condividere alcune riflessioni al riguardo. Spero vi renderete conto che il momento attuale \u00e8 esattamente lo stesso di sempre.<\/p>\n
Nei luoghi di lavoro, in posizioni di ogni livello, ci sono sempre tre tipi di persone. Questa classificazione \u00e8 mia personale, quindi vi chiedo scusa se coincide o non coincide con qualcuna delle esistenti, compresa la vostra.<\/p>\n
I primi sono quelli che sono venuti qui semplicemente per lavorare, e sono la maggior parte. Operai, magazzinieri, autisti, contabili, economisti, fornitori, progettisti, tecnologi, ecc. \u2013 praticamente tutte le professioni. Anche molti dirigenti di livello medio, nominati dopo molti anni di buon servizio, rientrano in questa categoria. Persone buone, gentili e oneste. Ma c'\u00e8 un aspetto negativo: a loro, in fin dei conti, non importa molto dell'azienda per cui lavorano. Non vorrebbero mai che l\u2019azienda crollasse, o che venissero effettuati licenziamenti, o che iniziassero ad attuare cambiamenti, poich\u00e9 questo comporterebbe la rottura della stabilit\u00e0 della vita \u2014 l'eventualit\u00e0 pi\u00f9 sgradevole per loro.<\/p>\n
I secondi sono coloro che vengono a creare, migliorare e spingere avanti. Creare, non semplicemente pianificare, prepararsi o discutere su cosa creare. In silenzio, con determinazione, con passione, senza risparmiare energie o tempo. Sono poche queste persone. Le persone di secondo tipo amano sinceramente la loro impresa, ma ci\u00f2 che \u00e8 interessante \u00e8 che non migliorano perch\u00e9 amano, ma amano perch\u00e9 migliorano. Hanno un sistema di feedback in funzione, dove inizi a provare affetto per ci\u00f2 di cui ti prendi cura. Anche i proprietari di cani si affezionano a ciascun animale, perch\u00e9 prima dell'acquisto non c'\u00e8 amore, esso nasce nel processo. Le persone di secondo tipo amano ogni loro lavoro, ogni impresa, e desiderano sinceramente, si impegnano e la rendono migliore.<\/p>\n
Infatti, questi sono i Profeti che nessuno vuole notare. Ho sbagliato a dire \u2013 vengono notati, conosciuti, apprezzati e amati. Le persone di primo tipo. E perch\u00e9 non prendono mai in mano il timone, penso sia ormai chiaro. Perch\u00e9 ci sono persone di tipo tre.<\/p>\n
Il terzo tipo \u00e8 quello di chi \u00e8 venuto per ricevere. In effetti, ci sarebbe un'altra parola nella lingua moderna, ma non voglio scendere al loro livello e cercher\u00f2 di esprimere il mio pensiero in un linguaggio italiano civilizzato. Spero che mi comprenderete.<\/p>\n
Le persone di terzo tipo sono sempre state presenti nelle aziende, ma venivano chiamate in modi diversi. Nei tempi sovietici, di solito erano i funzionari politici e i figli di altri funzionari politici di rango pi\u00f9 elevato. Non facevano molti danni, poich\u00e9 non dovevano fare nulla per\u2026 Non importa. Non dovevano fare nulla. Sono venuti per ricevere \u2013 e ricevevano. Semplicemente perch\u00e9 appartenevano a quella casta.<\/p>\n
Nelle posizioni dirigenziali, che richiedevano un lavoro concreto, la presa di decisioni e responsabilit\u00e0, c'erano solo persone del primo o del secondo tipo. Altrimenti non sarebbe stato possibile: l'economia pianificata funzionava in questo modo. Oggi, con una cattiva gestione, un'impresa pu\u00f2 semplicemente scomparire, anche fisicamente, trasformandosi in un ennesimo centro commerciale. Durante l'era sovietica, una fabbrica poteva scomparire solo per ordine, come nel corso dell'evacuazione del 1941-42. Era, in un certo senso, una forma di autodifesa del sistema contro una gestione inefficace.<\/p>\n
Negli anni '90 c'\u00e8 stata una crisi: le persone del terzo tipo sono praticamente scomparse dai reparti. Si possono menzionare solo i 'fratelli' \u2014 anche loro venivano per ricevere. Ma, di norma, le loro visite erano limitate ai piani alti. Di rado arrivavano notizie a noi, quando si verificavano due rapine. Ma, ripeto, non si intromettevano particolarmente, solo a livello della funzionalit\u00e0 generale della fabbrica (durante le rapine questa era assente, per motivi ovvi).
Il concetto \u00e8 semplice: vedere una \"tematica\" popolare, leggere un paio di libri (nel migliore dei casi) al riguardo, memorizzare i primi passi per l'implementazione della \"tematica\" (come Ostap Bender sapeva la prima mossa di una partita a scacchi) e saper vendere bene se stessi. Per ogni singolo aspetto c'\u00e8 una marea di informazioni su internet, soprattutto riguardo alla \"vendita\", come pratica universale e intertematica.
Successivamente \u00e8 arrivata la certificazione secondo gli standard internazionali della serie ISO. Non ho mai incontrato nulla di pi\u00f9 irragionevole, e allo stesso tempo geniale, nella mia vita. Capirete l'assurdit\u00e0 se riflettete sull'obiettivo del sistema di standard: descrivere i processi tipici della maggior parte delle aziende. \u00c8 come sviluppare un unico standard per tutti i settori industriali.<\/p>\n
In linea di principio, non c'\u00e8 nulla di impossibile \u2013 se si eliminano i dettagli della produzione specifica, si ottiene un certo standard universale. Ma cosa rimarr\u00e0, se togliamo proprio quei dettagli della produzione specifica? \"Lavorate bene, impegnatevi, amate i vostri clienti, pagate le fatture in tempo e pianificate la produzione\"? Anche in questa formulazione ci sono aspetti che non sono rilevanti per diverse produzioni che ho personalmente osservato.<\/p>\n
Qual \u00e8 la genialit\u00e0? \u00c8 che, nonostante l'assurdit\u00e0 dell'idea, ha avuto un grande successo nelle vendite. Questo standard \u00e8 stato adottato da tutte le aziende produttrici in Russia. La 'tematica' \u00e8 cos\u00ec forte e c'\u00e8 la capacit\u00e0 delle persone di tipo tre di 'venderla'.<\/p>\n
Circa a met\u00e0 degli anni 2000, secondo le mie osservazioni, si \u00e8 verificato un cambiamento radicale che ha dato vita a questi famosi 'manager efficaci'. Avete notato che fino a quel momento le 'tematiche' arrivavano in fabbrica dall'esterno \u2013 si trattava letteralmente di aziende esterne, appaltatori con cui stipulavamo contratti, lavorando insieme su qualcosa e, in un modo o nell'altro, ci separavamo. Ma a met\u00e0 degli anni 2000, da questi appaltatori, hanno iniziato a staccarsi persone specifiche.<\/p>\n
Queste persone specifiche hanno percepito la 'tematica' \u2014 non ha senso rimanere in una societ\u00e0 appaltatrice, svolgere il lavoro per contratto, ricevendo uno stipendio a cottimo o una percentuale dell'importo. Bisogna andare dove si trova l'intera somma \u2013 in fabbrica.<\/p>\n
I primi a arrivare furono gli implementatori di 1C. Vivevano, i vari stabilimenti funzionavano, e all'improvviso \u00e8 emerso che nessuno poteva fare a meno dell'automazione, e che ovviamente doveva essere su 1C. D'improvviso, \u00e8 comparsa un'enorme quantit\u00e0 di specialisti, che conoscevano bene i processi aziendali e sapevano scegliere le soluzioni giuste, ma, per qualche motivo, non riuscivano mai a raggiungere risultati significativi per lo stabilimento, e richiedevano enormi somme di denaro per il loro lavoro. Anche adesso, un buon programmatore di 1C costa pi\u00f9 di un buon tecnologo, progettista, spesso anche di un ingegnere capo, di un contabile capo, di un direttore finanziario, ecc.<\/p>\n
Poi, come se per incanto, i programmatori si sono trasformati in direttori IT. Mentre stavano davanti al computer nel loro ambiente di sviluppo, si poteva ancora discutere sull'utilit\u00e0 del loro lavoro \u2013 ma, almeno, facevano qualcosa con le mani. Diventati direttori IT, hanno smesso completamente di lavorare. Se devo essere sincero, la mia opinione personale \u00e8 che i manager pi\u00f9 \"efficaci\" siano proprio i direttori IT.<\/p>\n
Poi sono arrivati gli specialisti per l'implementazione della ISO. Ho visto di persona come persone rispettabili, ingegneri che lavoravano nella nostra azienda, un giorno si sono avvicinati a questo \"tema\". \u00c8 successo proprio cos\u00ec. L'azienda ha deciso di ottenere la certificazione ISO \u2014 era necessario per ottenere alcuni contatti da rappresentanze di aziende straniere.<\/p>\n
Hanno invitato un consulente, un revisore certificato. Lui \u00e8 venuto, ha insegnato, ha aiutato, ha guadagnato il suo denaro, ma ha anche voluto vantarsi, e ha raccontato agli ingegneri quanto guadagna. Se non ricordo male, si parlava di una cifra di mille euro al giorno per il lavoro del revisore principale in un audit in loco. Era circa il 2005, l'euro valeva quaranta rubli. Immaginate il fuoco che si \u00e8 acceso negli occhi degli ingegneri, che guadagnavano, se non sbaglio, quindici mila rubli al mese.<\/p>\n
Basta ottenere un certificato di auditor. Certo, gli audit in loco non si svolgono ogni giorno, ma i clienti non mancano mai, e la carenza di specialisti \u00e8 evidente \u2013 pochi hanno colto l'argomento. E gli ingegneri lo hanno seguito. Cinque persone se ne sono andate, due sono realmente diventate auditor \u2013 non so se principali, ma sicuramente hanno avuto il loro ruolo. Ora, per\u00f2, si trovano a barcamenarsi tra la qualit\u00e0 e il controllo qualit\u00e0.<\/p>\n
Con i consulenti ISO \u00e8 successa una storia simile alla trasformazione dei programmatori 1C in direttori IT: praticamente in ogni stabilimento \u00e8 comparso un direttore della qualit\u00e0. O un ex auditor, o un ex consulente, o un ex partecipante all'implementazione ISO da parte del cliente. In ogni caso, una persona che ha colto l'argomento.<\/p>\n
A mio avviso, tutte le \"tematiche\" sono molto simili tra loro. La loro caratteristica principale \u00e8 che nessuno riesce davvero a spiegare a cosa servano all'azienda. Senza slogan e tentativi di vendersi, ma in un linguaggio che tenga conto almeno dell'economia o della logica elementare. Gli esempi di crescita di indicatori finanziari o economici chiaramente dovuti all'automazione o all'implementazione di uno standard sono molto rari. E, di norma, non provengono dalla pratica russa, ma dai fondatori di queste pratiche, o almeno dai loro diretti successori.<\/p>\n
Ho notato che l'adesione a una \"tematica\" non riguarda solo ingegneri e programmatori. Un professore che conosco, qualche tempo fa, ha capito anche lui che era necessario cambiare qualcosa e si \u00e8 dedicato al consulente. \u00c8 un uomo davvero intelligente, e tra tutte le tematiche popolari ha scelto la Teoria dei Vincoli di Goldratt. L'ha studiata a menadito, consultando tutte le fonti, ha esaminato tutta la pratica, si \u00e8 profondamente immerso e ha iniziato a \"vendere\" se stesso.<\/p>\n
Inizialmente andava molto bene: il \"tema\" funzionava e generava reddito. Ma presto il \"tema\" \u00e8 scomparso \u2013 e, secondo il professor, ci\u00f2 non dipende affatto dal successo dell'applicazione di una determinata metodologia. C'\u00e8 semplicemente una certa moda, creata da quei \u201cmanager efficaci\u201d. A volte esaltano il TOC, poi lo abbandonano e iniziano a promuovere qualcos'altro \u2013 generalmente qualcosa di pi\u00f9 semplice da capire e studiare, ma pi\u00f9 complesso da implementare (per rimanere a lungo nell'azienda), e con risultati pi\u00f9 sfocati, nascosti e poco chiari.<\/p>\n
Le aziende reagiscono alle mode e smettono di ordinare il TOC, chiedendo invece il Scrum. Il professor si \u00e8 concentrato su questa metodologia. Ancora una volta, l'ha studiata a menadito \u2013 come si conviene a un vero studioso. Ora aveva due strumenti da proporre.<\/p>\n
Eppure, sorprendentemente, tutti vogliono solo ci\u00f2 che \u00e8 sulla bocca di tutti. Letteralmente: un professore va dal direttore, analizza i problemi e dice \u2013 avete bisogno di TOC. No, risponde il direttore, abbiamo bisogno di Scrum. Il professore spiega in dettaglio, con dati, che il TOC porter\u00e0 un reale incremento dei profitti in aree specifiche, grazie a azioni comprensibili. No, dice il direttore, vogliamo Scrum. Perch\u00e9 l\u00e0 e l\u00e0 hanno gi\u00e0 implementato Scrum. Il professore non resiste e propone di rischiare tutto \u2013 fare il progetto gratuitamente, ma ricevere una piccola percentuale dell\u2019aumento dei profitti. No, risponde il direttore, solo Scrum.<\/p>\n
Il professore non ha pi\u00f9 scelta \u2013 non pu\u00f2 vendere ci\u00f2 che aiuterebbe i clienti. Vende ci\u00f2 che i clienti chiedono, ci\u00f2 che \u00e8 di moda, ci\u00f2 che \u00e8 stato pubblicizzato. Inoltre, comprende perfettamente che la sostanza dello stesso Scrum, per essere gentile\u2026 Non \u00e8 che sia stata copiata da qualche fonte. Essa ripete completamente diverse metodologie che esistevano gi\u00e0 nell'Unione Sovietica.<\/p>\n
Ad esempio, se qualcuno ricorda, c'erano certe brigate di lavoro. Proprio come il team Scrum (ad esempio, descritto nel libro di Jeff Sutherland, un gruppo autonomo di giornalisti nel rivoluzionato Egitto). La squadra quasi completamente autonoma riceve un compito: realizzare un certo numero di componenti. Per il volume prodotto, il caposquadra ricever\u00e0 un compenso che distribuir\u00e0 all'interno del team a sua discrezione. Il caposquadra \u00e8 una posizione eletta. Come viene gestita l'organizzazione interna \u00e8 una questione del team stesso, nessuno dall'esterno interviene. Nessuna metodologia, libri, seminari, stand-up, bacheche e tutta la miriade di cose inutili: sopravvivono solo i metodi che aiutano a ottenere rapidamente risultati. E questo funzionava, in ogni stabilimento, senza \u00abmanager efficaci\u00bb e giovani sicuri di s\u00e9 dai social media, in magliette colorate, con una barba che riempie il viso e una buona conoscenza delle lingue straniere.<\/p>\n
Se siete interessati, vi consiglio di dare un'occhiata a una ricerca molto interessante di Aleksandr Petrovich Prokhorov intitolata \u00abIl modello di gestione russo\u00bb. Questo \u00e8 un vero e proprio studio: in ogni pagina c'\u00e8 almeno un riferimento a una fonte (articoli in riviste scientifiche, libri, ricerche, biografie, memorie). Purtroppo, oggi quasi non si scrivono pi\u00f9 libri di questo tipo. I libri moderni sul management, se contengono riferimenti, lo fanno solo a opere precedenti dello stesso autore.<\/p>\n
In generale, \u00e8 molto facile distinguere un manager \u00abefficace\u00bb. \u00c8 come un venditore-consulente in un negozio di elettronica. \u00c8 mai capitato che andiate a comprare, ad esempio, un telefono o un laptop, guardando, e un consulente si avvicina per offrirvi aiuto? Chiedete: quale telefono ha un disco rigido ad alta velocit\u00e0? Cosa fa? Esatto, inizia a leggere le etichette insieme a voi. Oppure trova il telefono, apre il sito (non \u00e8 detto che sia quello della sua azienda), e cerca l\u00ec.<\/p>\n
Confronta, ad esempio, con un venditore di utensili elettrici al mercato \u2013 quello che gestisce il suo negozio da molti anni. Qui abbiamo Sergey Ivanovich, al mercato della radio. Conosce il suo prodotto a menadito. Sostituisce sempre il prodotto se qualcosa si rompe, senza scontrini o ricevute. Viene sempre a casa del cliente e mostra come usare l'utensile. Non sa nulla di telefoni, televisori e computer, e non finge di sapere. Ha scelto la sua strada \u2013 utensili elettrici, li ha studiati a fondo e lavora. Da quanti anni esiste il mercato della radio, tanto dura il negozio di Sergey Ivanovich. S\u00ec, non ha un fatturato e un profitto come Leroy Merlin o Castorama. Ma si ha voglia di lavorare proprio con lui, e non con un consulente del negozio. Perch\u00e9 il professionismo \u00e8 ancora importante, anche se in gran parte appiattito dalla predominanza di 'manager efficaci'.<\/p>\n
Nel nostro istituto c'era un insegnante che amava scherzare sugli studenti. Da quanti anni lavora, tanto convince tutti intorno a lui: siete gli studenti pi\u00f9 incapaci, e ogni anno \u00e8 sempre peggio. La sua battuta preferita: se vi mandano, ingegneri, a prendere un secchio di tensione \u2013 beh, ci andrete! Per curiosit\u00e0, provate a chiedere a un consulente in un negozio \u2013 quale sia la dicotomia della maggiore matrice di questo telefono? Pensa che andr\u00e0 a informarsi? Io ho provato \u2013 \u00e8 andato. Perch\u00e9 non \u00e8 riuscito a trovare nulla su Internet.<\/p>\n
I \u00abtemi\u00bb cambiano, e ci sono sempre pi\u00f9 \u00abmanager efficienti\u00bb. Mi adeguo al mio professore e dico \u2013 persino i \u00abmanager efficienti\u00bb di una volta erano migliori. Diventano sempre pi\u00f9 giovani e, sfortunatamente, sempre pi\u00f9 incapaci. Non sanno neanche pi\u00f9 parlare e discutere.<\/p>\n
Non sono un vecchio testardo che litiga con chiunque solo per discutere. Voglio davvero capire, provare ad applicare e ottenere risultati da ci\u00f2 che predicano. Ma, ahim\u00e8, nemmeno loro capiscono cosa vendono. Sono ragazzi-consulenti dei negozi di elettronica.<\/p>\n
Ho letto libri su tutte le metodologie incluse nell'elenco delle \"tematiche\". Alcune di esse le ho implementate nella produzione, e hanno dato dei risultati. Per esempio, il Kanban \u2013 non quello che \u00e8 improvvisamente diventato una metodologia di gestione dello sviluppo software, ma quello che \u00e8 stato inventato da Taiichi \u014cno nelle fabbriche Toyota, e serviva ad accelerare il ciclo di vita dei prodotti riducendo le scorte tra le operazioni. Cosa ne pensate, quando \u00e8 arrivato da noi un altro \"efficace\" manager con l'intenzione di implementare il Kanban, di cosa abbiamo discusso?<\/p>\n
Riguardo al fatto che \u00e8 giunto il momento di andare in pensione. Riguardo al fatto che il Kanban \u00e8 evoluto e si \u00e8 trasformato in... Qui un \"efficace\" manager si \u00e8 un po' confuso, ha pensato, ma non \u00e8 riuscito a spiegare bene in cosa si fosse trasformato il vecchio e caro Kanban. Capendo che la conversazione stava prendendo una piega diversa, il manager \u00e8 passato all'aggressivit\u00e0. Mi ha accusato di ostacolare il progresso e di riportare l'azienda indietro, nell'et\u00e0 della pietra. Ha smesso di parlare con me \u2013 si \u00e8 rivolto al direttore. Sapete come vanno queste strane conversazioni \u2013 la persona sembra rispondere alla tua domanda, ma non a te, non menzionandoti e guardando un altro. Non mi guardava pi\u00f9 \u2013 solo occasionalmente rivolgeva uno sguardo.<\/p>\n
Questa \u00e8 una caratteristica piuttosto tipica dei \"manager efficaci\". Una volta ho trovato una spiegazione di questo comportamento in un film che mi ha consigliato mio figlio \u2013 \"Qui si fuma\". Il senso \u00e8 semplice: \u00e8 una disputa, non un commercio. L'obiettivo non \u00e8 convincere che abbia ragione lui, ma convincere che ho torto io. E non me, ma gli altri. Poi la logica \u00e8 semplice: poich\u00e9 ho torto io, ha ragione lui. Stranamente, funziona alla grande.<\/p>\n
Basta accusarmi, o a qualsiasi altro membro del vecchio gruppo, di rigidit\u00e0, conservatorismo, ostacolo al cambiamento o di prestare troppa attenzione ai dettagli, ed ecco che chi prende decisioni si schiera dalla parte del \"manager efficace\". Lui capisce: noi, persone della vecchia guardia, intelligenti e, sfortunatamente, gi\u00e0 troppo attaccate al nostro posto in azienda, semplicemente non scenderemo al suo livello per discutere, accusare, giustificarci o usare astuzie. Ci tireremo semplicemente da parte e aspetteremo. <\/p>\n
Perch\u00e9 nessun \"manager efficace\" in un'azienda del settore produttivo dell'economia reale durer\u00e0 a lungo. Non ne ha bisogno \u2013 \u00e8 venuto a prendere i profitti e scappare, prima che ci si renda conto che \u00e8 solo un altro truffatore. Noi, profeti, riusciamo a sostenere e sviluppare l'azienda tra un \"manager efficace\" e l'altro. Anche se, a dirla tutta, a volte ci limitiamo solo a leccarci le ferite.<\/p>\n
Recentemente, un altro si \u00e8 ritirato, il direttore IT. In verit\u00e0, lo stesso Re ha accennato che non \u00e8 tutto cos\u00ec semplice. Non mi piacciono questi segreti della corte di Madrid, quindi non ho voluto approfondire. Se vorr\u00e0, racconter\u00e0 da solo. Altrimenti, va bene, abbiamo gi\u00e0 sopportato Re ben pi\u00f9 bizzarri.<\/p>\n
Ha semplicemente portato un'altra 'tematica'. S\u00ec, probabilmente \u00e8 meglio delle precedenti. Forse porter\u00e0 beneficio all'impresa. Non \u00e8 escluso che questa 'tematica' si stabilisca. Ma resta sempre solo una 'tematica'. Una moda, un uccello migratore, un cartone sopra Parigi. E tutti questi segreti, soprannomi, complesse schemi di introduzione in fabbrica, motivazione del direttore ai cambiamenti \u2013 sono solo attributi che aiutano il Re a 'vendere' se stesso.<\/p>\n
Oggi ho un incontro con il Re e il direttore. Probabilmente, ci sar\u00e0 di nuovo una discussione tra tre. Prender\u00f2 un paio di pillole in anticipo e cercher\u00f2 di non entrare in dispute inutili. La salute non \u00e8 pi\u00f9 quella di una volta.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u042f \u043d\u0435 \u0442\u043e\u0442 \u041f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043f\u0440\u043e \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u0432\u044b, \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u0431\u044b\u0442\u044c, \u043f\u043e\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b\u0438. \u042f \u2013 \u0442\u043e\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u043d\u0435\u0442 \u0432 \u0441\u0432\u043e\u0435\u043c \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435. \u0412 \u043f\u043e\u043f\u0443\u043b\u044f\u0440\u043d\u0443\u044e \u0438\u0433\u0440\u0443 \u00ab\u043f\u043e\u0439\u043c\u0430\u0439 \u043c\u0435\u043d\u044f, \u0435\u0441\u043b\u0438 \u0441\u043c\u043e\u0436\u0435\u0448\u044c\u00bb \u044f \u043d\u0435 \u0438\u0433\u0440\u0430\u044e. \u041c\u0435\u043d\u044f \u043d\u0435 \u043d\u0430\u0434\u043e \u043b\u043e\u0432\u0438\u0442\u044c, \u044f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u043f\u043e\u0434 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0439. \u042f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442 \u0434\u0435\u043b\u043e\u043c. \u041d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u043e \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u044e, \u0432\u044b\u043f\u043e\u043b\u043d\u044f\u044e \u043e\u0431\u044f\u0437\u0430\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u0438 \u0441\u043b\u0435\u0434\u0443\u044e \u0443\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u043e, \u0430 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0430\u044e\u0441\u044c \u0443\u043b\u0443\u0447\u0448\u0438\u0442\u044c \u0445\u043e\u0442\u044c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-35674","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-novosti-interneta"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t