<\/a><\/noindex><\/p>\nPremesse<\/h4>\n \nIl proiettile nasce in una lotta incessante e terribilmente logorante. Questa lotta ha molti nomi: sviluppo aziendale, aumento dell'efficienza, della fedelt\u00e0 e del coinvolgimento. \u00c8 quasi sempre una lotta impari. Da un lato c'\u00e8 il proprietario e, se fortunato, il direttore. Dall'altro, ci sono tutti gli altri amici che lavorano nell'azienda.<\/p>\n
Il proprietario desidera lo sviluppo dell'attivit\u00e0, cerca di fare sforzi in questa direzione e si trova di fronte a resistenza. Inizialmente, gli sembra che la resistenza provenga dall'ambiente esterno: clienti, concorrenti, governo, ecc. Poi realizza che l\u2019ostacolo principale si trova all'interno dell'azienda: quegli stessi amici.<\/p>\n
Il contrasto \u00e8 chiaro e del tutto comprensibile. Le persone fanno qualcosa e ricevono uno stipendio. Arriva il proprietario e dice che bisogna lavorare di pi\u00f9, o meglio. Perch\u00e9? Affinch\u00e9 lui guadagni pi\u00f9 soldi. E non importa che prometta di investire tutto il profitto aggiuntivo nello sviluppo dell'azienda, per il bene di tutti. La gente non \u00e8 stupida e capisce che, nel migliore dei casi, lui sta solo espandendo il business - comprando un nuovo stabilimento o costruendo un negozio. A loro, le persone, lo stipendio non verr\u00e0 aumentato. Ci saranno solo pi\u00f9 amici.<\/p>\n
In parole semplici, chi lavora oggi deve fare uno sforzo affinch\u00e9 vada bene a chi lavorer\u00e0 domani. I nostri nonni e le nostre nonne hanno vissuto esperienze simili nel secolo scorso. In sostanza, da quanto si legge, non hanno nulla contro - anzi, dicono che \u00e8 stato interessante. Ma si desidera, in un certo modo, qualcosa per s\u00e9, e, preferibilmente, in questa vita.<\/p>\n
Ecco, proprio qui risiede il contrasto. Non \u00e8 necessario costringere le persone a lavorare - se la cavano da sole. Ma per cambiare qualcosa, migliorare, accelerare, aumentare o diminuire - \u00e8 difficile ottenerlo. E nessuno \u00e8 colpevole, non ci sono cattivi, tutti agiscono esclusivamente nei propri interessi.<\/p>\n
Tuttavia, ci sono molte uscite dalla situazione. Una di esse \u00e8 proprio il Proiettile. Bisogna solo affrontare la questione chiave.<\/p>\n
Questione chiave<\/h4>\n \nLa questione chiave \u00e8 molto semplice: \u00e8 disposto il proprietario a pagare una quota fissa dei profitti ai propri dipendenti?<\/p>\n
Se ci pensiamo, gi\u00e0 sta pagando una quota ai dipendenti. Per qualsiasi periodo \u2013 mese, trimestre o anno \u2013 il fondo salariale rappresenta una certa percentuale. Infatti, \u00e8 consuetudine considerarlo tra i costi.<\/p>\n
Il problema \u00e8 che questa quota cambia continuamente, da periodo a periodo. C'\u00e8 una certa probabilit\u00e0 che questa quota possa essere ridotta. Ad esempio, facendo qualcosa di utile con l'efficienza.<\/p>\n
Particolarmente l'effetto pu\u00f2 essere evidente dove le persone ricevono uno stipendio fisso. Ad esempio, il proprietario ha un servizio di approvvigionamento che consuma 1 milione di rubli al mese, inclusi tasse, ammortamenti, elettricit\u00e0 e caff\u00e8 con biscotti. Se, per qualche motivo magico, le vendite dovessero raddoppiare, il servizio di approvvigionamento continuer\u00e0 a consumare 1 milione di rubli al mese, e la sua quota di profitto (o costi, come preferite) diminuir\u00e0.<\/p>\n
Tutto il problema sta in questo presunto \u00abmodo magico\u00bb. Qui entra in gioco un intero gruppo di venditori di fumo, che cercano di vendere la loro versione del \u00abmodo magico\u00bb.
Questo pu\u00f2 continuare per un tempo piuttosto lungo. I venditori di fumo cambiano uno dopo l'altro, nuove metodologie, sistemi, blockchain e intelligenze artificiali si susseguono, e il proprietario continua ad aspettare che il profitto aumenti \u00abmagicamente\u00bb e che la sua quota di profitto destinata ai suoi dipendenti diminuisca.<\/p>\n
Il proprietario non vede sempre che i venditori di fumo aggravano ancora di pi\u00f9 la contraddizione che sta cercando di superare con il loro aiuto. Infondo, il problema era: alle persone non importava nulla del suo desiderio di sviluppare la propria attivit\u00e0. Ma \u00abnon importava\u00bb \u2014 come sapete, significa indifferenza, apatia, nulla e in nessun modo. Zero.<\/p>\n
Perch\u00e9 il proprietario ha chiesto alle persone di aumentare l'efficienza della sua azienda senza pagare loro per farlo. Ecco cosa succede: se non vuoi farlo gratuitamente, ecco degli straordinari belli che far\u00f2 pagare milioni, e loro lo faranno per te. E tu, come un esperimento, sei coinvolto.<\/p>\n
Le persone, naturalmente, resistono. Chi ha voglia di essere alla base del successo dei guru dell'informazione? Inoltre, non ricevendo alcun incentivo per farlo. C'\u00e8 la possibilit\u00e0, sebbene piccola, che i guru dell'informazione propongano qualcosa di valido. Ma non riescono a implementarlo e lanciarlo da soli, hanno bisogno dell'aiuto dei dipendenti. C'\u00e8 qualche motivo per aiutarli? Perch\u00e9 poi comincerebbero a fare riferimento a te?<\/p>\n
In generale, pi\u00f9 velocemente il proprietario capisce che la sua quota di profitto non aumenter\u00e0 \"magicamente\", meglio \u00e8. Certo, se il proprietario \u00e8 intelligente, o se i guru dell'informazione sono persone rispettabili, allora non c'\u00e8 bisogno di alcun proiettile.<\/p>\n
Ma se non funziona, il proprietario pu\u00f2 sedersi e riflettere seriamente. Non riesce a farlo da solo. N\u00e9 con i guru dell'informazione. Tuttavia, c'\u00e8 la possibilit\u00e0 che i dipendenti riescano, se gli si offre una quota dei profitti.<\/p>\n
La probabilit\u00e0, va detto, non \u00e8 molto alta. Ma non sar\u00e0 peggio, visto che da solo non puoi e nemmeno gli amici esterni sono stati in grado di aiutarti. Devi solo decidere per te stesso se sei pronto a lavorare con una percentuale costante di profitto per te e una percentuale costante di profitto per i dipendenti.<\/p>\n
In termini assoluti, il reddito dell'azienda pu\u00f2 aumentare. Se le quote rimangono inalterate, allora sia il reddito del proprietario che le entrate dei dipendenti aumenteranno in termini assoluti. Cio\u00e8, ci sar\u00e0 pi\u00f9 denaro, ma dovr\u00e0 essere condiviso.<\/p>\n
Se il proprietario \u00e8 disposto a provare, allora si pu\u00f2 iniziare a implementare il Pulito.<\/p>\n
Auto-protezione<\/h4>\n \nLa programmazione aziendale insegna che ogni sistema deve prevedere auto-protezione. I rischi devono essere minimi e, in caso di fallimento, \u00e8 necessario avere la possibilit\u00e0 di tornare rapidamente al punto di partenza, senza perdere una quantit\u00e0 enorme di denaro e business.<\/p>\n
Nel Pulito, l'auto-protezione \u00e8 insita nel principio stesso. Il proprietario accetta di cedere una quota di profitto ai dipendenti, e questa quota \u00e8 invariabile. Quindi, all'inizio, \u00e8 necessario stabilire se questa percentuale soddisfa il proprietario.<\/p>\n
Capita che un'azienda operi in perdita. In tal caso non \u00e8 possibile implementare il sistema; \u00e8 necessario prima chiarire i costi.<\/p>\n
Se la divisione \u00e8 soddisfacente, si pu\u00f2 iniziare. Ma non dimenticate di parlare con le persone e spiegare loro l'essenza dell'esperimento.<\/p>\n
In questo caso, le persone non sono un oggetto, ma un soggetto dell'esperimento. In parole povere, il proprietario le coinvolge e loro hanno la possibilit\u00e0 di influenzare direttamente e in modo significativo ci\u00f2 che accade. Ora sono direttamente interessati allo sviluppo dell'azienda. Maggiore \u00e8 il volume delle vendite e il profitto, maggiore \u00e8 il loro reddito. E viceversa.<\/p>\n
Il proprietario si allontana, quasi su un piano di parit\u00e0. Ora, se l'azienda rischia, rischia direttamente l'azienda, e non solo il proprietario. Se avr\u00e0 successo, tutti guadagneranno. Se fallisce, tutti rimarranno senza pantaloni.<\/p>\n
Auto-protezione dei dipendenti<\/h4>\n \nConsiglio di integrare nella sistema l'auto-protezione dei dipendenti. Da un lato, la quota sugli utili consente di guadagnare di pi\u00f9. Dall'altro lato, c'\u00e8 un grande rischio di guadagnare non solo meno, ma molto meno.<\/p>\n
In genere, un dipendente non ha una buona comprensione dei rischi aziendali, poich\u00e9 \u00e8 abituato a ricevere uno stipendio fisso. Se si verifica un mese con vendite scarse, \u00e8 il proprietario a dover trovare una soluzione per onorare i pagamenti agli impiegati. Certamente, ridurr\u00e0 i bonus e fermer\u00e0 il programma aziendale per l'accesso alla piscina, ma non arriver\u00e0 a privarli totalmente \u2013 tutti riceveranno il loro stipendio.<\/p>\n
Pertanto, passare a una quota fissa sugli utili \u00e8 troppo rischioso. Le persone si spaventeranno e, in caso di problemi, correranno via gridando che il proprietario li ha truffati e li ha lasciati senza pantaloni.<\/p>\n
La proposta che faccio \u00e8 semplice: stipendio fisso garantito. Se, calcolando la quota sugli utili, risulta una cifra superiore al salario, si paga secondo gli utili. Se invece lo stipendio \u00e8 maggiore, allora si continua a pagarlo.
Ad esempio, nel primo mese i profitti sono stati scarsi, e sono stati pagati gli stipendi. Va bene, sopravviviamo. Solo che ricordiamo la differenza tra lo stipendio e la quota dei profitti, e il dipendente ci sar\u00e0 debitore. Nel mese successivo abbiamo lavorato bene \u2013 ottimo, hai diritto ai profitti, ma con detrazione della differenza accumulatasi nel mese precedente.<\/p>\n
Dobbiamo anche stabilire un limite di pazienza. Ad esempio, se per tre mesi viene pagato lo stipendio \u2013 l'esperimento pu\u00f2 ritenersi fallito e si pu\u00f2 tornare al punto di partenza. In tal caso, il rischio, in termini monetari, \u00e8 noto in anticipo.<\/p>\n
S\u00ec, e non \u00e8 necessario ricordare la differenza positiva tra l'importo dei profitti e quello dello stipendio. I dipendenti, cos\u00ec come il proprietario, devono essere sempre motivati, altrimenti ci sarebbe troppo la tentazione di rilassarsi e ricevere semplicemente lo stipendio senza alcun senso di colpa.<\/p>\n
Quote iniziali<\/h4>\n \nQui suggerisco di non preoccuparsi. Dal momento che il proprietario ha deciso all'inizio che la quota del lavoro \u00e8 soddisfacente, si pu\u00f2 considerare quella come punto di partenza.<\/p>\n
Ad esempio, se il salario degli approvvigionatori \u00e8 effettivamente pari al 5% dei profitti, allora tale percentuale sar\u00e0 presa come quota. Lo stesso vale per qualsiasi altra posizione coinvolta nella catena del valore.<\/p>\n
Di solito \u00e8 pi\u00f9 semplice con i venditori: l\u00ec si paga una percentuale sui profitti, sui ricavi o sui pagamenti. Bisogna solo portare tutto a un parametro comune: i profitti.<\/p>\n
L\u00e0 dove \u00e8 stata introdotta la dimensione, si inserivano i venditori, gli approvvigionatori, i magazzinieri, i progettisti e la produzione.<\/p>\n
Con i venditori \u00e8 chiaro, non far\u00f2 spiegazioni.<\/p>\n
Gli approvvigionatori, in sostanza, lo sono altrettanto. Il loro lavoro influisce sulle vendite, sulla produzione e persino sullo sviluppo progettuale: \u00e8 necessario ordinare in tempo i prototipi delle parti.<\/p>\n
I magazzinieri non \u00e8 che siano proprio nella catena del valore, ma sono stati inclusi perch\u00e9 avevano gi\u00e0 una quasi retribuzione a cottimo.<\/p>\n
Anche con la produzione \u00e8 chiaro. Questi ragazzi producono ci\u00f2 che viene poi venduto.<\/p>\n
I costruttori sono stati coinvolti affinch\u00e9, almeno per un attimo, riflettessero sulle vendite, il denaro, il profitto e i clienti. Altrimenti, come i programmatori, preferiscono stare a guardare. Senza dimenticare, ovviamente, di lamentarsi di quanto poco vengano pagati.<\/p>\n
Astuzia<\/h4>\n \nQui arriva il momento di una importante astuzia furba. La quota deve essere definita per la funzione nel suo complesso, non per il singolo dipendente.<\/p>\n
Se il 5% \u00e8 destinato agli approvvigionamenti, allora deve rimanere il 5% per gli approvvigionamenti e non lo 0,5% per il fornitore (se all'inizio dell'esperimento ce n'erano 10).<\/p>\n
Quindi, non ha importanza se ci sono 10 o 50 persone: ricevono sempre il 5% dei profitti, a tutti.<\/p>\n
In primo luogo, questo \u00e8 un elemento di autodifesa del sistema contro l'aumento del personale. Altrimenti, il responsabile degli approvvigionamenti potrebbe assumere sia la moglie che la suocera per ricevere una percentuale consistente sui profitti.<\/p>\n
In secondo luogo, questo stimola a migliorare l'efficienza riducendo il personale. Purtroppo, ci sono ancora bellissime ragazze che si limitano a versare caff\u00e8 al capo e stampare i verbali delle riunioni (con l'aiuto dell'amministratore di sistema).<\/p>\n
Ora, una ragazza del genere sar\u00e0 un onere non per il proprietario, ma per l'intero reparto acquisti. Inclusi i dirigenti. Se l'intero reparto desidera avere accanto una ragazza bella \u2013 a loro spetta decidere come spendere la loro percentuale dei profitti.<\/p>\n
Divisione<\/h4>\n \n\u00c8 importante evitare anche l'altra estremit\u00e0 \u2013 semplicemente dare una percentuale al reparto affinch\u00e9 la dividano come vogliono. In realt\u00e0, a volte questo \u00e8 giustificato. Ma gli esempi che ho visto nella vita parlano il contrario.<\/p>\n
Se la quota viene semplicemente data al capo del reparto affinch\u00e9 la distribuisca a suo piacimento, non si avr\u00e0 una funzione efficace, ma un Overlord con seguaci. La condizione chiave per un reddito elevato non sar\u00e0 il buon lavoro, ma buone relazioni con il capo.<\/p>\n
Persone dignitose in queste condizioni non potranno lavorare e se ne andranno, anche di fronte a un potenziale reddito elevato. Inoltre, stiamo parlando non solo di venditori, per i quali costruire relazioni con chiunque \u00e8 parte della professione, ma anche di costruttori.<\/p>\n
Pertanto, le regole di divisione devono essere trasparenti \u2013 sia all'interno della funzione che all'esterno. E, preferibilmente, automatizzate. Presenter\u00f2 alcuni esempi.<\/p>\n
Esempi di spartizione<\/h4>\n \nCon i venditori \u00e8 tutto semplice. C'\u00e8 un ordine del cliente, in esso c'\u00e8 un manager. Di default \u00e8 il manager assegnato al cliente, ma potrebbe esserci qualcun altro (nel caso di ferie o licenziamento del principale).<\/p>\n
Se ci sono due tipi di venditori \u2013 attivi e di supporto, la percentuale dell'ordine si divide in proporzione concordata. L'attivo \u00e8 colui che ha trovato il cliente. Il supporto \u00e8 colui che formalizza e accompagna l'affare.<\/p>\n
Se su un affare hanno lavorato in due, entrambi devono essere indicati nell'ordine. Anzi, devono avere la possibilit\u00e0 di indicarlo loro stessi.<\/p>\n
La fornitura si divide pi\u00f9 facilmente per nomenclatura. L\u00ec dove \u00e8 stata implementata, si \u00e8 divisa per categorie. Ad esempio, tutte le fonderie e le fusioni vengono acquistate da uno, tutte le ingranaggi \u2013 da un altro, il laminato \u2013 da un terzo, e cos\u00ec via.<\/p>\n
Le quote di profitto si calcolano in base alla quota di costo dei materiali e dei dettagli che i fornitori hanno acquistato. In termini semplici, la quota del fornitore nel profitto corrisponde alla quota delle nomenclature da lui acquistate nel costo totale.<\/p>\n
Questo approccio non \u00e8 sempre adeguato, poich\u00e9 i costi possono risultare sbilanciati: ad esempio, se un componente incide per la met\u00e0 del costo totale. Tuttavia, nel contesto in cui \u00e8 stato implementato, tali sbilanciamenti sono stati pochi: solo due tipologie.<\/p>\n
La prima riguarda i grandi componenti meccanici. Ma tutti si sono riuniti e hanno discusso che ci sono sempre tanti problemi con la qualit\u00e0 della fusione\/forgiatura, quindi non \u00e8 un problema spendere molti soldi per chi se ne occupa. Perch\u00e9, in fin dei conti, non c'erano molti interessati.<\/p>\n
La seconda riguarda piccoli componenti costosi, come parti di elevata durezza. Talmente elevate che \u00e8 difficile trovarle. Qui \u00e8 anche pi\u00f9 semplice: sono necessarie cos\u00ec raramente e ci sono cos\u00ec tante difficolt\u00e0 che non \u00e8 un problema pagare di pi\u00f9.<\/p>\n
Per quanto riguarda i progettisti, la situazione \u00e8 pi\u00f9 interessante: \u00e8 stato assegnato loro un percentuale d'autore. In sostanza, c'\u00e8 una quota nei profitti \u2013 poniamo sia il 5%. A ogni voce di prodotto viene apposta una tabella \u2013 le quote di partecipazione di ogni progettista.<\/p>\n
Ad esempio, un progettista ha disegnato un componente, dall\u2019inizio alla fine. Nella tabella apparir\u00e0 una sola registrazione con il suo cognome e una quota del 100%. Quindi, alla vendita di questo componente \u2013 sia singolarmente che come parte di un prodotto \u2013 ricever\u00e0 il 5% dei profitti.<\/p>\n
Poi un altro progettista ha apportato delle modifiche e ha redatto una notifica \u2013 nella tabella appare una seconda riga con il suo cognome e, ad esempio, una quota del 10%. Di conseguenza, la percentuale dei profitti sar\u00e0 suddivisa in un rapporto di 9 a 1.<\/p>\n
Sorge la domanda: che fare se il progettista si \u00e8 dimesso? Abbiamo deciso che in questo caso la sua quota \u00abscade\u00bb. Se gli \u00abappartenevano\u00bb il 90% dei diritti d\u2019autore su questo componente, si pagher\u00e0 solo il 10% \u2013 a coloro che sono ancora attivi. E quando il componente sar\u00e0 nuovamente modificato, le quote saranno ricalcolate.<\/p>\n
All'epoca, nei magazzini, era gi\u00e0 attivo un sistema basato su tariffe in rubli per i chilogrammi di componenti che avevano spedito\/registrato\/spostato. Questo sistema \u00e8 stato mantenuto, solo che i rubli per kg ora rappresentavano non un reddito assoluto, ma una quota di profitto.<\/p>\n
Automazione<\/h4>\n \nTutto questo deve essere automatizzato rapidamente. Non c'\u00e8 nulla di particolarmente complicato: basta aggiungere i campi corrispondenti nelle entit\u00e0, come gli ordini dei clienti e dei fornitori, la nomenclatura, automatizzare le notifiche e cos\u00ec via.<\/p>\n
L'importante \u00e8 che il costo di produzione venga calcolato nel modo pi\u00f9 rapido e preciso possibile. E di conseguenza, anche il profitto. Finch\u00e9 il profitto interessava solo il proprietario, a nessuno importava che il calcolo del costo di produzione si completasse il 20\u00b0 giorno del mese successivo. Ora \u00e8 preferibile avere questo dato nei primi giorni del mese.<\/p>\n
Il primo intoppo<\/h4>\n \nIl primo intoppo che ostacola il lancio di Puli riguarda i doveri professionali. E questo \u00e8 uno dei principali vantaggi di Puli.<\/p>\n
Torniamo indietro, nel nostro oscuro passato. C'erano dei reparti e dei dipendenti. Ognuno di loro faceva qualcosa: un sacco di doveri. Parte erano imposti da regolamenti, istruzioni e processi. Un'altra parte era stata inventata dagli stessi dipendenti. Una terza parte consisteva in varie istruzioni provenienti da superiori e colleghi dislocati parallelamente.<\/p>\n
Le persone fanno qualcosa, e ottengono un certo risultato. Collegare ci\u00f2 che le persone fanno al risultato, cio\u00e8 al profitto, era impossibile. A parte i venditori, ovviamente. Ma a nessuno importava \u2013 alla fine si pagava uno stipendio.<\/p>\n
C'era un fornitore che ordinava i materiali e i pezzi necessari. La necessit\u00e0 di questi pezzi era determinata da un qualche piano, report o altre diavolerie. Inoltre, doveva compilare alcuni rapporti, come il registro delle carenze. A volte lo costringevano a fare una foto della giornata lavorativa. Doveva anche rispondere alle email, partecipare a riunioni, e cos\u00ec via.<\/p>\n
E ora \u2013 bum, e si paga per il profitto. Si genera dissonanza cognitiva. A cosa serve fare un report delle carenze? Come aiuta a guadagnare di pi\u00f9? Perch\u00e9 rispondere alle email di contabilit\u00e0, economisti, programmatori, e cos\u00ec via?<\/p>\n
Nei primi giorni, le persone, per inerzia, continuano a lavorare come hanno sempre fatto. Ma poi sorgono domande \u2013 da parte loro, dei loro superiori, di altri reparti: a cosa serve fare questo?<\/p>\n
E qui inizia la parte veramente interessante. Spesso nessuno riesce a ricordare perch\u00e9 sia necessario svolgere un compito, per chi sia redatto un report, chi legga le email o segua qualche indicatore inutile.<\/p>\n
Diventa quasi ridicolo. C'\u00e8 un responsabile acquisti che chiede: \"Perch\u00e9 devo approvare con i progettisti ogni acquisto di un componente?\" Questa domanda la rivolge al suo capo. Questi si indigna: \"\u00c8 vero, perch\u00e9?\" Inizia a correre, urlare, interrogando chi ha inventato questa assurdit\u00e0. Le ricerche conducono al servizio qualit\u00e0, che gestisce i processi, dove si trova un documento: a quanto pare, \u00e8 stato lo stesso capo acquisti a inventarsi questa cosa per proteggersi dalle contestazioni del controllo qualit\u00e0 durante l'accettazione.<\/p>\n
\u00c8 in corso una revisione rigida e veloce delle responsabilit\u00e0 lavorative, simile al Capodanno italiano. \u00c8 importante mantenere un equilibrio. Le sciocchezze inventate in passato dai dipendenti che svolgono la funzione possono essere tranquillamente eliminate. Tuttavia, le responsabilit\u00e0 create da enti \"seriosi\", come la contabilit\u00e0 o gli avvocati, non dovrebbero essere scartate cos\u00ec facilmente: \u00e8 meglio esaminarle attentamente. Altrimenti, i rischi per l'azienda potrebbero aumentare drasticamente.<\/p>\n
E i venditori continueranno a dire \"ve l'avevamo detto\". Sono sempre stati coinvolti e si sono sempre lamentati, mettendo alla prova fino all\u2019ultimo le responsabilit\u00e0 poco chiare imposte da altri enti. Nessuno li ascoltava allora, naturalmente, perch\u00e9 non capivano.<\/p>\n
Diritto allo sviluppo<\/h4>\n \nIl proprietario o il direttore deve mantenere il diritto di definire le direzioni e i metodi di sviluppo dell'azienda. \u00c8 chiaro che questo diritto ce l'ha gi\u00e0, ma \u00e8 necessario discuterlo chiaramente all'inizio dell'esperimento.<\/p>\n
Altrimenti, le persone potrebbero avere l'impressione che sia iniziata una sorta di autogestione e che ora decidano autonomamente cosa fare con i profitti. Sfortunatamente, la maggior parte dei dipendenti non ha mai gestito un'azienda e non comprende l'importanza degli investimenti.<\/p>\n
Le persone, in primo luogo, vorranno guadagnare di pi\u00f9 impegnandosi il minimo sforzo. \u00c8 pi\u00f9 semplice sfruttare il sistema attuale piuttosto che apportare modifiche di qualsiasi tipo. Si comporteranno come cattivi proprietari (o semplicemente proprietari, come si preferisce) \u2013 cercando di prelevare dal business il massimo dei profitti.<\/p>\n
In effetti, non hanno bisogno dei loro soldi per lo sviluppo, cio\u00e8 non bisogna cercare di sottrarre una parte del loro profitto per investimenti. \u00c8 sufficiente avere il diritto a qualsiasi modifica. E le persone sono gi\u00e0 intrappolate.<\/p>\n
Trappola<\/h4>\n \nSe ricordate, abbiamo iniziato col dire che nessuno vuole occuparsi dello sviluppo dell'azienda, dell'implementazione di nuovi metodi di lavoro, del miglioramento dell'efficienza. Alle persone non interessa, perch\u00e9 vengono pagate allo stesso modo \u2013 sia ora, sia in caso di successo dei cambiamenti, sia in caso di fallimento.<\/p>\n
Dopo il lancio, la situazione cambia drasticamente. Se si lascia tutto com'\u00e8, non si guadagner\u00e0 pi\u00f9. Per un po', si pu\u00f2 rimanere cos\u00ec, aumentando il reddito solo con la convinzione che 'ora lavoreremo correttamente, dato il contesto'. Ma presto, e inevitabilmente, si raggiunger\u00e0 un limite, quando il vecchio sistema smetter\u00e0 di crescere.<\/p>\n
La differenza \u00e8 che ora le persone vedono questo limite, lo comprendono e non lo vogliono. Infatti, ricevono una parte degli utili, ma gli utili non aumentano. Accetteranno la necessit\u00e0 di cambiamenti. E dovranno partecipare, forse anche con entusiasmo.<\/p>\n
Inoltre, le persone ora non saranno indifferenti ai risultati dei cambiamenti. Il successo dei cambiamenti aumenter\u00e0 il loro reddito \u2013 una motivazione positiva. Il fallimento dei cambiamenti diminuir\u00e0 il loro reddito \u2013 una motivazione negativa. Entrambi i risultati dei cambiamenti sono significativi per le persone. Proprio quello che si desiderava.<\/p>\n
Non \u00e8 necessario convincere le persone a utilizzare i metodi e gli strumenti che costituiscono il cuore dei cambiamenti. Ad esempio, se un direttore decide di implementare un CRM (e ricordiamo che ha il diritto di scelta), le persone non devono solo partecipare a queste modifiche, ma \u00e8 nel loro interesse farle avere successo. \u00c8 chiaro che un CRM mal implementato \u00e8 solo un peso, un sistema morto che richiede l'immissione di molti dati senza alcun ritorno.<\/p>\n
Stakhanov<\/h4>\n \nDopo il lancio di Puly, nei primi tempi, si vedr\u00e0 un quadro strano. Sembrerebbe che ora si possa guadagnare di pi\u00f9, ma non accade. Tutti mostrano pi\u00f9 o meno lo stesso risultato di prima, sul salario fisso. Sembra che aspettino qualcosa.<\/p>\n
Aspettano un esempio. Per anni, hanno avuto instillata l'idea di 'norma' e 'piano' e, consapevolmente o inconsapevolmente, si orientano su di esse. Ora, dopo aver lanciato Puly, apparentemente abbiamo rimosso il concetto di norma \u2013 non c'\u00e8 pi\u00f9 un tetto. Ma le persone troveranno da sole una norma \u2013 'come era prima'.<\/p>\n
Certo, si potrebbe cercare di spiegare e raccontare loro quali opportunit\u00e0 meravigliose hanno ora. Ma \u00e8 meglio dimostrarlo con un esempio.<\/p>\n
Ad esempio, come si faceva nell'URSS. Hanno preso una persona di nome Stachanov, l'hanno mandata in miniera (cacciando prima tutti gli altri), le hanno dato degli aiutanti (per lavori secondari) e le hanno ordinato di stabilire un record. E lui l'ha fatto: ha realizzato 14 norme per turno, se non sbaglio (la descrizione di questo evento \u00e8 tratta dal libro \u00abIl modello di gestione russo\u00bb di Prokhorov).<\/p>\n
Il concetto \u00e8 chiaro: si crea un esempio reale, concreto. Una nuova norma. Anche se al momento sembra inaccessibile o irraggiungibile, \u00e8 comunque un punto di riferimento per uno scopo.<\/p>\n
Capita che il stachanoviano si formi da solo. Di solito \u00e8 un nuovo dipendente, che non si \u00e8 ancora adattato al sistema, non si \u00e8 abituato e non \u00e8 stato influenzato dalle vecchie regole. Ad esempio, in una delle aziende dove lavorava il prototipo di Puli, un tale stachanoviano \u00e8 riuscito a raggiungere 4 norme, cambiando completamente la realt\u00e0 e l'atteggiamento verso gli eventi. Nessuno ha pi\u00f9 lavorato secondo le vecchie modalit\u00e0.<\/p>\n
Forse si pu\u00f2 aspettare un mese, e se il lavoratore instancabile non si fa vivo, creare un sostituto artificialmente. Parlare con una persona di fiducia, aiutarla, organizzare un \"atto eroico\", supportarla. Meglio in segreto, naturalmente. Questo \u00e8 il mio parere.<\/p>\n
Ingorgo<\/h4>\n \nNell'esempio di cui parlo, la Palla \u00e8 stata attivata subito per l'intera catena di creazione del valore. Questo \u00e8 sia positivo che negativo.<\/p>\n
Positivo \u2013 perch\u00e9 altrimenti non si pu\u00f2 fare. Infatti, prima del lancio della Palla su tutta la catena, essa gi\u00e0 agiva in un suo anello \u2013 le vendite. Di conseguenza, un anello si preoccupava delle vendite e dei profitti, mentre gli altri no. Nulla riusciva se si guardava all\u2019intera catena.<\/p>\n
Negativo \u2013 perch\u00e9 a causa di un malfunzionamento in un anello, tutta la catena si bloccher\u00e0. Eccezione \u2013 i costruttori, poich\u00e9 non operano nel flusso principale, ma in quello alimentante \u2013 sviluppano nuovi prodotti, quindi lavorano, si pu\u00f2 dire, per la crescita o per le vendite future.<\/p>\n
Se durante l'implementazione della Pula si verifica che tutte le funzioni sono state comprese e accettate, cambiando il loro modo di operare, mentre gli stessi fornitori no, ci sar\u00e0 subito un collo di bottiglia. Qui entrer\u00e0 in gioco la teoria classica delle limitazioni di Goldratt, e la velocit\u00e0 complessiva \/ produttivit\u00e0 della catena sar\u00e0 determinata dalla velocit\u00e0 \/ produttivit\u00e0 del collegamento pi\u00f9 lento.<\/p>\n
Un tempo non importava, perch\u00e9 la produttivit\u00e0 di ciascun anello non veniva particolarmente misurata. S\u00ec, si \u00e8 creato un collo di bottiglia, s\u00ec, ci siamo arrabbiati in riunione, s\u00ec, abbiamo scritto una nota di servizio \"risolvere immediatamente\". Tre chiodi sono stati battuti, e tutti hanno dimenticato il collo di bottiglia.<\/p>\n
Adesso invece i colli di bottiglia diventano un vero problema. Soprattutto se il collo di bottiglia non \u00e8 isolato, casuale, ma sistematico. Ci sono alcuni tipi, e non vogliono vivere in modo diverso. O passivamente, o attivamente, oppure attivamente-passivamente, come uno sciopero italiano.<\/p>\n
Qui, ovviamente, dobbiamo approfondire. A volte, il collo di bottiglia \u00e8 creato da una sola persona: il responsabile della funzione. \u00c8 contro di lui e basta. E gestisce le sue persone come \"io ritengo sia giusto\". In linea di principio, non c'\u00e8 nulla di sbagliato: la persona fa una scelta. Solo che ostacola gli altri \u2013 sia i colleghi che il business. \u00c8 meglio fare qualcosa con lui.<\/p>\n
Non \u00e8 necessario licenziare: si pu\u00f2 isolare. Mettere un'altra persona al suo posto, mentre a chi crea il collo di bottiglia si pu\u00f2 concedere un downgrading. Del tipo, dato che sei cos\u00ec bravo e sai come bisogna lavorare, accomodati e lavora, smettila di gestire.<\/p>\n
I colli di bottiglia si monitorano pi\u00f9 facilmente tramite il lavoro incompiuto \u2013 tutto secondo il TOC. Dove si sono accumulate pi\u00f9 richieste, l\u00ec c'\u00e8 il collo di bottiglia. E qui non si pu\u00f2 fare a meno di una buona automazione.<\/p>\n
Ad esempio, guardiamo le carenze nella fornitura, cio\u00e8 le esigenze insoddisfatte di vendita \/ produzione \u2013 questo \u00e8 il lavoro incompiuto. Non dimentichiamo l'Iceberg, cio\u00e8 la misurazione della durata di questo lavoro incompiuto (tipo \"questa posizione di catalogo \u00e8 in carenza da un mese\").<\/p>\n
Esplosione della mente<\/h4>\n \nInizialmente, le persone possono avvertire un conflitto cognitivo riguardo all'applicazione del concetto di Bullet al loro lavoro. Non capiranno o non accetteranno che vengono pagati per ci\u00f2 che viene venduto.<\/p>\n
Ecco un fornitore che ha sempre comprato bulloni e dadi. Gli veniva fornito un elenco di articoli e quantit\u00e0, ordinava, controllava i pagamenti e le consegne, e aspettava la prossima attivit\u00e0. Non gli interessava molto a chi, perch\u00e9 e quando servissero i bulloni e i dadi. Il lavoro \u00e8 separato, lo stipendio \u00e8 separato, e non ci sono legami particolari tra i due.<\/p>\n
E qui \u2013 bum, e viene pagato solo ci\u00f2 che viene venduto. Hai comprato bulloni, ma non vengono venduti, n\u00e9 come prodotto n\u00e9 come componenti, e non ricevi soldi. La domanda sul perch\u00e9 hai comprato questi bulloni sorge spontaneamente, anche se prima non c'era.<\/p>\n
Nel frattempo, potrebbe esserci un compito per l'acquisto di materiali, senza i quali non pu\u00f2 avere luogo una vendita. Ad esempio, un cliente ha ordinato 40 articoli e non vuole riceverli a pezzi \u2013 solo tutto insieme. Una di queste voci non \u00e8 disponibile, e l'intero ordine \u00e8 in un pacco, in attesa di una molla. Oppure, per l'assemblaggio del prodotto finale manca un nastro FUM, il cui acquisto \u00e8 stato gestito male da qualcuno.<\/p>\n
Ora, con l'introduzione di Puli, \u00e8 necessario riflettere. \u00c8 preferibile, ovviamente, che a farlo sia il caporeparto \u2013 almeno per i suoi subordinati. \u00c8 semplicemente pi\u00f9 abituale. Ma a volte toccher\u00e0 riflettere anche a noi stessi.
Ancora pi\u00f9 difficile \u00e8 per i progettisti comprendere questo principio. Hanno sempre rifiutato di avere a che fare con le vendite, e lo facevano consapevolmente. Insomma, noi non siamo commercianti, siamo ingegneri. E ora c'\u00e8 questa Puli, e adesso il tuo stipendio dipende da come si vende ci\u00f2 che hai progettato\/sviluppato\/migliorato.<\/p>\n
I progettisti sono semplicemente in crisi. Non hanno mai pensato in questi termini, non hanno mai lavorato per un obiettivo cos\u00ec. L'unica cosa che li interessava delle vendite era se il prodotto sarebbe andato in avaria dal cliente o meno. E l'interesse non era ingegneristico, bens\u00ec egoistico \u2013 perch\u00e9 sarebbero stati criticati.<\/p>\n
Nessuno di loro continuer\u00e0 a migliorare i dettagli che non vengono comunque acquistati. Prima, invece, li miglioravano perch\u00e9 c'era questa richiesta in un piano redatto da qualcuno un anno fa.<\/p>\n
A questo punto, \u00e8 necessario prepararsi a un'esplosione mentale, accompagnarla e dirigere tutto in una direzione positiva. Altrimenti, andr\u00e0 verso il negativo: sabotaggio, licenziamenti, resistenza aperta.<\/p>\n
Idee di sviluppo<\/h4>\n \nA volte sembra che le persone abbiano molte belle idee per far crescere l'azienda, e con la giusta motivazione non solo le esprimeranno, ma anche le realizzeranno. Questo sembra soprattutto evidente alle persone stesse.<\/p>\n
Probabilmente, dopo il passaggio a Pulse di idee e proposte, ne ci saranno davvero di pi\u00f9. Ma c'\u00e8 un \"ma\": prima passa il tempo dal passaggio, peggio saranno le idee.<\/p>\n
Funziona un po' come l'acqua dal rubinetto dopo la riparazione dell'acquedotto: inizialmente esce una certa schiuma. Le prime idee espresse dai dipendenti si riferiranno alla realt\u00e0 precedente, a un diverso livello di pensiero. Come diceva Einstein, non si possono risolvere i problemi restando allo stesso livello in cui sono stati creati.<\/p>\n
\u00c8 importante capire che una persona ha passato tutta la vita con uno stipendio fisso. Pensa in termini di stipendio, piccoli bonus, compiti dal capo, progetti e irresponsabilit\u00e0. Dopo il passaggio a Pulya, per inerzia continuer\u00e0 a pensare esattamente allo stesso modo, semplicemente riformuler\u00e0 le sue idee in termini nuovi.<\/p>\n
\u00c8 fondamentale stare attenti alle idee che iniziano con frasi come \"Io ho gi\u00e0 proposto da tempo, ...\" o \"Tutto il mondo fa cos\u00ec: ...\". Se \u00e8 stato proposto tanto tempo fa, l'idea apparteneva a un contesto diverso. Se tutto il mondo lo fa, l'idea si colloca in un'altra dimensione, perch\u00e9 tutto il mondo si basa su stipendi fissi.<\/p>\n
Lasciate che le persone si abituino alla nuova realt\u00e0, si adattino, osservino e vedano i veri problemi \u2013 quelli che prima non venivano mai mostrati. La confusione delle vecchie idee si dissolver\u00e0, e si aprir\u00e0 un flusso normale e pulito di proposte utili.<\/p>\n
Matematica<\/h4>\n \nProbabilmente vi starete chiedendo: quale profitto prendere come base? Marginale? EBITDA? Netto?<\/p>\n
Non esiste una risposta certa, bisogna guardare alla situazione. Personalmente, mi sembra che si debba utilizzare la formula che considera il massimo dei costi. Oltre ai dividendi del proprietario, ovviamente, se ci sono, come entit\u00e0.<\/p>\n
Prendiamo, ad esempio, il margine di profitto: si pu\u00f2 rischiare di rimanere spiazzati \u2013 i guadagni dei dipendenti non dipendono dalle spese \"pesanti\", come investimenti in capitale, ammortamenti o acquisto di beni strumentali. Di conseguenza, la questione dell'acquisto di una nuova macchina diventa un'incertezza solo per il proprietario.<\/p>\n
Responsabilit\u00e0 del proprietario<\/h4>\n \nNon \u00e8 frequente, ma a volte l'introduzione della Pulce porta a un effetto inatteso: il proprietario si ritira. Non dal business in generale, ma dall'implementazione della Pulce.<\/p>\n
Finch\u00e9 tutti ricevevano uno stipendio, il proprietario, o il direttore, poteva fingere di essere l'unico interessato allo sviluppo dell'azienda, di fare qualcosa, mentre gli altri sembravano degli scansafatiche. Lui proponeva, costringeva, chiedeva qualche cambiamento, ma non succedeva nulla. E si vantava molto di questo suo ruolo da vittima.<\/p>\n
Dopo l'introduzione della Pulce, la situazione potrebbe cambiare. Ad esempio, diventa chiaro a tutti quali cambiamenti siano necessari. E, sfortunatamente, parte della responsabilit\u00e0 per l'attuazione dei cambiamenti ricade su questo proprietario\/direttore.<\/p>\n
La situazione cambia radicalmente. Prima, tutti dovevano ascoltare le sue istruzioni. Ma adesso sono gli altri a dirgli cosa fare. Proprio cosa fare, non semplici idee. Qui il proprietario si ritira.<\/p>\n
C'\u00e8 un effetto, non so come si chiami: le persone propongono molte idee per lo sviluppo, ma solo perch\u00e9 sanno che nessuno le realizzer\u00e0. Anche i direttori si comportano allo stesso modo: dopotutto, sono solo persone.<\/p>\n
Finch\u00e9 il proprietario sapeva che nessuno avrebbe potuto, voluto o fosse in grado di realizzare le sue idee, sprizzava idee da ogni parte. Ma quando l'ambiente diventa flessibile e disponibile, pronto al cambiamento, inizia a temere \u2013 e se avesse proposto qualcosa di stupido? E si zittisce.<\/p>\n
E quando l'ambiente si presenta con delle proposte, si ritira. E l'implementazione del Progetto si ferma per iniziativa del proprietario. Diventa, in parole povere, un tappo, anche senza essere un anello della catena del valore.<\/p>\n
Il Progetto viene messo da parte, tutti dimenticano l'esperimento, tutti continuano a ricevere lo stipendio, tutti lavorano in qualche modo, mentre il direttore continua a lamentarsi che a nessuno interessa nulla, tranne che a lui.<\/p>\n
Riepilogo<\/h4>\n \nC'\u00e8 ancora molto da dire, ma ho gi\u00e0 scritto quasi 30.000 caratteri. L'argomento \u00e8 troppo vasto per un solo articolo, credo.<\/p>\n
Il sistema di pagamento P\u0443\u043b\u044f \u00e8 efficace, ma complesso. Prima di tutto, a livello mentale, poich\u00e9 si basa su principi non familiari alla maggior parte delle persone. Pertanto, deve essere implementato con cautela, accompagnando attentamente il processo e rispondendo tempestivamente ai problemi emergenti.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0443\u043b\u044f \u2013 \u044d\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b \u0442\u0440\u0443\u0434\u0430. \u041d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u044a\u0435\u0441\u0442\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e, \u0438\u0434\u0435\u044f \u043b\u0435\u0436\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0432\u0435\u0440\u0445\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0440\u0435\u0437\u0443\u043b\u044c\u0442\u0430\u0442\u044b \u043d\u0435 \u0437\u0430\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u043e\u043b\u0433\u043e \u0436\u0434\u0430\u0442\u044c. \u041d\u0430\u0437\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b \u043d\u0435 \u044f, \u0430 \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0433\u0434\u0435 \u044d\u0442\u0430 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u043b\u0430\u0441\u044c. \u0412\u043e\u0442 \u043f\u0440\u044f\u043c \u0442\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u043b \u0430\u0440\u0433\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u0438 \u043e\u0441\u043e\u0431\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0438 \u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b: \u00ab\u042d\u0442\u043e \u2013 \u041f\u0443\u043b\u044f!\u00bb. \u041e\u043d, \u0432\u0435\u0440\u043e\u044f\u0442\u043d\u043e, \u0438\u043c\u0435\u043b \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0435\u043c\u0443 \u043d\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u043d\u0435 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-38825","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-novosti-interneta"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t