<\/a><\/noindex><\/p>\nPrerequisiti<\/h4>\n \nIl Proiettile \u00e8 nato in una lotta, incessante e terribilmente faticosa. Questa lotta ha molti nomi: sviluppo aziendale, aumento dell'efficienza, della fedelt\u00e0 e del coinvolgimento. Questa battaglia \u00e8 quasi sempre impari. Da un lato c'\u00e8 il proprietario e, se \u00e8 fortunato, il direttore. Dall'altro, tutti gli altri amici che lavorano in azienda.<\/p>\n
Il proprietario desidera sviluppare l'azienda, cerca di impegnarsi in questa direzione e si scontra con resistenze. Inizialmente crede che la resistenza provenga dall'ambiente esterno: clienti, concorrenti, governo, ecc. Poi si rende conto che il principale ostacolo \u00e8 all'interno dell'azienda: quegli stessi amici.<\/p>\n
Il contrasto \u00e8 chiaro e del tutto spiegabile. Le persone fanno qualcosa e ricevono uno stipendio. Poi il proprietario arriva e dice che bisogna lavorare di pi\u00f9, o meglio. A che pro? Per guadagnare pi\u00f9 soldi. E non importa che lui prometta di reinvestire tutti i profitti aggiuntivi nello sviluppo dell'azienda, per il bene di tutti. Le persone non sono stupide, e capiscono che, nel migliore dei casi, lui sta solo ampliando l'attivit\u00e0: comprer\u00e0 un nuovo stabilimento o aprir\u00e0 un negozio. A loro, le persone, lo stipendio non aumenter\u00e0. Semplicemente ci saranno pi\u00f9 amici.<\/p>\n
In parole povere, chi lavora oggi deve impegnarsi affinch\u00e9 ci siano buone condizioni per chi lavorer\u00e0 domani. I nostri nonni e le nostre nonne hanno vissuto situazioni simili nel secolo scorso. A giudicare dai commenti, non hanno nulla in contrario \u2013 si dice che sia stato persino interessante. Ma si desidera, in qualche modo, fare qualcosa per s\u00e9 stessi, e,preferibilmente, in questa vita.<\/p>\n
Ecco, in effetti, il grande paradosso. Non c'\u00e8 bisogno di costringere le persone a lavorare \u2013 se la cavano da sole. Ma cambiare qualcosa, migliorare, accelerare, aumentare o ridurre \u2013 \u00e8 praticamente impossibile. E nessuno \u00e8 colpevole, non ci sono cattivi, tutti agiscono rigorosamente nell'ambito dei propri interessi.<\/p>\n
Tuttavia, ci sono molte uscite dalla situazione. Una di queste \u00e8 quel famoso proiettile. Bisogna solo risolvere la domanda chiave.<\/p>\n
Domanda chiave<\/h4>\n \nLa domanda chiave \u00e8 molto semplice: \u00e8 disposto il proprietario a pagare una parte fissa degli utili ai suoi dipendenti.<\/p>\n
Se ci si pensa, in effetti, paga gi\u00e0 una parte ai dipendenti. Per qualsiasi periodo \u2013 mese, trimestre o anno \u2013 il fondo per i salari rappresenta una certa quota. Certo, viene considerato tra le spese.<\/p>\n
Il problema \u00e8 che questa quota cambia continuamente, da periodo a periodo. E c'\u00e8 una certa probabilit\u00e0 di riuscire a ridurre questa quota. Ad esempio, facendo qualcosa di utile per aumentare l'efficienza.<\/p>\n
L'effetto pu\u00f2 essere particolarmente evidente l\u00ec dove le persone ricevono uno stipendio fisso. Prendiamo, ad esempio, un'agenzia di forniture del proprietario, che spende 1 milione di rubli al mese, tenendo conto delle tasse, dell'ammortamento, dell'elettricit\u00e0 e del caff\u00e8 con i biscotti. Se, per qualche miracolo, le vendite raddoppiano, il servizio di forniture continuer\u00e0 a consumare 1 milione di rubli al mese, e la sua quota negli utili (o nelle spese, come preferisci) diminuir\u00e0.<\/p>\n
Tutta la questione si complica in questo famoso \"miracolo\". Qui arriva in soccorso un esercito di \"info-gypsy\" che cerca di vendere la propria versione di questo \"miracolo\".
Questo pu\u00f2 continuare per un bel po'. Un'infinit\u00e0 di info-impostori si sussegue, nuove metodologie, sistemi, blockchain e intelligenze artificiali, mentre il proprietario continua ad aspettare che il profitto aumenti \"magicamente\" e che la parte del profitto che d\u00e0 ai suoi dipendenti diminuisca.<\/p>\n
Il proprietario non vede sempre che gli info-impostori aggravano ulteriormente la contraddizione che cerca di risolvere con il loro aiuto. Infondo, il suo problema era: alla gente non importava il suo desiderio di sviluppare la propria attivit\u00e0. Ma \"non importare\" \u00e8, come sapete, indifferenza, apatia, nulla e in nessun modo. Zero.<\/p>\n
Perch\u00e9 il proprietario chiedeva alle persone di aumentare l'efficienza della sua azienda senza pagarli per questo. E cosa succede: siccome non volete farlo gratuitamente, ecco qui dei bellissimi urlatori, a cui dar\u00f2 milioni, e lo faranno per voi. E voi, come esperimenti.<\/p>\n
Naturalmente, le persone si oppongono. A chi piace essere la base del successo degli info-impostori? Anche perch\u00e9 non riceveranno alcun aumento per questo. Infatti, c'\u00e8 una possibilit\u00e0, seppur piccola, che gli info-impostori propongano qualcosa di utile. Ma non sono in grado di implementare e avviare ci\u00f2 che propongono, hanno bisogno dell'aiuto dei dipendenti. C'\u00e8 qualche ragione per aiutarli? Cos\u00ec che poi inizino a fare riferimento a te?<\/p>\n
In generale, prima il proprietario capisce che la sua parte di profitto non crescer\u00e0 \"magicamente\", meglio \u00e8. Certo, se il proprietario \u00e8 intelligente, o se gli info-impostori sono stati di buon livello, allora non \u00e8 necessario alcun Pool.<\/p>\n
Ma se le cose non funzionano, il proprietario dovrebbe sedersi e riflettere. Da solo non ci riesce. Con gli info-impostori \u2013 nemmeno. Tuttavia, \u00e8 probabile che i dipendenti possano riuscire, se gli viene data una parte del profitto.<\/p>\n
La probabilit\u00e0, va detto, non \u00e8 molto alta. Ma non pu\u00f2 andare peggio, visto che tu stesso non puoi farcela e nemmeno gli amici esterni sono riusciti ad aiutarti. Devi solo decidere per te stesso se sei pronto a lavorare con una parte fissa del profitto per te e per i dipendenti.<\/p>\n
In termini assoluti, il reddito dell'azienda pu\u00f2 aumentare. Se le quote rimangono invariate, sia il reddito del proprietario che quello dei dipendenti aumenteranno in termini assoluti. Cio\u00e8, ci saranno pi\u00f9 soldi, ma dovranno essere condivisi.<\/p>\n
Se il proprietario \u00e8 disposto a provare, allora si pu\u00f2 iniziare a implementare il Pool.<\/p>\n
Autodifesa<\/h4>\n \nLa programmazione aziendale insegna che qualsiasi sistema deve includere l'autodifesa. I rischi devono essere minimi e, in caso di fallimento, \u00e8 necessario avere la possibilit\u00e0 di tornare rapidamente al punto di partenza, senza perdere una quantit\u00e0 significativa di denaro e affari.<\/p>\n
Nel Pool, l'autodifesa \u00e8 insita nel principio stesso. Il proprietario accetta di cedere ai dipendenti una quota dei profitti e questa quota \u00e8 invariabile. Quindi, all'inizio, \u00e8 necessario definire se, in linea di principio, questa quota soddisfa il proprietario.<\/p>\n
Pu\u00f2 capitare che l'azienda operi gi\u00e0 in perdita. In tal caso, non si pu\u00f2 implementare il Pool \u2013 \u00e8 necessario prima risolvere le questioni relative ai costi.<\/p>\n
Se la quota \u00e8 accettabile, si pu\u00f2 iniziare. Solo non dimenticate di parlare con le persone e spiegare loro il significato dell'esperimento.<\/p>\n
In questo caso, le persone non sono un oggetto, ma un soggetto dell'esperimento. In parole povere, il proprietario li coinvolge nella sua quota, e loro hanno la possibilit\u00e0 di influenzare direttamente, e in misura significativa, gli eventi. Ora sono direttamente interessati a che l'azienda si sviluppi. Pi\u00f9 vendite e profitti, maggiori saranno i loro guadagni. E viceversa.<\/p>\n
Il proprietario si ritira, come se fosse a pari diritti. Ora, se l'azienda rischia, rischia effettivamente l'azienda nel suo insieme, e non solo il proprietario. Se funziona, tutti guadagneranno. Se non funziona, tutti rimarranno senza pantaloni.<\/p>\n
Autodifesa dei dipendenti<\/h4>\n \nRaccomando di includere nella sistemazione l'autodifesa dei dipendenti. Da un lato, una quota nei profitti permette di guadagnare di pi\u00f9. Dall'altro lato, c'\u00e8 un grande rischio di guadagnare non solo meno, ma molto meno.<\/p>\n
Il dipendente comune, di norma, non ha un\u2019idea molto chiara dei rischi aziendali, poich\u00e9 \u00e8 abituato a ricevere uno stipendio fisso. Se si verifica un mese con vendite scarse, \u00e8 il proprietario a doversi ingegnare per trovare il modo di pagare i dipendenti. Naturalmente, ridurr\u00e0 i premi e interromper\u00e0 la programmazione aziendale per la piscina, ma non arriver\u00e0 mai a tanto da privarli del tutto: tutti riceveranno il loro stipendio.<\/p>\n
Pertanto, semplicemente passare a una quota netta di profitti \u00e8 troppo rischioso. Le persone si spaventeranno e, in caso di problemi, scapperanno, gridando che il proprietario le ha ingannate e lasciate senza pantaloni.<\/p>\n
Proporrei un'opzione semplice: stipendio fisso non riducibile. Se, seguendo il nuovo criterio basato sulla quota di profitto, si ottiene un ammontare maggiore rispetto allo stipendio, allora si paga in base ai profitti. Se invece lo stipendio \u00e8 superiore, si paga quello.
Ad esempio, nel primo mese i profitti sono scarsi e si \u00e8 pagato lo stipendio. Va bene, lo supereremo. Solo che la differenza tra stipendio e quota di profitto la teniamo a mente, e il dipendente ce la dovr\u00e0 restituire. Nel mese successivo hanno lavorato bene \u2013 perfetto, ricevi in base ai profitti, ma detraendo la differenza accumulatasi il mese precedente.<\/p>\n
E bisogna stabilire un limite alla pazienza. Ad esempio, se per tre mesi consecutivi si paga lo stipendio \u2013 l'esperimento pu\u00f2 essere considerato fallito e annullato, tornando al punto di partenza. In tal caso, il rischio, in termini monetari, \u00e8 noto in anticipo.<\/p>\n
S\u00ec, e non \u00e8 necessario tenere a mente la differenza positiva tra l'importo dei profitti e quello dello stipendio. I dipendenti, cos\u00ec come il proprietario, devono rimanere sempre vigili, altrimenti ci sar\u00e0 una grande tentazione di rilassarsi a un certo punto e ricevere lo stipendio senza alcun senso di colpa.<\/p>\n
Quote iniziali<\/h4>\n \nQui suggerisco di non preoccuparsi. Poich\u00e9 il proprietario ha deciso fin dall'inizio che la quota del fondo salari lo soddisfa, allora quella deve essere presa come punto di riferimento.<\/p>\n
Ad esempio, se lo stipendio per il settore approvvigionamento, di fatto, equivale al 5% dei profitti, allora si deve accettare quel percentuale come quota. Analogamente per qualsiasi altra posizione all'interno della catena del valore.<\/p>\n
Di solito \u00e8 pi\u00f9 semplice con i venditori \u2013 l\u00ec si paga gi\u00e0 una percentuale sui profitti, sulle vendite o sugli incassi. \u00c8 solo necessario riportare tutto a un parametro comune: i profitti.<\/p>\n
L\u00e0 dove \u00e8 stata introdotta la strategia, si inserivano nella catena venditori, approvvigionatori, magazzinieri, progettisti, e produzione.<\/p>\n
Con i venditori \u00e8 chiaro, non ho bisogno di spiegare.<\/p>\n
Anche gli approvvigionatori sono chiaramente compresi. Il loro lavoro influisce sulle vendite, sulla produzione e persino sullo sviluppo progettuale \u2013 devono ordinare in tempo i campioni esperienziali delle parti.<\/p>\n
I magazzinieri \u2013 non si pu\u00f2 dire che siano esattamente nel cuore della catena del valore, ma sono stati inclusi, perch\u00e9 la loro paga era gi\u00e0 quasi a cottimo.<\/p>\n
Anche la produzione \u00e8 chiara. Questi ragazzi producono ci\u00f2 che poi viene venduto.<\/p>\n
I progettisti sono stati coinvolti affinch\u00e9, almeno per un secondo nella loro vita, riflettessero sulle vendite, sul denaro, sul profitto e sui clienti. Altrimenti, come i programmatori, preferiscono restare alla larga. Senza dimenticare, ovviamente, di lamentarsi che sono pagati poco.<\/p>\n
Astuzia<\/h4>\n \nEcco che arriva il momento per un'importante astuzia. La quota deve essere determinata sulla funzione nel suo insieme, e non sul singolo dipendente.<\/p>\n
Se il 5 % \u00e8 per l'approvvigionamento, allora \u00e8 5 % per l'approvvigionamento, e non 0,5 % per l'approvvigionatore (se all'inizio dell'esperimento c'erano 10 persone).<\/p>\n
Insomma, non importa se sono 10 o 50 persone: ricevono sempre il 5 % del profitto, tra tutti.<\/p>\n
In primo luogo, questo \u00e8 uno degli elementi di autodifesa del sistema per evitare l'inflazione del personale. Altrimenti, il capo dell'approvvigionamento assumer\u00e0 sia la moglie che la suocera, per ricevere una percentuale sul profitto non indifferente.<\/p>\n
In secondo luogo, \u00e8 uno stimolo per migliorare l'efficienza riducendo il personale. Purtroppo, ma ci sono ancora belle ragazze che si limitano a versare il caff\u00e8 al capo e a stampare i verbali delle riunioni (con l'aiuto dell'amministratore di sistema).<\/p>\n
Ora, una ragazza del genere sar\u00e0 un peso non solo per il proprietario, ma per l'intero reparto approvvigionamento. Inclusi \u2013 il capo. No, se l'intero reparto approvvigionamento vuole avere accanto una bella ragazza \u2013 a loro scelta, decidono da soli dove spendere la loro percentuale sul profitto.<\/p>\n
Divisione<\/h4>\n \n\u00c8 importante evitare anche l'altra estremit\u00e0: semplicemente dare una percentuale al reparto, affinch\u00e9 la dividano come vogliono. In linea di principio, a volte, questo \u00e8 giustificato. Ma gli esempi che ho visto nella vita dicono il contrario.<\/p>\n
Se la quota viene semplicemente data al capo del reparto, affinch\u00e9 la divida a suo piacimento, si otterr\u00e0 non una funzione efficace, ma un Overlord con scagnozzi. La condizione fondamentale per un alto reddito sar\u00e0 non un buon lavoro, ma buoni rapporti con il capo.<\/p>\n
Le persone rispettabili in tali condizioni non potranno lavorare e se ne andranno, anche nonostante un potenziale alto reddito. Tanto pi\u00f9 che stiamo parlando non solo di venditori, per i quali stabilire relazioni con chiunque \u00e8 parte della professione, ma anche degli stessi progettisti.<\/p>\n
Pertanto, le regole di divisione devono essere trasparenti \u2013 sia all'interno della funzione, sia all'esterno. E, idealmente, automatizzate. Vi dar\u00f2 alcuni esempi.<\/p>\n
Esempi di divisione<\/h4>\n \nCon i venditori \u00e8 tutto semplice. C'\u00e8 un ordine del cliente, e c'\u00e8 un manager. Per impostazione predefinita, questo \u00e8 il manager assegnato al cliente, ma pu\u00f2 anche essere qualcun altro (nel caso di vacanza o licenziamento del principale).<\/p>\n
Se i venditori sono di due tipi - attivi e di supporto, la percentuale sull'ordine viene divisa secondo le proporzioni concordate. Attivo \u00e8 chi ha trovato il cliente. Supporto \u00e8 chi formalizza e segue l'affare.<\/p>\n
Se due persone hanno lavorato sull'affare, bisogna indicarle entrambe nell'ordine. Pi\u00f9 precisamente, dare la possibilit\u00e0 a loro stesse di indicarsi.<\/p>\n
\u00c8 pi\u00f9 semplice dividere l'approvvigionamento per nomenclatura. L\u00ec dove \u00e8 stato implementato, \u00e8 stato diviso per categorie. Ad esempio, tutte le fonderie e le fusioni vengono acquistate da uno, tutti gli ingranaggi da un altro, i laminati da un terzo, e cos\u00ec via.<\/p>\n
Le quote negli utili sono calcolate secondo le quote del valore dei materiali e dei componenti che gli approvvigionatori hanno acquistato. In termini semplici, la quota dell'approvvigionatore nei profitti \u00e8 pari alla quota della nomenclatura da loro acquistata nel costo.<\/p>\n
Questo metodo non \u00e8 sempre adatto, poich\u00e9 nei costi possono esserci distorsioni - ad esempio, se un certo componente si prende met\u00e0 del costo. Ma nel contesto in cui \u00e8 stato implementato, tali distorsioni erano poche - due tipi.<\/p>\n
Il primo - grandi componenti di scocca. Ma tutti si sono riuniti e hanno deciso che con loro ci sono sempre cos\u00ec tanti problemi a causa della qualit\u00e0 della fusione\/forgiatura, che non \u00e8 strano sborsare una marea di soldi a chi se ne occupa. Perch\u00e9 non c'erano comunque molti interessati.<\/p>\n
Il secondo - piccoli componenti costosi, articoli di una certa durezza. Cos\u00ec tanto che \u00e8 difficile acquistarli. Qui \u00e8 ancora pi\u00f9 semplice: sono necessari cos\u00ec raramente e ci sono cos\u00ec tante difficolt\u00e0 che non fa paura pagare molto.<\/p>\n
Con i progettisti \u00e8 pi\u00f9 interessante - loro hanno ricevuto una percentuale di autore. In termini generali, c'\u00e8 una quota negli utili - diciamo il 5%. Ecco, a ciascuna posizione di nomenclatura viene allegata una tabella con le quote di partecipazione di ciascun progettista.<\/p>\n
Ad esempio, il progettista ha disegnato un componente, dall'inizio alla fine. Nella tabella ci sar\u00e0 una sola voce con il suo nome e una quota del 100%. Quindi, alla vendita di questo componente - separatamente o come parte di un prodotto - ricever\u00e0 il 5% degli utili.<\/p>\n
Poi un altro progettista ha apportato delle modifiche e ha redatto un avviso: nella tabella appare una seconda riga con il suo cognome e, poniamo, una quota del 10%. Di conseguenza, la percentuale di profitto sar\u00e0 divisa in un rapporto di 9 a 1.<\/p>\n
Si pone quindi la questione: cosa fare se il progettista \u00e8 stato licenziato? Abbiamo deciso che in questo caso la sua quota \"svanisce\". Se gli spettavano il 90% dei diritti d'autore su questo dettaglio, allora verr\u00e0 pagato solo il 10% \u2013 a chi sta ancora lavorando. E quando il dettaglio sar\u00e0 nuovamente modificato, le quote verranno ricalcolate.<\/p>\n
I magazzinieri, a quel momento, gi\u00e0 operavano con un sistema a cottimo in rubli per chilogrammo dei dettagli che hanno spedito \/ ricevuto \/ spostato. Questo sistema \u00e8 stato mantenuto, solo che i rubli per kg non significavano pi\u00f9 un reddito assoluto, ma una quota di profitto.<\/p>\n
Automazione<\/h4>\n \nTutto questo deve essere automatizzato rapidamente. Non c'\u00e8 niente di particolarmente complicato: \u00e8 sufficiente aggiungere i campi appropriati nelle entit\u00e0, come ordini clienti e fornitori, nomenclature, automatizzare gli avvisi e cos\u00ec via.<\/p>\n
L'importante \u00e8 che il costo di produzione venga calcolato il pi\u00f9 rapidamente e precisamente possibile. E naturalmente il profitto. Finch\u00e9 il profitto interessava solo il proprietario, a nessuno importa che il calcolo del costo di produzione si concludesse il 20 del mese successivo. Ora questo dato \u00e8 preferibilmente disponibile nei primi giorni del mese.<\/p>\n
Il primo ostacolo<\/h4>\n \nIl primo ostacolo che si incontra nel lancio di Puli sono le mansioni. E questo \u00e8 uno dei principali vantaggi di Puli.<\/p>\n
Torniamo un po' indietro, nel nostro passato oscuro. C'erano dei dipartimenti e dei dipendenti. Ognuno stava facendo qualcosa: un sacco di compiti. Una parte era prescritta da regolamenti, istruzioni e processi. Un'altra parte \u00e8 stata inventata dalle persone stesse. La terza parte era costituita da vari incarichi provenienti da superiori e colleghi situati parallelamente.<\/p>\n
Le persone fanno qualcosa e ottengono qualche risultato. Collegare ci\u00f2 che le persone fanno con il risultato, cio\u00e8 il profitto, era impossibile. A parte i venditori, ovviamente. Ma a nessuno importava: il salario veniva comunque pagato.<\/p>\n
Il fornitore era seduto e ordinava i pezzi e i materiali necessari. La necessit\u00e0 di questi elementi era determinata da qualche piano, rapporto o chiss\u00e0 che altro. Inoltre, doveva redigere qualche tipo di rapporto, come un elenco delle carenze. A volte lo costringevano a fare foto della giornata lavorativa. Doveva anche rispondere alle lettere, partecipare a riunioni e cos\u00ec via.<\/p>\n
E ora \u2013 bum, e si paga per il profitto. Si genera un dissonanza cognitiva. A cosa serve fare un elenco delle carenze? Come aiuta a guadagnare di pi\u00f9? Perch\u00e9 rispondere alle lettere di contabili, economisti, programmatori e cos\u00ec via?<\/p>\n
Nei primi giorni, le persone continuano a lavorare, come hanno sempre fatto, per inerzia. Ma poi sorgono domande \u2013 da parte loro, del loro capo, di altri reparti: perch\u00e9 lo fate?<\/p>\n
E qui comincia la parte interessante. Spesso nessuno riesce a ricordare perch\u00e9 venga eseguita una certa responsabilit\u00e0, per chi venga redatto un rapporto, chi legga le lettere o tenga d'occhio qualche indicatore stupido.<\/p>\n
Si arriva a situazioni ridicole. Il fornitore si siede e chiede: perch\u00e9 devo approvare ogni acquisto di un pezzo con i progettisti? Fa questa domanda al suo capo. Questi si indigna \u2013 ed \u00e8 vero, perch\u00e9? Inizia a correre, urlare, chiedere chi ha inventato queste sciocchezze. Le ricerche portano al servizio qualit\u00e0, che gestisce i processi, e l\u00ec trova un documento \u2013 risulta che \u00e8 stato lo stesso responsabile acquisti a inventare questa fesseria per proteggersi dalle lamentele dell'OTK durante la ricezione.<\/p>\n
Inizia una revisione severa e rapida dei doveri, simile al Capodanno italiano. \u00c8 importante mantenere un equilibrio. Le sciocchezze che i dipendenti stessi hanno inventato possono essere scartate senza problemi. Ma i doveri creati da 'servizi seri', come contabilit\u00e0 o legali, non possono essere semplicemente eliminati \u2013 bisogna, per cos\u00ec dire, osservare con attenzione. Altrimenti, i rischi aziendali possono aumentare drasticamente.<\/p>\n
E i venditori continueranno a venire e ripetere 've lo avevamo detto'. Sono sempre stati coinvolti e si sono sempre lamentati, cercando di evitare fino all'ultimo obblighi incomprensibili imposti da altri reparti. Nessuno li ascoltava allora, ovviamente, perch\u00e9 non capivano.<\/p>\n
Diritto allo sviluppo<\/h4>\n \nIl proprietario o il direttore deve mantenere il diritto di definire le direzioni e i metodi di sviluppo dell'azienda. \u00c8 chiaro che questo diritto \u00e8 gi\u00e0 in suo possesso, ma \u00e8 necessario dichiararlo esplicitamente all'inizio dell'esperimento.<\/p>\n
Altrimenti, le persone potrebbero avere l'impressione che sia iniziata una sorta di autogestione e ora stanno decidendo da sole cosa fare con i profitti. Sfortunatamente, la maggior parte dei dipendenti non ha mai gestito un business e non comprende l'importanza degli investimenti.<\/p>\n
Le persone, prima di tutto, vorranno guadagnare di pi\u00f9 dedicando il minimo sforzo. \u00c8 pi\u00f9 facile sfruttare il sistema attuale piuttosto che apportare modifiche di qualsiasi tipo. Si comporteranno come pessimi proprietari (o normali proprietari, come si preferisce) \u2013 cercando di prelevare il massimo denaro dal business.<\/p>\n
In linea di principio, i loro soldi non sono necessari per lo sviluppo, cio\u00e8 non \u00e8 necessario cercare di prelevare una parte dei loro profitti per gli investimenti. \u00c8 sufficiente avere il diritto di apportare qualsiasi cambiamento. E ora le persone sono intrappolate.<\/p>\n
Trappola<\/h4>\n \nSe ricordate, abbiamo iniziato dicendo che nessuno vuole occuparsi dello sviluppo dell'azienda, dell'implementazione di nuovi metodi di lavoro e dell'aumento dell'efficienza. Alle persone semplicemente non interessa, perch\u00e9 vengono pagati allo stesso modo \u2013 sia ora, sia in caso di successo delle modifiche, sia in caso di fallimento.<\/p>\n
Dopo il lancio della Pallottola, la situazione cambia radicalmente. Se si lascia tutto com'\u00e8, non si guadagner\u00e0 pi\u00f9. Per un certo periodo si pu\u00f2 rimanere cos\u00ec, aumentando il reddito solo dicendo: \"ora lavoreremo seriamente, dato che siamo in questa situazione\". Ma presto, e inevitabilmente, si raggiunger\u00e0 un limite, momento in cui il vecchio sistema smetter\u00e0 di crescere.<\/p>\n
La differenza \u00e8 che ora le persone vedono questo limite, lo comprendono e non lo vogliono. Ricevono una parte dei profitti, ma i profitti non crescono. E accetteranno la necessit\u00e0 di cambiamenti. E dovranno partecipare, forse anche \u2013 con desiderio.<\/p>\n
Inoltre, le persone ora non saranno indifferenti ai risultati dei cambiamenti. Il successo delle modifiche aumenter\u00e0 il loro reddito \u2013 una motivazione positiva. Il fallimento delle modifiche ridurr\u00e0 il loro reddito \u2013 una motivazione negativa. Entrambe le possibilit\u00e0 di risultati dei cambiamenti interesseranno le persone. Proprio ci\u00f2 che era necessario.<\/p>\n
In effetti, non \u00e8 nemmeno necessario raggiungere il consenso delle persone sui metodi e gli strumenti che costituiscono l'essenza dei cambiamenti. Ad esempio, se il direttore desidera implementare un CRM (e ricordiamo che ha il diritto di scelta). Le persone non dovranno semplicemente partecipare a questi cambiamenti: \u00e8 nel loro interesse principale portare a successo queste modifiche. \u00c8 chiaro che un CRM implementato in modo errato \u00e8 solo un peso, un sistema morto in cui bisogna inserire una miriade di dati senza alcun risultato.<\/p>\n
Stakhanov<\/h4>\n \nDopo il lancio di Pulya, all'inizio si osserver\u00e0 un quadro strano. Sembra che ora si possa guadagnare di pi\u00f9, ma non succede. Tutti mostrano all'incirca lo stesso risultato di prima, con il salario fisso. Sembrano aspettare qualcosa.<\/p>\n
Aspettano un esempio. Per anni hanno ricevuto in testa i concetti di \u00abnorma\u00bb e \u00abpiano\u00bb, e consapevolmente o inconsapevolmente si orientano su di essi. Adesso, con il lancio di Pulya, sembra che abbiamo rimosso il concetto di norma - non c'\u00e8 soffitto. Ma le persone troveranno da sole una norma - \u00abcome era prima\u00bb.<\/p>\n
Certo, si pu\u00f2 provare a spiegare e raccontare quali meravigliose opportunit\u00e0 hanno ora. Ma \u00e8 meglio mostrarlo con un esempio.<\/p>\n
Ad esempio, come veniva fatto nell'URSS. Hanno preso una persona con il cognome Stakhanov, l'hanno mandata in miniera (precedentemente scacciando tutti da l\u00ec), gli hanno dato dei collaboratori (per svolgere lavori secondari) e gli hanno ordinato di stabilire un record. E lui l'ha stabilito - ha fatto 14 norme in un turno, se non erro (la descrizione del modo di attuare questa iniziativa \u00e8 tratta dal libro \u00abIl modello di gestione russo\u00bb di Prokhorov).<\/p>\n
Il concetto \u00e8 chiaro: viene creato un esempio reale e vivo. Una nuova norma. Che sia ancora irraggiungibile, o che sembri tale, ma \u00e8 pur sempre un aggancio per l'intenzione.<\/p>\n
Succede che lo stakhanovista emerga da solo. Di solito, si tratta di un nuovo dipendente, che non si \u00e8 ancora integrato nel sistema, non ha avuto tempo di abituarsi e non \u00e8 stato plasmato dalle vecchie regole. Ad esempio, in una delle aziende dove lavorava il prototipo di Pulya, tale stakhanovista ha fatto 4 norme, cambiando completamente la realt\u00e0 e l'atteggiamento verso ci\u00f2 che stava accadendo. Nessuno ha pi\u00f9 lavorato come prima.<\/p>\n
Forse si pu\u00f2 aspettare un mese, e se lo stakanovista non si fa vivo, crearlo artificialmente. Trattare con una persona valida, aiutarla, organizzare un \"eroismo\", supportarla. Meglio in segreto, naturalmente. Insomma, \u00e8 cos\u00ec che mi sembra.<\/p>\n
Ingorgo<\/h4>\n \nNell'esempio di cui parlo, la Palla era stata attivata subito per tutta la catena del valore. \u00c8 sia positivo che negativo.<\/p>\n
Positivo \u2013 perch\u00e9 altrimenti non funzionerebbe. In effetti, prima del lancio della Palla su tutta la catena, essa gi\u00e0 operava in un suo anello \u2013 nelle vendite. Di conseguenza, un anello si preoccupava di vendite e profitti, mentre gli altri no. Pertanto, non si ottenevano risultati significativi se si guardava nel complesso, all'intera catena.<\/p>\n
Negativo \u2013 perch\u00e9 a causa di malfunzionamenti in un anello, tutta la catena si bloccher\u00e0. Eccezione per i costruttori, poich\u00e9 non si trovano nel flusso principale, ma in quello che alimenta \u2013 sviluppano nuovi prodotti, cio\u00e8 lavorano, si pu\u00f2 dire, per lo sviluppo, o per le vendite future.<\/p>\n
Se durante l'implementazione della Palla succede che tutte le funzioni abbiano compreso e accettato le modifiche, ma gli stessi fornitori no, allora si verificher\u00e0 immediatamente un ingorgo. Qui sar\u00e0 in gioco la teoria classica delle limitazioni dei sistemi di Goldratt, e la velocit\u00e0\/produzione complessiva della catena sar\u00e0 determinata dalla velocit\u00e0\/produzione del suo anello pi\u00f9 lento.<\/p>\n
Prima non importava, perch\u00e9 le prestazioni di ogni anello non erano poi misurate. Va bene se si \u00e8 verificato un ingorgo, ci si \u00e8 un po' arrabbiati in riunione, si \u00e8 scritto un promemoria \"da risolvere immediatamente\". Tre chiodi hanno funzionato, e tutti hanno dimenticato l'ingorgo.<\/p>\n
Ora gli ingorghi stanno diventando un problema reale. Specialmente, se l'ingorgo non \u00e8 occasionale, ma sistematico. Ci sono alcuni tizi che non vogliono vivere in modo nuovo. O passivamente, o attivamente, o attivamente-passivamente, come uno sciopero italiano.<\/p>\n
Qui, ovviamente, bisogna chiarire. A volte l'ingorgo \u00e8 causato da una sola persona \u2013 il capo della funzione. Non \u00e8 d'accordo, e basta. E gestisce la sua squadra come \"io penso sia giusto\". In linea di principio, non c'\u00e8 nulla di male \u2013 la persona prende una decisione. Solo che ostacola gli altri \u2013 sia i colleghi che il business. Meglio fare qualcosa con lui.<\/p>\n
Non \u00e8 necessario licenziare \u2013 si pu\u00f2 isolare. Mettere un'altra persona al suo posto e far fare da downshifting al progettista. Diciamo, visto che sei cos\u00ec bravo e sai come lavorare nel modo giusto \u2013 siediti e lavora, basta con la gestione.<\/p>\n
\u00c8 pi\u00f9 facile monitorare le congestioni attraverso il lavoro incompleto \u2013 tutto secondo il TOC. Dove ci sono pi\u00f9 compiti accumulati, l\u00ec c'\u00e8 la congestione. E qui non si pu\u00f2 fare senza una buona automazione.<\/p>\n
Ad esempio, guardiamo ai bisogni insoddisfatti nelle forniture, cio\u00e8 alle esigenze di vendita\/produzione non soddisfatte \u2013 questo \u00e8 il lavoro incompleto. Non dimentichiamo il Iceberg, cio\u00e8 la misurazione della durata di questo lavoro incompleto (tipo \u00abquesto articolo \u00e8 in deficit da un mese\u00bb).<\/p>\n
Esplosione cerebrale<\/h4>\n \nAll'inizio le persone sperimenteranno dissonanza cognitiva a causa dell'applicazione del concetto di Pull al loro lavoro. Non capiranno\/accetteranno che vengono pagati per ci\u00f2 che viene venduto.<\/p>\n
Ecco che c'\u00e8 un fornitore che ha sempre comprato bulloni e dadi. Gli veniva fornito un elenco di articoli e quantit\u00e0, lui ordinava, monitorava il pagamento e la consegna, e aspettava il compito successivo. Non gli interessava molto a chi, perch\u00e9 e quando servissero bulloni e dadi. Il lavoro separato, lo stipendio \u2013 separato, non c'erano particolari legami tra i due.<\/p>\n
Ma ora \u2013 puff, e viene pagato solo ci\u00f2 che si vende. Hai comprato bulloni, ma non si vendono, n\u00e9 come merce n\u00e9 come componenti di prodotto, e non ricevi denaro. La domanda sul perch\u00e9 ho comprato questi bulloni sorge spontaneamente, sebbene prima non ci fosse.<\/p>\n
Inoltre, potrebbe esserci un compito per l'acquisto di un articolo senza il quale non pu\u00f2 avvenire una vendita. Ad esempio, un cliente ha ordinato 40 articoli e non vuole riceverli a pezzi \u2013 solo tutto insieme. Un articolo non \u00e8 disponibile, e l'intero ordine \u00e8 in attesa in scatola, in attesa di una molla. Oppure manca del nastro FUM per l'assemblaggio del prodotto finito, acquisto che qualcuno ha trascurato.<\/p>\n
Ora, con l'introduzione del Pull, bisogna pensare. \u00c8 auspicabile, ovviamente, che pensi il capo \u2013 perlomeno per i suoi subordinati. \u00c8 pi\u00f9 semplice cos\u00ec. Ma a volte bisogner\u00e0 pensare anche da soli.
Ancora pi\u00f9 difficile per i progettisti comprendere questo principio. Sono sempre stati lontani dalle vendite, e ci\u00f2 consapevolmente. Insomma, non siamo commercianti, ma ingegneri. E adesso ecco qualcosa chiamata Pula e ora il tuo stipendio dipende da come si vende ci\u00f2 che hai progettato\/sviluppato\/migliorato.<\/p>\n
I progettisti vanno in tilt. Non hanno mai pensato in questi termini, non hanno mai lavorato per un obiettivo del genere. L'unica cosa che li interessava nelle vendite era se il pezzo di ferro del cliente si rompesse o meno. Inoltre, l'interesse non era ingegneristico, ma egoistico \u2013 perch\u00e9 sarebbero stati criticati.<\/p>\n
Nessuno di loro si metter\u00e0 pi\u00f9 a lavorare su dettagli che tanto non vengono comprati. In passato lo facevano perch\u00e9 era un compito stabilito in un piano redatto da qualcuno un anno fa.<\/p>\n
A cosa voglio arrivare \u2013 bisogna essere pronti a un'esplosione cerebrale, accompagnarla, indirizzarla in una direzione positiva. Altrimenti andr\u00e0 verso il negativo \u2013 sabotaggio, dimissioni, resistenza aperta.<\/p>\n
Idee di sviluppo<\/h4>\n \nA volte sembra che le persone abbiano molte idee meravigliose per lo sviluppo dell'azienda, e con una motivazione adeguata non solo le esprimeranno ma le metteranno anche in pratica. Specialmente spesso sembra cos\u00ec alle stesse persone.<\/p>\n
Probabilmente, dopo il passaggio alla Pula, ci saranno davvero pi\u00f9 idee e proposte. Ma c'\u00e8 un \"ma\": meno tempo \u00e8 passato dalla transizione, peggio saranno le idee.<\/p>\n
Qui funziona pi\u00f9 o meno come l'acqua dal rubinetto dopo la riparazione dell'acquedotto \u2013 inizialmente esce una certa melma. Le prime idee espresse dai dipendenti saranno collegate alla realt\u00e0 precedente, a un altro livello di pensiero. Come diceva Einstein \u2013 non si possono risolvere problemi mantenendosi sullo stesso livello in cui sono stati creati.<\/p>\n
Devi semplicemente capire: una persona ha passato tutta la vita con uno stipendio fisso. Pensa in termini di stipendio, bonus modestissimi, compiti dal capo, piani e irresponsabilit\u00e0. Dopo il passaggio alla Pula, per inerzia, penser\u00e0 esattamente allo stesso modo. Riformuler\u00e0 semplicemente le sue idee in termini nuovi.<\/p>\n
In particolare, bisogna prestare attenzione alle idee che iniziano con le parole \"L'avevo gi\u00e0 proposto, ...\" o \"Il mondo intero fa cos\u00ec: ...\". Se \u00e8 stato proposto tempo fa, allora l'idea si riferiva a un altro contesto. Se tutto il mondo fa cos\u00ec, l'idea sar\u00e0 completamente da un'altra parte, perch\u00e9 il mondo intero basa il suo operato sugli stipendi fissi.<\/p>\n
Lasciate che le persone si abituino alla nuova realt\u00e0, che si adattino, che osservino, che vedano i veri problemi \u2013 quelli che prima non venivano mai mostrati. La melma delle vecchie idee si scioglier\u00e0, e si aprir\u00e0 un normale, pulito flusso di proposte utili.<\/p>\n
Matematica<\/h4>\n \nForse vi starete chiedendo: quale profitto utilizzare come base? Marginale? EBITDA? Netto?<\/p>\n
Non c'\u00e8 una risposta precisa, bisogna vedere la situazione. Personalmente, penso che si dovrebbe utilizzare una formula che tenga conto del massimo dei costi. Oltre ai dividendi del proprietario, ovviamente \u2013 se ci sono, come entit\u00e0.<\/p>\n
Se si considera, ad esempio, il profitto marginato, si rischia di restare senza pantaloni \u2013 il reddito dei dipendenti non dipenderebbe dai costi 'pesanti', come investimenti di capitali, ammortamenti o acquisizione di beni strumentali. Allora la questione dell'acquisto di una nuova macchina diventa un grattacapo esclusivo per il proprietario.<\/p>\n
Responsabilit\u00e0 del proprietario<\/h4>\n \nNon succede spesso, ma a volte l'implementazione di PuLi porta a un effetto inaspettato: il proprietario si ritira. Non dal business in generale, ma dall'implementazione di PuLi.<\/p>\n
Finch\u00e9 tutti ricevevano uno stipendio, il proprietario, o il direttore, poteva fingersi l'unico a preoccuparsi dello sviluppo del business, a fare qualcosa, mentre gli altri erano dei fannulloni. Lui proponeva, costringeva, richiedeva qualche cambiamento, ma nulla funzionava. E lui era molto orgoglioso di questo suo ruolo da vittima.<\/p>\n
Dopo l'implementazione di PuLi, la situazione pu\u00f2 cambiare. Ad esempio, diventa ovvio per tutti quali cambiamenti sono necessari. E, purtroppo, parte della responsabilit\u00e0 per l'attuazione dei cambiamenti finisce su questo proprietario\/direttore.<\/p>\n
La situazione cambia radicalmente. Prima diceva a tutti cosa dovevano fare. E ora comincia a sentirsi dire cosa fare. Proprio fare, e non proporre idee. Qui il proprietario si ritira.<\/p>\n
C'\u00e8 un effetto del genere, non so come si chiama: le persone propongono un sacco di idee per lo sviluppo, ma solo perch\u00e9 sanno che nessuno le realizzer\u00e0. Anche i direttori si comportano allo stesso modo \u2013 sono pur sempre persone.<\/p>\n
Finch\u00e9 il proprietario sapeva che nessuno avrebbe realizzato le sue idee, lui le sciorinava. Appena l'ambiente diventa flessibile e malleabile, pronto ai cambiamenti, lui inizia a spaventarsi \u2013 e se avesse proposto una stupidaggine? E cos\u00ec si zittisce.<\/p>\n
E quando il mercoled\u00ec si presenta a lui con delle proposte, si ritira. L'implementazione della Pula si ferma su iniziativa del proprietario. In parole povere, diventa un collo di bottiglia, anche senza essere un anello della catena di creazione del valore.<\/p>\n
La Pula viene gettata via all'unisono, tutti dimenticano l'esperimento, a tutti vengono pagati gli stipendi, tutti lavorano in qualche modo, e il direttore continua a lamentarsi che a nessuno interessa niente, tranne che a lui.<\/p>\n
Riepilogo<\/h4>\n \nCi sono ancora molte cose che vorrei scrivere, ma sono gi\u00e0 quasi 30.000 caratteri. L'argomento \u00e8 troppo ampio per un solo articolo, credo.<\/p>\n
Il sistema di pagamento Pula \u00e8 un metodo efficace, ma complesso. Prima di tutto, a livello mentale, poich\u00e9 si basa su principi che non sono familiari alla maggior parte delle persone. Pertanto, \u00e8 necessario implementarlo con cautela, accompagnando il processo in modo molto attento e reagendo tempestivamente ai problemi che sorgono.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0443\u043b\u044f \u2013 \u044d\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b \u0442\u0440\u0443\u0434\u0430. \u041d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u044a\u0435\u0441\u0442\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e, \u0438\u0434\u0435\u044f \u043b\u0435\u0436\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0432\u0435\u0440\u0445\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0440\u0435\u0437\u0443\u043b\u044c\u0442\u0430\u0442\u044b \u043d\u0435 \u0437\u0430\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u043e\u043b\u0433\u043e \u0436\u0434\u0430\u0442\u044c. \u041d\u0430\u0437\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b \u043d\u0435 \u044f, \u0430 \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0433\u0434\u0435 \u044d\u0442\u0430 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u043b\u0430\u0441\u044c. \u0412\u043e\u0442 \u043f\u0440\u044f\u043c \u0442\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u043b \u0430\u0440\u0433\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u0438 \u043e\u0441\u043e\u0431\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0438 \u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b: \u00ab\u042d\u0442\u043e \u2013 \u041f\u0443\u043b\u044f!\u00bb. \u041e\u043d, \u0432\u0435\u0440\u043e\u044f\u0442\u043d\u043e, \u0438\u043c\u0435\u043b \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0435\u043c\u0443 \u043d\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u043d\u0435 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-38825","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t