{"id":39339,"date":"2019-10-31T22:30:33","date_gmt":"2019-10-31T19:30:33","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/shorty-belokamentseva\/"},"modified":"2019-10-31T22:30:33","modified_gmt":"2019-10-31T19:30:33","slug":"shorty-belokamentseva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/news\/shorty-belokamentseva","title":{"rendered":"Pantaloni corti di Belokamencev","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Recentemente, completamente per caso, grazie a una persona molto gentile, \u00e8 nata l'idea di allegare un riassunto a ogni articolo. Non un'annotazione, n\u00e9 un'attrazione, ma proprio un riassunto. Uno che permetta di non leggere affatto l'articolo.<\/p>\n

Ho provato e mi \u00e8 piaciuto moltissimo. Ma questo \u00e8 secondario \u2014 l'importante \u00e8 che sia piaciuto ai lettori. Sono tornate le persone che avevano smesso di leggere, etichettandomi come grafomane. E un'altra persona gentile mi ha consigliato di scrivere un riassunto per ciascun vecchio articolo. Ho accettato e ora, nel frattempo, scrivo questi brevi riassunti. Li ho chiamati 'short'.<\/p>\n

Vi propongo alcuni di questi 'short', relativi a diverse pubblicazioni. Magari troverete qualcosa di utile per voi.
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Il gatto \u00e8 morto, la coda \u00e8 pelata<\/h4>\n

\nLe riunioni spesso si svolgono senza risultati. Ci si riunisce, si chiacchiera, poi ci si disperde.
\nI risultati, o i prodotti della riunione, sono le decisioni. Di solito, queste mancano. E quando ci sono, non sempre sono di buona qualit\u00e0.
\nSe la riunione \u00e8 limitata nel tempo e si deve necessariamente prendere una decisione, allora la decisione \u00e8 spesso di bassa qualit\u00e0.
\nSe la riunione non ha limiti di tempo e dura fino a quando non si prende una decisione, allora si prende qualsiasi decisione, pur di concludere la riunione.
\nSe la decisione \u00e8 stata concepita in riunione, questa verr\u00e0 presa \u2014 semplicemente perch\u00e9 la mente apprezza ci\u00f2 che ha creato.
\nLa comprensione della scarsa qualit\u00e0 della decisione arriver\u00e0 dopo, ma sar\u00e0 gi\u00e0 troppo tardi.
\nPer prendere una decisione efficace, \u00e8 meglio non partecipare alla discussione, ma osservare in silenzio.
\nIn primo luogo, la mente non sar\u00e0 occupata a inventare risposte.
\nIn secondo luogo, non c'\u00e8 la pressione di dover prendere una decisione.
\nDopo la fine della riunione, si pu\u00f2 riflettere tranquillamente e prendere una decisione. Sar\u00e0 di qualit\u00e0 migliore.
\nIl punto chiave: rimanere in silenzio e ascoltare durante la riunione. Per rassicurare gli altri, dire che \u00e8 una posizione consapevole.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/341654<\/a><\/noindex><\/p>\n

Parassiti latenti<\/h4>\n

\nEsistono fondamentalmente due approcci alla definizione dei compiti e al controllo della loro esecuzione: parassitario e simbiotico.
\nL'approccio simbiotico consiste nel garantire che il compito venga risolto.
\nL'approccio parassitario consiste nel garantire che il compito NON venga risolto.
\nL'approccio simbiotico \u00e8 diretto e semplice, ma difficile da realizzare. Per questo motivo \u00e8 raro.
\nIl compito deve essere formulato in modo tale che tutto sia chiaro: obiettivi, risorse e vincoli.
\nIl controllo viene effettuato in modo da garantire che il compito venga risolto con precisione.
\nL'approccio simbiotico consiste nel lasciare parte della responsabilit\u00e0 (in particolare, la maggiore) per la risoluzione del compito al proponente.
\nL'approccio parassitario \u00e8 complesso e ingegnoso, ma facile da attuare. Ecco perch\u00e9 \u00e8 molto comune.
\nIl compito viene formulato in modo che nulla sia chiaro. Meno \u00e8 comprensibile, meglio \u00e8.
\nIdealmente, \u00e8 meglio non effettuare alcun controllo.
\nNon c'\u00e8 responsabilit\u00e0 per il proponente del compito, tutta la \"scimmia\" viene trasferita sulla spalla dell'esecutore.
\nL'obiettivo dell'approccio parassitario: manipolazione, ego, affermazione di s\u00e9. Ecco perch\u00e9 \u00e8 spesso utilizzato nel lavoro dei mentor con i dipendenti principianti.
\nNaturalmente, \u00e8 preferibile l'approccio simbiotico.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/343696<\/a><\/noindex><\/p>\n

Misurazioni vs Illusioni<\/h4>\n

\nSe si valuta il processo e i risultati del proprio lavoro senza misurazioni, si commetteranno errori tutto il tempo.
\nLa valutazione senza numeri dipende dall'umore. Un cattivo umore porter\u00e0 a pensare che si stia lavorando male. Un buon umore, al contrario.
\nCos\u00ec si pu\u00f2 passare una settimana a lavorare male e, il venerd\u00ec, presentare un risultato che far\u00e0 sembrare che l'intera settimana sia andata bene.
\nFondamentalmente, ci sono due tipi di metriche: quantitative e alternative (pi\u00f9 conosciute dai programmatori come Boolean).
\n\"Il compito \u00e8 stato completato in tempo\" \u00e8 un dato Booleano. \u00c8 lo stesso che dire \"Il componente \u00e8 idoneo\" (un criterio alternativo di qualit\u00e0 quando non possono essere misurati in numeri).
\n\"Lavoriamo bene\", \"Rispettiamo il piano\", \"Sono bravo\" sono anch'essi dati Booleani.
\n\u00c8 difficile costruire un processo di gestione basato su valutazioni di tipo Booleano. \u00c8 consigliabile passare il prima possibile a metriche quantitative.
\nIl Booleano genera burocrazia e formalismo. Ad esempio, per rispettare i termini, si possono allungare i tempi, inventare compiti per se stessi o attuare lavoro superficiale.
\nPer gestire sulla base di indicatori Booleani, \u00e8 necessario spendere molto tempo \u2014 in riunioni, analisi, ecc. Perch\u00e9 ci sono poche informazioni.
\nSi raccomanda di misurare sia il processo che il risultato. Allora il quadro sar\u00e0 il pi\u00f9 completo possibile.
\nPer i programmatori si raccomanda il metodo \"Planning Poker\" dallo Scrum.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/343910<\/a><\/noindex><\/p>\n

Questa \u00e8 Sparta<\/h4>\n

\nSupponiamo che tu sia un programmatore e ti venga presentato un compito serio. E ritieni che non sia necessario affrontare il compito \u2014 \u00e8 stupido, dannoso.
\nComportamento tipico in questa situazione: portare il compito in pubblico. Inviare per approvazione al capo, avviare un progetto interno, registrarlo nel sistema, ecc.
\nIn questo punto tutto si rompe. La persona che ha portato il compito non vuole essere considerata un idiota. E poich\u00e9 \u00e8 stato portato in pubblico, si difender\u00e0.
\n\u00c8 importante per una persona non perdere la faccia, in senso politico. In politica, la cosa principale \u00e8 non ammettere mai i propri errori. Si pu\u00f2 non fare nulla, ma l'importante \u00e8 non avere errori riconosciuti.
\nLa persona far\u00e0 di tutto per dimostrare che il programmatore \u00e8 un cattivo, un idiota, un avversario del cambiamento. E il programmatore dovr\u00e0 comunque risolvere il problema.
\nIn alcuni casi, la persona organizzer\u00e0 tutto in modo che il programmatore non risolva affatto il problema. In quel caso, la persona sar\u00e0 'bianca', e il programmatore sar\u00e0 completamente 'nero' (sia si \u00e8 opposto, sia non \u00e8 riuscito in fin dei conti).
\nCi sono diverse soluzioni.
\nLa prima \u00e8 diventare un programmatore di business, capire le aree correlate e determinare autonomamente cosa e come automatizzare.
\nLa seconda \u00e8 diventare il Responsabile dei cambiamenti. Ad esempio, il direttore dello sviluppo.
\nLa terza \u00e8 non opporsi, e semplicemente fare ci\u00f2 che viene detto.
\nLa quarta \u00e8 il Percorso di Sparta, un rapido scarto delle soluzioni. Meglio conosciuto come fail fast, fail cheap (fallisci in fretta, fallisci a basso costo).
\nL'importante \u00e8 non rendere le cose pubbliche. Dire alla persona: non perdiamo troppo tempo, facciamo un prototipo e vediamo se la soluzione \u00e8 sostenibile o no.
\nCi vorr\u00e0 poco tempo per il prototipo. In caso di successo entrambi otterranno il loro \u2014 e la soluzione sar\u00e0 adeguata, e saranno guadagnati punti politici.
\nIn caso di insuccesso, nessuno subir\u00e0 conseguenze. E la persona avr\u00e0 un'opinione migliore del programmatore.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344650<\/a><\/noindex><\/p>\n

Surrogati<\/h4>\n

\nIl settore non ama 1C e i suoi prodotti, sviluppatori web, GRC, contabilit\u00e0, economisti, progetti di sviluppo, Scrum, TOC, controllo, KPI e sistemi di incentivazione.
\nIl business ama l'aumento della redditivit\u00e0 attraverso l'automazione, la crescita del fatturato grazie alla promozione online, il miglioramento della qualit\u00e0 del prodotto, una visione chiara e comprensibile del business nei numeri, previsioni sulle condizioni dell'azienda, un reale miglioramento dell'efficienza, l'accelerazione dell'esecuzione dei progetti da 2 a 4 volte, un incremento moltiplicato dei profitti e una riduzione delle scorte, un sistema di gestione accurato, un sistema di valutazione chiaro e comprensibile della situazione aziendale, un sistema di valutazione del lavoro che consenta di licenziare met\u00e0 dei manager.
\nIl business ama il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il business non ama i surrogati.
\nUn surrogato \u00e8 quando ti chiedono di raggiungere un obiettivo aziendale, ma ricevi un progetto di automazione, un sito, un mucchio di carta, un team di dipendenti poco chiari o relazioni incomprensibili.
\nUn surrogato \u00e8 quando l'obiettivo viene sostituito lungo il cammino con il mezzo per raggiungerlo. E dell'obiettivo ci si dimentica tutti insieme.
\nLa produzione di surrogati poggia su tre colonne fondamentali: formalismo, gradualit\u00e0 e protezionismo reciproco.
\nIl formalismo \u00e8 il trasferimento degli obiettivi su carta con decomposizione. In sostanza, si sposta l'attenzione dal grande obiettivo su piccoli dettagli. Di obiettivo ormai nessuno si ricorda \u2014 tutti discutono di dettagli.
\nLa gradualit\u00e0 \u00e8 la bassa velocit\u00e0 di transizione dagli obiettivi ai mezzi. Inizialmente l'obiettivo viene ancora discusso di tanto in tanto. Ma gradualmente, passo dopo passo, si nomina sempre meno. Fino a quando il committente non lo dimentica totalmente, affondando nei dettagli.
\nIl protezionismo reciproco si manifesta nel fatto che tutti i contraenti agiscono in maniera simile. Non esiste un automatizzatore che aumenti realmente i profitti. Pertanto, il committente non ha granch\u00e9 scelta.
\nCosa fare?
\nEvitare i surrogati e il primo passo verso la loro creazione: il formalismo. Almeno nei progetti interni. Fissa un obiettivo e parla costantemente con l'esecutore di esso. Anche delle scale, risorse, piani, ecc. \u2014 bisogna farlo. Ma soprattutto \u2014 riguardo all'obiettivo.
\nAltrimenti l'attenzione si sposter\u00e0 sicuramente e otterrai l'ennesimo surrogato.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344844<\/a><\/noindex><\/p>\n

Vladimir Klitschko<\/h4>\n

\nC'\u00e8 un pugile, Vladimir Klitschko. Ha una caratteristica \u2014 l'uso costante del jab. Cio\u00e8, un uso pi\u00f9 costante rispetto ad altri pugili.
\nIl jab tiene costantemente l'avversario sotto pressione, lo esaurisce.
\nLe caratteristiche chiave del jab di Klitschko: semplicit\u00e0 di esecuzione (relativa, ovviamente) e costanza.
\nMolti autori parlano del fatto che azioni semplici, utili ma costanti possano portare molti benefici.
\nHo deciso di provare anch'io. Ho creato un semplice sistema di monitoraggio: quali jab ho fatto oggi.
\nLa cosa \u00e8 accaduta in fabbrica. Facevo jab durante la pausa pranzo (non prendo pausa) cio\u00e8 1 ora al giorno. Facevo ci\u00f2 che gli altri non facevano (si dice che questo porti al successo).
\nConfiguravo i controlli di un sistema auto-apprendente, inventavo idee per lo sviluppo, realizzavo idee di altri per lo sviluppo, impostavo attivit\u00e0 automatiche, rifattorizzavo e ottimizzavo il codice.
\nOgni giorno \u2014 qualsiasi compito da questa lista. Fatta una attivit\u00e0 \u2014 sei un campione. Puoi farne anche pi\u00f9 di una.
\nHo osservato per 3 mesi. In questo periodo ho effettuato 30 controlli, inventato 200 idee, realizzato 80 idee altrui, costruito processi automatizzati per due dipartimenti, fatto tre ottimizzazioni fantastiche.
\n\u00c8 fantastico, vero? \u00c8 proprio 'tra un compito e l'altro'. Lo consiglio a tutti.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344934<\/a><\/noindex><\/p>\n

Sostituto flessibile<\/h4>\n

\nCon il termine 'Scrum' si identificano, almeno, due entit\u00e0: filosofia e framework.
\nLa filosofia, o approccio al lavoro, \u00e8 descritta nel libro di Jeff Sutherland.
\nIl framework, cio\u00e8 l'algoritmo delle azioni, \u00e8 descritto nel documento intitolato Scrum Guide.
\nLa filosofia si \u00e8 trasformata in un framework perch\u00e9 gli autori della filosofia volevano guadagnare soldi con essa (secondo le loro stesse parole).
\nIl framework \u00e8 molto semplificato rispetto alla filosofia. Il punto principale \u00e8 che \u00e8 semplificato, o meglio, l'obiettivo \u00e8 stato eliminato.
\nL'obiettivo della filosofia: accelerare il raggiungimento del risultato. E con un margine notevole. Nel libro ci sono esempi di accelerazione fino a 8 volte.
\nL'obiettivo del framework: che tu abbia Scrum. \u00c8 scritto cos\u00ec: segui le istruzioni \u2014 hai Scrum, violi l'istruzione \u2014 non hai Scrum.
\nIl framework non prevede l'accelerazione del raggiungimento dei risultati, affatto.
\nLe persone che insegnano o implementano Scrum lavorano con il framework. Raccontano e implementano un algoritmo che non porta a nessun risultato, a parte il fatto che 'ora abbiamo Scrum'.
\nIl concetto \u00e8 chiaro. Vendere la filosofia \u00e8 molto difficile. Il framework \u2014 \u00e8 pi\u00f9 semplice.
\nIl framework \u00e8 un prodotto. Ha, come si deve, passato attraverso una 'confezione'. \u00c8 semplice, comprensibile, c'\u00e8 supporto e tanti specialisti. Ti ricorda niente?
\nTutto bene, tranne il risultato \u2014 che non c'\u00e8.
\nSe il cliente non \u00e8 familiare con la filosofia Scrum, allora l'implementazione del framework sar\u00e0 sicuramente soddisfacente per lui.
\nSe il cliente \u00e8 a conoscenza della filosofia Scrum, si aspetta di essere deluso dall'implementazione del framework: non ci sar\u00e0 alcun acceleramento nel raggiungere il risultato.
\nSar\u00e0 interessante, alla moda, moderno, ma non saranno raggiunti obiettivi aziendali (a parte il consumo del budget per \"qualcosa di nuovo\").
\nCosa fare? Studiare la filosofia Scrum. Essa si basa sulla filosofia giapponese della gestione della qualit\u00e0, il cui fulcro \u00e8: misurazione e miglioramenti continui.
\nSfortunatamente, \u00e8 necessario pensare molto, sperimentare, osservare e, ahim\u00e8, lavorare. Se questo non vi si addice, prendete il framework.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/345540<\/a><\/noindex>
\n
Fonte: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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