{"id":39339,"date":"2019-10-31T22:30:33","date_gmt":"2019-10-31T19:30:33","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/shorty-belokamentseva\/"},"modified":"2019-10-31T22:30:33","modified_gmt":"2019-10-31T19:30:33","slug":"shorty-belokamentseva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/novosti-interneta\/shorty-belokamentseva","title":{"rendered":"Shorts di Belokamencev","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Recentemente, per pura coincidenza e grazie a una brava persona, \u00e8 nato l'idea di allegare un riassunto a ogni articolo. Non un'annotazione, non una pubblicit\u00e0, ma proprio un riassunto. Un riassunto che permetta di non leggere affatto l'articolo.<\/p>\n

Ho provato, e mi \u00e8 piaciuto moltissimo. Ma questo \u00e8 secondario: la cosa importante \u00e8 che \u00e8 piaciuto ai lettori. Sono tornati quelli che da tempo avevano smesso di leggere, considerandomi un grafomane. Un'altra brava persona ha suggerito di scrivere un riassunto per ogni vecchio articolo. Ho accettato e ora, nel frattempo, scrivo questi brevi riassunti. Li chiamo short.<\/p>\n

Vi propongo alcuni di questi short, relativi a diverse pubblicazioni. Chiss\u00e0 che non troviate qualcosa di utile per voi.
\n<\/a><\/noindex><\/p>\n

Il gatto \u00e8 morto, la coda spellata.<\/h4>\n

\nLe riunioni molto spesso si svolgono senza risultati. Ci si riunisce, si chiacchiera, e si va via.
\nI risultati, o i prodotti di una riunione, sono le decisioni. Ecco, di solito non ci sono. E se ci sono, non sempre sono di buona qualit\u00e0.
\nSe la riunione \u00e8 limitata nel tempo e si deve prendere necessariamente una decisione, quella decisione pu\u00f2 risultare di bassa qualit\u00e0.
\nSe la riunione non \u00e8 limitata nel tempo e dura fino a una decisione, viene accettata qualsiasi decisione, purch\u00e9 la riunione si concluda.
\nSe la decisione viene formulata durante la riunione, verr\u00e0 accettata semplicemente perch\u00e9 la mente valorizza ci\u00f2 che \u00e8 stato pensato.
\nLa comprensione della bassa qualit\u00e0 della decisione arriver\u00e0 dopo, ma sar\u00e0 gi\u00e0 troppo tardi.
\nPer prendere una decisione efficace, \u00e8 meglio non partecipare alla discussione, ma osservare in silenzio.
\nIn primo luogo, la mente non sar\u00e0 occupata a trovare risposte.
\nIn secondo luogo, non c'\u00e8 la pressione di dover prendere una decisione.
\nDopo la conclusione della riunione, si pu\u00f2 riflettere tranquillamente e prendere una decisione. Sar\u00e0 di migliore qualit\u00e0.
\nFondamentale: durante la riunione, rimanere in silenzio e ascoltare. Per tranquillizzare gli altri, dire che si tratta di una posizione consapevole.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/341654<\/a><\/noindex><\/p>\n

Parassiti latenti<\/h4>\n

\nCi sono due approcci fondamentali nella definizione degli incarichi e nel controllo dell'esecuzione: parassitario e simbiotico.
\nL'approccio simbiotico implica far s\u00ec che il compito venga risolto.
\nL'approccio parassitario implica far s\u00ec che il compito NON venga risolto.
\nL'approccio simbiotico \u00e8 diretto e semplice, ma difficile da realizzare. Perci\u00f2 si incontra raramente.
\nL'obiettivo \u00e8 formulato in modo che tutto sia chiaro: obiettivi, risorse e vincoli.
\nIl controllo viene effettuato affinch\u00e9 l'obiettivo venga raggiunto con certezza.
\nL'approccio simbiotico implica lasciare parte della responsabilit\u00e0 (e di pi\u00f9) nella definizione dell'obiettivo a chi lo propone.
\nL'approccio parassitario \u00e8 complesso e ingegnoso, ma semplice da attuare. Per questo motivo \u00e8 comune.
\nL'obiettivo \u00e8 formulato in modo che non sia chiaro niente. Meno \u00e8 chiaro, meglio \u00e8.
\n\u00c8 preferibile non effettuare alcun controllo.
\nNon c'\u00e8 alcuna responsabilit\u00e0 per chi propone l'obiettivo; tutta la 'scimmia' viene trasferita sulle spalle di chi esegue.
\nL'obiettivo dell'approccio parassitario: manipolazione, narcisismo, affermazione di s\u00e9. Per questo \u00e8 frequente nel lavoro dei mentor con i nuovi dipendenti.
\nNaturalmente, \u00e8 preferibile un approccio simbiotico.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/343696<\/a><\/noindex><\/p>\n

Misurazioni vs Illusioni<\/h4>\n

\nSe valuti il processo e i risultati delle tue attivit\u00e0 senza misurazioni, commetterai errori continuamente.
\nLa valutazione senza numeri dipende dall'umore. Un cattivo umore ti far\u00e0 sembrare che stai lavorando male. Un buon umore, al contrario.
\nSi pu\u00f2 passare una settimana a lavorare male e poi alla fine della settimana presentare un buon risultato, dando l'impressione che l'intera settimana sia stata produttiva.
\nFondamentalmente, ci sono due tipi di metriche: quantitative e alternative (pi\u00f9 conosciute dai programmatori come Boolean).
\n\u00abCompito completato in tempo\u00bb \u00e8 un indicatore Boolean. \u00c8 lo stesso di \u00abParte valida\u00bb (un criterio di qualit\u00e0 alternativo quando non \u00e8 possibile misurare in numeri).
\n\u00abLavoriamo bene\u00bb, \u00abRaggiungiamo i nostri obiettivi\u00bb, \u00abIo sono bravo\u00bb sono anch'essi indicatori Boolean.
\n\u00c8 difficile basare la gestione su valutazioni di tipo Boolean. Si consiglia di passare il prima possibile a metriche quantitative.
\nIl sistema Boolean genera burocrazia e formalismo. Ad esempio, per rispettare le scadenze, si possono allungare i termini, inventare compiti o applicare l'IBD.
\nPer gestire in base agli indicatori Boolean, \u00e8 necessario investire molto tempo \u2014 in riunioni, analisi, ecc. Perch\u00e9 le informazioni sono troppo scarse.
\nSi consiglia di misurare sia il processo che il risultato. Allora il quadro sar\u00e0 il pi\u00f9 completo possibile.
\nPer i programmatori, si raccomanda il metodo del \u00abPlanning Poker\u00bb del Scrum.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/343910<\/a><\/noindex><\/p>\n

Questa \u00e8 Sparta<\/h4>\n

\nImmagina di essere uno sviluppatore e ti viene assegnato un compito difficile. E tu pensi che non valga la pena affrontarlo: \u00e8 stupido e dannoso.
\nIl comportamento tipico in questa situazione \u00e8 di portare il compito in campo pubblico. Inviare per approvazione al capo, avviare un progetto interno, registrarlo nel sistema, ecc.
\nA questo punto, tutto si rompe. La persona che ha portato il compito non vuole essere considerata un idiota. E una volta portato in pubblico, si difender\u00e0.
\n\u00c8 importante per la persona non perdere la faccia, in senso politico. La cosa principale in politica \u00e8 non ammettere mai i propri errori. Puoi non fare nulla, ma la cosa fondamentale \u00e8 non avere errori riconosciuti.
\nLa persona far\u00e0 di tutto per dimostrare che lo sviluppatore \u00e8 il cattivo, un idiota, un oppositore del cambiamento. E lo sviluppatore dovr\u00e0 comunque affrontare il compito.
\nIn alcuni casi, la persona cercher\u00e0 di fare in modo che lo sviluppatore non risolva affatto il compito. Allora la persona sar\u00e0 \"bianca\", mentre lo sviluppatore sar\u00e0 assolutamente \"nero\" (sia per la resistenza, sia per il fatto che alla fine non ce l'ha fatta).
\nCi sono diverse soluzioni.
\nIl primo passo \u00e8 diventare un programmatore aziendale, approfondire le aree correlate e decidere autonomamente cosa e come automatizzare.
\nIl secondo passo \u00e8 diventare il responsabile delle modifiche. Ad esempio, il direttore dello sviluppo.
\nIl terzo passo \u00e8 non opporsi e semplicemente fare ci\u00f2 che viene detto.
\nIl quarto passo \u00e8 il percorso di Sparta, una rapida selezione delle soluzioni. Pi\u00f9 conosciuto come fail fast, fail cheap.
\nL'importante \u00e8 non rendere pubblica la questione. Dire a una persona: 'non perdiamo tempo, facciamo un prototipo e vediamo se la soluzione \u00e8 fattibile oppure no.'
\nCi vorr\u00e0 poco tempo per il prototipo. In caso di successo, entrambi otterranno ci\u00f2 che desiderano: una buona soluzione e punti politici.
\nIn caso di insuccesso, nessuno subir\u00e0 conseguenze. Inoltre, la persona avr\u00e0 una migliore opinione del programmatore.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344650<\/a><\/noindex><\/p>\n

Surrogati<\/h4>\n

\nIl mondo degli affari non ama 1C e i suoi prodotti, gli sviluppatori web, i sistemi di gestione della qualit\u00e0, la contabilit\u00e0, gli economisti, i progetti di sviluppo, Scrum, TOC, il controllo di gestione, i KPI e i sistemi di incentivazione.
\nLe aziende amano aumentare la redditivit\u00e0 attraverso l'automazione, la crescita del fatturato grazie alla promozione online, il miglioramento della qualit\u00e0 del prodotto, una visione chiara e comprensibile del business tramite i numeri, previsioni sulla situazione aziendale, un'effettiva migliore efficienza, l'accelerazione dell'esecuzione dei progetti da 2 a 4 volte, un incremento esponenziale dei profitti e una riduzione delle scorte, un sistema di gestione preciso, un sistema chiaro e comprensibile per valutare la situazione aziendale e un sistema di valutazione del lavoro che permette di licenziare la met\u00e0 dei manager.
\nLe aziende amano raggiungere gli obiettivi aziendali. Le aziende non amano i surrogati.
\nUn surrogato \u00e8 quando si richiede di raggiungere un obiettivo aziendale, ma si ottiene un progetto di automazione, un sito web, un mucchio di documenti, un personale incomprensibile o report illeggibili.
\nUn surrogato \u00e8 quando lungo il cammino si sostituisce l'obiettivo con il mezzo per raggiungerlo. E tutti dimenticano l'obiettivo.
\nLa produzione di surrogati si basa su tre fondamenti: formalismo, gradualit\u00e0 e collusione.
\nIl formalismo \u00e8 il trasferimento degli obiettivi su carta con una decomposizione. In sostanza, si tratta di spostare l'attenzione dal grande obiettivo ai piccoli dettagli. Nessuno ricorda pi\u00f9 l'obiettivo: tutti discutono dei dettagli.
\nGradualit\u00e0 significa una bassa velocit\u00e0 di transizione dagli obiettivi ai mezzi. All'inizio si discute ancora occasionalmente l'obiettivo. Ma gradualmente, passo dopo passo, se ne parla sempre meno. Fino a quando il cliente non se ne dimentica, immerso nei dettagli.
\nResponsabilit\u00e0 collettiva \u2014 \u00e8 il fatto che tutti i fornitori agiscono in modo simile. Non esiste un automatizzatore che aumenti realmente il profitto. Pertanto, il cliente non ha molte opzioni.
\nCosa fare?
\nEvitare i surrogati e il primo passo verso la loro creazione: il formalismo. Anche nei progetti interni. Stabilite un obiettivo e parlate costantemente con l'esecutore di esso. Anche delle scale, delle risorse, dei piani, ecc. \u2014 lo stesso. Ma la cosa principale \u00e8 l'obiettivo.
\nAltrimenti, l'attenzione si sposter\u00e0 inevitabilmente, e otterrete un altro surrogato.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344844<\/a><\/noindex><\/p>\n

Vitali Klitschko<\/h4>\n

\nC'\u00e8 un pugile \u2014 Vladimir Klitschko. Ha una particolarit\u00e0 \u2014 l'uso costante del jab. Cio\u00e8, pi\u00f9 costante rispetto ad altri pugili.
\nIl jab mantiene costantemente l'avversario sotto pressione, lo esaurisce.
\nLe caratteristiche chiave del jab di Klitschko: semplicit\u00e0 di esecuzione (relativa, ovviamente) e costanza.
\nMolti autori parlano del fatto che azioni semplici ma utili, se ripetute nel tempo, possano portare a grandi benefici.
\nHo deciso di provare anch'io. Ho creato un semplice sistema di monitoraggio per tenere traccia delle attivit\u00e0 che ho svolto oggi.
\nIl lavoro era in fabbrica. Eseguivo le attivit\u00e0 durante la pausa pranzo (non pranzo), ovvero un'ora al giorno. Facevo ci\u00f2 che gli altri non facevano (si dice che questo porti al successo).
\nConfiguravo controlli per un sistema auto-apprendente, ideavo proposte di sviluppo, implementavo idee di altri, configuravo compiti automatici, rifattorizzavo e ottimizzavo il codice.
\nOgni giorno, qualsiasi compito da questa lista. Completata una attivit\u00e0, bravi. Se ne possono fare anche diverse.
\nHo raccolto osservazioni per 3 mesi. In questo periodo ho effettuato 30 controlli, inventato 200 idee, realizzato 80 idee di altri, costruito processi automatizzati in due reparti e fatto tre ottimizzazioni rilevanti.
\nFantastico, eh? Questo \u00e8 un lavoro \"nel frattempo\". Lo consiglio a tutti.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344934<\/a><\/noindex><\/p>\n

Surrogato flessibile<\/h4>\n

\nCon il termine \u00abScrum\u00bb si indicano almeno due entit\u00e0: filosofia e framework.
\nLa filosofia, o approccio al lavoro, \u00e8 descritta nel libro di Jeff Sutherland.
\nIl framework, ovvero l'algoritmo di azioni, \u00e8 descritto nel documento intitolato Scrum Guide.
\nLa filosofia \u00e8 diventata un framework perch\u00e9 gli autori della filosofia volevano guadagnare soldi con essa (secondo le loro stesse parole).
\nIl framework \u00e8 molto semplificato rispetto alla filosofia. La cosa principale \u00e8 che \u00e8 semplificato, o meglio, \u00e8 stata eliminata, la sua finalit\u00e0.
\nL'obiettivo della filosofia: accelerare il raggiungimento del risultato. E in modo significativo. Nel libro ci sono esempi di accelerazione fino a 8 volte.
\nL'obiettivo del framework: avere Scrum. \u00c8 precisamente scritto: se segui l'istruzione, hai Scrum; se violi l'istruzione, non hai Scrum.
\nIl framework non prevede accelerazioni nel raggiungimento del risultato, per nulla.
\nLe persone che insegnano o implementano Scrum lavorano con il framework. Raccontano e introducono algoritmi che non portano a risultati, se non a 'ora abbiamo Scrum'.
\nIl concetto \u00e8 chiaro. Vendere filosofia \u00e8 molto difficile. Un framework \u00e8 pi\u00f9 semplice.
\nIl framework \u00e8 un prodotto. Come dovrebbe essere, ha seguito un \u2018packaging\u2019. \u00c8 semplice, chiaro, c'\u00e8 supporto e molti specialisti. Non ti ricorda nulla?
\nTutto va bene, tranne il risultato \u2014 non c'\u00e8.
\nSe il cliente non \u00e8 a conoscenza della filosofia Scrum, l'implementazione del framework lo soddisfer\u00e0 pienamente.
\nSe il cliente \u00e8 familiare con la filosofia Scrum, l'implementazione del framework porter\u00e0 delusione: non ci sar\u00e0 alcun acceleramento nel raggiungere i risultati.
\nSar\u00e0 divertente, alla moda, moderno, ma nessun obiettivo commerciale sar\u00e0 raggiunto (a parte l'assorbimento del budget per 'qualcosa di nuovo').
\nCosa fare? Studiare la filosofia di Scrum. Essa si basa sulla filosofia giapponese della gestione della qualit\u00e0, la cui essenza \u00e8: misurazioni e miglioramenti continui.
\nSfortunatamente, richiede di pensare molto, sperimentare, osservare e, ahim\u00e8, lavorare. Se tutto ci\u00f2 non fa per voi, prendete il framework.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/345540<\/a><\/noindex>
\n
Fonte: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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Non un'annotazione, non un'intrigo, ma proprio un riassunto. Qualcosa che permettesse di non leggere affatto l'articolo. Ho provato e mi \u00e8 piaciuto moltissimo. Ma non \u00e8 questo l'importante: la cosa fondamentale \u00e8 che \u00e8 piaciuto ai lettori. 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