{"id":39621,"date":"2019-10-31T22:36:56","date_gmt":"2019-10-31T19:36:56","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/skills-rules-and-knowledge-dlya-it-shnika-i-cheloveka\/"},"modified":"2019-10-31T22:36:56","modified_gmt":"2019-10-31T19:36:56","slug":"skills-rules-and-knowledge-dlya-it-shnika-i-cheloveka","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/novosti-interneta\/skills-rules-and-knowledge-dlya-it-shnika-i-cheloveka","title":{"rendered":"Competenze, Regole e Conoscenze per un professionista IT e una persona","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

\"Competenze,
\n
\nIn la volta scorsa<\/a><\/noindex> abbiamo affrontato problemi educativi come l'approccio scolastico all'insegnamento, e abbiamo anche discusso brevemente della pratica dannosa del training competenze <\/b>a discapito dell'acquisizione conoscenze<\/b>. \u00c8 quindi giunto il momento di discutere queste due categorie fondamentali pi\u00f9 in dettaglio e comprendere qual \u00e8 la differenza sostanziale tra di esse.
\n<\/a><\/noindex>
\nQuindi, entrambe le definizioni: competenze (skills)<\/b> e conoscenze (knowledge)<\/b>, cos\u00ec come il termine molto meno comune regole (rules)<\/b>, nel modo in cui viene utilizzato dagli esperti nel campo delle risorse umane, furono formulate quasi 40 anni fa da Jens Rasmussen<\/a><\/noindex> in un lavoro che si intitola: \u201cCompetenze, Regole e Conoscenze; Segnali, Segni e Simboli, e Altre Distinzioni nei Modelli di Prestazione Umana\u201d. Da allora, il framework che ha sviluppato \u00e8 notevolmente evoluto, ma faremo riferimento all'originale dell'articolo, che si pu\u00f2 trovare qui<\/a><\/noindex>. Il documento \u00e8 disponibile a pagamento o tramite abbonamento aziendale\/accademico, tuttavia, il lettore povero ma curioso trover\u00e0 sempre un modo per scaricare questo testo gratuitamente.<\/p>\n

\u00c8 interessante notare che, mentre il termine 'regole' spesso esce dai radar, 'competenze' e 'conoscenze' continuano a coesistere. Questo genera spesso l'impressione errata che i due ultimi siano sinonimi. Tuttavia, nella tassonomia di Rasmussen, a ciascuno \u00e8 data una definizione molto chiara, e assicurati che confonderli non \u00e8 affatto permesso.<\/p>\n

Esplorando il comportamento umano, Rasmussen colloca le competenze al gradino pi\u00f9 basso e meno lusinghiero. Con l'attributo straordinario dell'automaticit\u00e0 dell'attivit\u00e0 senso-motoria in assenza di controllo consapevole, \u00e8 molto vicina ai riflessi condizionati complessi gi\u00e0 acquisiti:<\/p>\n

Il comportamento basato sulle competenze rappresenta prestazioni senso-motorie durante atti o attivit\u00e0 che, a seguito di una dichiarazione di intenzione, avvengono senza controllo consapevole come schemi di comportamento fluidi, automatizzati e altamente integrati.<\/p><\/blockquote>\n

Rasmussen attribuisce la competenza al livello delle regole, pur sottolineando che il confine tra di esse pu\u00f2 essere piuttosto sottile, soprattutto quando le competenze si combinano in catene. La loro necessit\u00e0 si fa sentire quando una singola abilit\u00e0 non \u00e8 sufficiente in una situazione specifica e per raggiungere un risultato \u00e8 necessario raggruppare pi\u00f9 capacit\u00e0, agendo in base alle condizioni, cio\u00e8 seguendo le regole stabilite autonomamente o apprese da qualcun altro:<\/p>\n

A un livello superiore di comportamento basato su regole, la composizione di una tale sequenza di sottoprocedimenti in una situazione lavorativa familiare \u00e8 tipicamente controllata da una regola o procedura memorizzata, che pu\u00f2 essere stata derivata empiricamente in occasioni precedenti, comunicata come istruzione o ricetta da altre persone, oppure pu\u00f2 essere preparata occasionalmente attraverso la risoluzione consapevole dei problemi e la pianificazione.<\/p><\/blockquote>\n

Questo elenco pu\u00f2 certamente includere varie best practices tecniche, white papers e altri how-to, e deve anche comprendere le regole stabilite dalla gestione aziendale, compresi quelli ordinamenti introdotti dal team leader locale.<\/p>\n

A questa piramide di conoscenze si aggiungono quelle acquisite nel momento in cui la concezione abituale del mondo crolla: n\u00e9 le abilit\u00e0 n\u00e9 il seguire istruzioni sono di aiuto, ma nasce la necessit\u00e0 di esplorare e studiare un problema sconosciuto in un contesto insolito.<\/p>\n

Durante situazioni sconosciute, di fronte a un ambiente per il quale non sono disponibili know-how o regole di controllo dalle esperienze precedenti, il controllo delle prestazioni deve spostarsi a un livello concettuale superiore, in cui la prestazione \u00e8 controllata dagli obiettivi e basata sulla conoscenza. In questa situazione, l'obiettivo \u00e8 formulato esplicitamente, basato su un'analisi dell'ambiente e degli obiettivi complessivi della persona. Quindi viene sviluppato un piano utile mediante selezione, considerando diversi piani e testando il loro effetto rispetto all'obiettivo, fisicamente per tentativi ed errori, o concettualmente attraverso la comprensione delle propriet\u00e0 funzionali dell'ambiente e la previsione degli effetti del piano considerato. A questo livello di ragionamento funzionale, la struttura interna del sistema \u00e8 rappresentata esplicitamente da un 'modello mentale'\u2026<\/p><\/blockquote>\n

\u00c8 proprio a questo livello che avvengono le scoperte pi\u00f9 interessanti: nascono idee imprenditoriali, teorie scientifiche e innovazioni, insieme alla formulazione di regole e metodologie per i livelli inferiori, come nel caso della creazione del manifesto Agile.<\/p>\n

In conclusione, bisogna accettare la scomoda realt\u00e0 numero uno. Alcuni manager aziendali, specialmente quelli di livello iniziale, e parte dei professionisti IT certificati, sbagliano a ritenere di possedere un certo livello di conoscenze, poich\u00e9 i primi sembrano prendere decisioni, mentre i secondi hanno superato degli esami e ricevuto i rispettivi gradi di ingegneri. Tuttavia, a un'analisi pi\u00f9 approfondita, si scopre che, nella migliore delle ipotesi, questo rappresenta solo il limite superiore del livello delle regole: i manager operano secondo gli stessi regolamenti e procedure, trovandosi spesso incapaci di modificare una semplice prassi aziendale. Allo stesso tempo, molti ingegneri eseguono da anni azioni ripetitive legate alla configurazione e all'installazione, cos\u00ec come alla dismissione dell'attrezzatura, ritenendo che il culmine della loro abilit\u00e0 consista nello scrivere istruzioni per i principianti.<\/p>\n

Qui bisogna prendere la brutta pillola numero due. Il mondo moderno \u00e8 costruito su fondamenta dell'era industriale, in cui il rapporto con le persone era simile a quello con una risorsa tecnica con caratteristiche note di affidabilit\u00e0 e performance. Non sorprende che l'idea della catena di montaggio sia stata trasferita in vari settori, dalla medicina alle tecnologie informative. \u00c8 logico inoltre che, in questa paradigama, si richieda al personale di sviluppare competenze affinch\u00e9 i lavoratori possano mantenere il ritmo imposto e tenere il passo con la 'catena di montaggio' dell'azienda. Da chi lavora sulla catena, e anche da coloro che la gestiscono, non sono richiesti particolari sapere; qui sono necessari abilit\u00e0 e un rigoroso rispetto delle istruzioni.<\/p>\n

L'ultima amara miscela numero tre \u00e8 una diretta conseguenza della pillola numero due. Nel contesto della societ\u00e0 post-industriale, c'\u00e8 una tendenza verso la robotizzazione e l'automazione della produzione e dei servizi. In questo scenario, i lavori tradizionali, ben regolamentati e chiari, di livelli skill e rules, sono obiettivi perfetti per l'innovazione: tecnologie cloud, robot corrieri, piloti automatici, ecc. \u00abminacciano\u00bb non solo il macchinista della metropolitana o la commessa del negozio, ma allo stesso modo, anche l'ingegnere IT certificato. Di conseguenza, molti lavoratori dovranno acquisire nuove competenze e inseguire nuove certificazioni, oppure fare del loro meglio per cercare di saltare in un nuovo campo di conoscenze.<\/p>\n

\u00c8 ingenuo contrapporre conoscenze e abilit\u00e0; infatti, come non si pu\u00f2 costruire un edificio solido senza fondamenta, cos\u00ec non si possono acquisire e utilizzare conoscenze senza abilit\u00e0. Parafrasando il titolo di una rivista famosa, si pu\u00f2 dire che le abilit\u00e0 sono la forza, mentre le conoscenze sono lo sviluppo. Tuttavia, \u00e8 importante ricordare che allenando solo le abilit\u00e0, ci condanniamo a lavorare in un eterno ciclo e l'unico modo per rompere questo circolo vizioso e progredire \u00e8 acquisire conoscenze.
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Fonte: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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