<\/a><\/noindex><\/p>\nLa responsabilit\u00e0 del dirigente<\/h4>\n \nHo sempre ritenuto che i fallimenti di un subordinato siano i fallimenti del suo dirigente. Perci\u00f2 sorrido sempre quando sento un capo che critica i propri subordinati in una riunione.<\/p>\n
Se gestisco una persona e lui lavora male, significa che sto facendo qualcosa di sbagliato, e portarlo al livello richiesto (per me) \u00e8 il mio compito. In altre parole, devo pensare a come renderlo un vero professionista, non lui.<\/p>\n
Un paio di volte sono inciampato in questo punto. Un dipendente viene da me e dopo un mese vuole dimettersi. Chiedo - perch\u00e9? E lui - non corrispondo ai requisiti. Io dico - e a te perch\u00e9 dovrebbe importare? Beh, dice, io sono scarso, devo essere licenziato.<\/p>\n
Devo spiegare che se lui lavora male, allora c'\u00e8 qualcosa che non va nel mio sistema di gestione, e io lo cambier\u00f2. E lui non deve preoccuparsi e deve semplicemente lavorare. Trover\u00f2 una soluzione.<\/p>\n
Considerazione delle caratteristiche individuali<\/h4>\n \nSembra banale, ma io ne faccio uso. Le persone sono molto diverse, e bisogna sfruttarlo. Uno \u00e8 un buon sviluppatore e ha bisogno di essere solo. Perfetto, ecco le cuffie e un angolo lontano, i compiti li riceverai via email. Un altro ama e sa comunicare e mettere a proprio agio le persone - ottimo, vai a raccogliere i requisiti e a consegnare i compiti.<\/p>\n
Il terzo \u00e8 piuttosto lento \u2013 va bene, non ha niente da fare nella linea di supporto. Il quarto ha un punteggio di 8 su 10 per il parametro \"Fortuna\" \u2013 significa che riceve i compiti pi\u00f9 stupidi. Il quinto non ha sviluppato il pensiero astratto, non pu\u00f2 progettare una soluzione nella sua testa \u2013 perfetto, usiamo una colazione coreana.<\/p>\n
E cos\u00ec via. C'era un tempo in cui cercavo di mettere tutti sotto lo stesso standard \u2013 non funziona, crea resistenza interna. Tutti vogliono essere s\u00e9 stessi.<\/p>\n
Le persone tra i dipendenti<\/h4>\n \nCerco sempre di vedere nelle persone i dipendenti e di parlare con le persone, non con i dipendenti. Sono entit\u00e0 completamente diverse.<\/p>\n
Il dipendente deve rispettare il piano, comportarsi in un certo modo, partecipare ai corporate party, ecc.<\/p>\n
La persona deve pagare il mutuo, portare il bambino agli allenamenti durante il lavoro, piangere un po', guadagnare di pi\u00f9, acquisire fiducia in s\u00e9, pensare al futuro.<\/p>\n
Cerco di lavorare con la persona, non con la sua proiezione sugli standard aziendali.<\/p>\n
Lasciar andare dal lavoro<\/h4>\n \nStranamente, molti hanno questo problema \u2013 \u00e8 difficile chiedere un permesso di assenza dal lavoro, soprattutto se si deve fare sistematicamente. Poi bisogna recuperare, prendere giorni di ferie non retribuiti, accordarsi su un orario individuale.<\/p>\n
Anch'io ho figli che vanno sempre a qualche allenamento. E da quattro anni non lavoro mai un'intera giornata.<\/p>\n
Faccio lo stesso con i dipendenti. C'era un tizio il cui bambino andava al giardino d'infanzia logopedico, e l\u00ec bisogna ritirarlo entro le 17:00 \u2013 perch\u00e9 no, pu\u00f2 partire un'ora prima ogni giorno. Beh, e ci sono anche svariate convalide in ospedale, recarsi a scuola per la recita, comprare un'assicurazione \u2013 nessun problema.<\/p>\n
Stranamente, nessuno ha mai abusato. E lo apprezzano molto.<\/p>\n
Valori e standard aziendali<\/h4>\n \nNon me ne frega niente. Prima ci credevo, quando lavoravo nella mia prima azienda, poi ho capito che era sciocchezza. \u00c8 come il design dei negozi \u2013 uno \u00e8 blu, l'altro \u00e8 rosso, in uno si offre da assaggiare i salumi, nel quarto c'\u00e8 pane fresco. Non andr\u00f2 di certo al negozio solo perch\u00e9 \u00e8 rosso, giusto?<\/p>\n
E io stesso lo faccio, e lo consiglio ai miei subordinati. Certo, non lo vieto, se qualcuno ha un forte bisogno di appartenenza e vuole partecipare alla produzione di un musical, ma non lo sosterr\u00f2.<\/p>\n
Protezione<\/h4>\n \nProteggere i dipendenti dell'azienda, di solito, \u00e8 necessario farlo dall'interno dell'azienda stessa. Ad esempio, dalla burocrazia. Se tutti sono costretti a scrivere un rapporto, cerco di esentare i miei da questo, a volte prendo io stesso in carico quel rapporto.<\/p>\n
A volte \u00e8 necessario proteggere i dipendenti dalle persone \u2013 manager, clienti, altri capi, ecc. I programmatori sono spesso introversi e hanno poca esperienza in conflitti d'ufficio, quindi prendo su di me il conflitto e cerco di risolverlo.<\/p>\n
Entrate<\/h4>\n \nC'\u00e8 un problema con i programmatori: non \u00e8 sempre chiaro per cosa vengono pagati. Quindi \u00e8 difficile farli guadagnare di pi\u00f9. Ma ci provo.<\/p>\n
Di solito mi muovo attraverso un cambiamento nel sistema di motivazione: creo uno che permetta di guadagnare di pi\u00f9, mettendo in campo maggiori sforzi o aumentando l'efficienza. Cio\u00e8, tutti hanno un sistema di motivazione, ma i miei ne hanno uno diverso. Poi, quando vedono l'efficacia dei programmatori, chiedono di ideare un sistema di motivazione per altri dipartimenti.<\/p>\n
Lavorare al di fuori dell'orario lavorativo<\/h4>\n \nOdio lavorare al di fuori dell'orario lavorativo. Pertanto, consiglio vivamente a tutti di non farlo. In fabbrica, questo era terreno fertile per continui conflitti con altri dirigenti.<\/p>\n
Loro sono abituati a far rimanere i loro dopo l'orario di lavoro e a farli venire nei weekend. Se hanno bisogno di un programmatore di domenica, arrivano e lo esigono. E io rifiuto. Dico loro che sono stupidi, se non riescono a pianificare il proprio lavoro in modo da rimanere all'interno delle 8 ore di lavoro.<\/p>\n
Manipolazione<\/h4>\n \n\u00c8 possibile manipolare qualsiasi persona, incluso il capo. Trovo questa cosa disgustosa. Pertanto, interrompo qualsiasi tentativo di manipolazione nei miei confronti.<\/p>\n
Non ho mai preferiti, brutti anatroccoli, mani destra o favoriti. E chiunque tenti di diventare uno di questi riceve una lezione sulla manipolazione.<\/p>\n
Obiettivi<\/h4>\n \nGli obiettivi che l'azienda stabilisce, io li integriamo o li sostituisco completamente. L'obiettivo finale dei miei \u00e8 sempre pi\u00f9 alto e pi\u00f9 ampio.<\/p>\n
A dire il vero, in nessuna azienda gli obiettivi dei dipendenti sono formulati correttamente. Ci sono alcuni obiettivi generali, privi di significato, e perci\u00f2 non motivanti.<\/p>\n
Io stabilisco obiettivi ambiziosi. Bene, qualcosa tipo raddoppiare l'efficienza.<\/p>\n
Obiettivi personali<\/h4>\n \nCerco di capire gli obiettivi personali di ognuno e di aiutarli a raggiungerli attraverso il lavoro. Di solito, gli obiettivi personali dei programmatori sono in qualche modo legati alla professione o possono essere realizzati grazie ad essa.<\/p>\n
Ad esempio, se una persona vuole diventare un leader, io lo aiuto. Attualmente ho persino avviato un programma di tirocinio, un'area di prova per i leader \u2013 semplicemente affido parte del team alla sua gestione, lo supporto e, con risultati soddisfacenti, la persona ottiene il team a disposizione in modo permanente.<\/p>\n
Sviluppo forzato<\/h4>\n \nCostringo a svilupparsi. Poich\u00e9 ritengo che lo sviluppo avvenga solo attraverso la pratica, la persona riceve semplicemente compiti che risultano per lei complessi.<\/p>\n
Non tutti, ma il 30% \u2013 qualcosa di sconosciuto, nuovo, difficile. Affinch\u00e9 il cervello sia costantemente stimolato, e non lavori in automatico.<\/p>\n
Adesso ho reso lo sviluppo una norma, integrandolo nelle metriche. In altre parole, non c'\u00e8 nirvana \u2013 ogni mese bisogna progredire. Finora sembra funzionare.<\/p>\n
Conflitti<\/h4>\n \nAdoro i conflitti, perch\u00e9 rivelano problemi. Non mi tiro indietro, ma scavo e cerco una soluzione. Questo riguarda sia i conflitti interni che esterni.<\/p>\n
In generale, dovremmo gioire dei conflitti. Non c'\u00e8 niente di peggio di problemi nascosti, che si manifestano nel momento meno opportuno.<\/p>\n
Contatti al di fuori del lavoro<\/h4>\n \nLi riduco al minimo. Nessun evento aziendale, incontri, uscite o partite di laser tag. Se si incontrano da qualche parte senza di me \u2013 non mi interessa, \u00e8 un loro affare.<\/p>\n
Mi sembra che l'incontro tra il team e il leader in un contesto informale sia un'illusione. Sembrano tutti comprendere che il boss l\u00ec non \u00e8 pi\u00f9 il boss. Ma tutti ricordano che domani si torna al lavoro. E non possono rilassarsi completamente. Quindi, l'atmosfera non \u00e8 affatto informale.<\/p>\n
Atmosfera<\/h4>\n \nQui \u00e8 difficile da spiegare. Nel team c'\u00e8 sempre una certa atmosfera, umore, impostazione, tensione, rilassatezza, elettricit\u00e0, apatia, ecc. In breve, atmosfera.<\/p>\n
Il responsabile di questa atmosfera deve essere il leader, cio\u00e8 io. Monitoro costantemente questa atmosfera. Anche se non \u00e8 esatto: la creo. Poi la monitoro e la correggo. In altre parole, lavoro come un animatore, pagliaccio o presentatore.<\/p>\n
Ho notato che l'atmosfera ha un effetto magico sull'efficienza. Ho addirittura dei dati su questo, raccolti in due anni, magari ne scriver\u00f2. Con la giusta atmosfera, si pu\u00f2 aumentare anche di due o tre volte, senza usare alcun altro metodo.
Senza cerimonie<\/h4>\n \nCerco di ridurre al minimo qualsiasi cerimonia di corte e l'etichetta nella comunicazione. Voglio che la comunicazione sia il pi\u00f9 semplice ed efficace possibile.<\/p>\n
All'inizio, quando un dipendente \u00e8 appena arrivato, \u00e8 molto difficile. Le persone non sono abituate a sentire che \"hai scritto delle sciocchezze\" non \u00e8 un insulto, ma semplicemente una valutazione del codice. Devo spiegare e intervenire con quelli che pensano di ricevere un suggerimento di dimissioni.<\/p>\n
La vera gioia arriva dopo, quando tutti si abituano. Non \u00e8 necessario girarci intorno e impacchettare le parole in qualche standard. Il codice \u00e8 brutto? Lo diciamo chiaramente. Qualcuno sta rallentando? Sta rallentando. E non ha imboccato la direzione sbagliata.<\/p>\n
Obbedienza incondizionata<\/h4>\n \nRichiedo sempre obbedienza incondizionata. Se dico che oggi non si lavora, significa che oggi non si lavora. Se dico di scrivere codice per un'ora e poi di passeggiare per un'ora, cos\u00ec deve essere. Se dico di togliere il secondo monitor, deve essere tolto. Pretendo di cambiare posti, e non voglio lamenteli.<\/p>\n
Non \u00e8 una follia, ma esperimenti e verifica delle ipotesi. Tutti lo sanno, quindi non si oppongono. Loro, come si suol dire, sono a favore di qualsiasi cosa, tranne che dello sciopero della fame. Perch\u00e9 i risultati di questi esperimenti aumentano la loro efficienza, reddito e sviluppano le competenze. Pertanto, le spiegazioni non sono necessarie.<\/p>\n
Speciali<\/h4>\n \nHo notato che alle persone piace sentirsi speciali, rispetto agli altri dipendenti dell'azienda. Quindi li faccio sentire speciali.<\/p>\n
Abbiamo quasi sempre il nostro sistema di motivazione, i nostri obiettivi, i nostri metodi, la nostra efficacia, i nostri approcci e la nostra filosofia.<\/p>\n
Specialmente alle persone piace quando qualcun altro osserva la loro particolarit\u00e0, o addirittura dall'alto. Cerco di fare in modo che sia cos\u00ec. Bene, che il direttore sappia che stiamo migliorando l'efficienza, e ci riusciamo, e lui guadagna di pi\u00f9. Poi lo stimolo perch\u00e9 venga a lodare le persone. E loro si rallegrano come bambini e continuano a impegnarsi.<\/p>\n
Requisiti di qualit\u00e0<\/h4>\n \nHo elevate aspettative di qualit\u00e0. Beh, ricordi... che i ragazzi non si vergognino di mostrare il loro lavoro. Estendo queste aspettative ai miei subordinati.<\/p>\n
Semplicemente perch\u00e9 considero sia un'abilit\u00e0 utile. Inoltre, sono responsabile di ci\u00f2 che fanno i miei subordinati.<\/p>\n
Spesso richiedo di rifare il lavoro, se possibile. Ma pi\u00f9 spesso cerco di essere presente nella fase di progettazione, cos\u00ec da avere subito un buon risultato.<\/p>\n
E la gente si abitua e inizia a gradire. Soprattutto perch\u00e9 le aspettative degli altri sono pi\u00f9 basse, il che conferisce un vantaggio competitivo ai miei.<\/p>\n
Aiuto molto<\/h4>\n \nInsomma, non abbandono. Se un compito deve essere completato, lo facciamo insieme, e non lui. Vale a dire, tutta la squadra \u00e8 responsabile, e in quanto parte di quella squadra, anche su di me si applica questa regola.<\/p>\n
Se c'\u00e8 da fare qualcosa d'urgenza e una persona non riesce, mi metto a aiutare. Se non ce la fa e il tempo stringe, prendo l'iniziativa e faccio io. Poi, quando consegniamo, spiego come e cosa bisognava fare, quali erano gli errori, ecc.<\/p>\n
Costringo a aiutarsi a vicenda<\/h4>\n \nAncora, non \u00e8 un'azione casuale. Nel nostro settore, le competenze sono molto importanti, specialmente negli ambiti tematici e metodologici. E queste sono sempre distribuite tra le persone. Pertanto, l'efficacia nella risoluzione di qualsiasi compito varia enormemente da un esecutore all'altro.<\/p>\n
In generale, \u00e8 sufficiente assicurarsi che tutti conoscano i compiti degli altri. La mattina facciamo una rapida riunione, e subito emergono le connessioni. Uno dice: 'Oh, ho fatto qualcosa di simile'. Ottimo, tu aiuterai.<\/p>\n
Circa cos\u00ec. Un tizio ha svolto un compito, ma nessuno ha potuto aiutarlo, e ha speso 10 ore. La prossima volta lo far\u00e0 in 1 ora. Un altro tizio, se non riceve aiuto, spender\u00e0 anche lui 10 ore. Ma se riceve aiuto, impiegher\u00e0 2 ore. E per aiutare si spenderanno 5-10 minuti. In definitiva, risparmiamo tempo e abbiamo due persone in grado di risolvere questo compito.<\/p>\n
S\u00ec, e bisogna obbligarlo a farlo. I programmatori non amano parlare tra di loro.<\/p>\n
Pacchetto di licenziamento<\/h4>\n \nDa qualche parte ho gi\u00e0 scritto un articolo sul pacchetto di licenziamento, non ripeter\u00f2. Ci\u00f2 che dico sempre alle persone \u00e8: siete qui temporaneamente, quindi prendete tutto il possibile dal lavoro. L'unica cosa che non potrete portare via alla fine sono le competenze, l'esperienza, i contatti, le abilit\u00e0. \u00c8 su questo che bisogna concentrarsi.<\/p>\n
Non cercare di integrarti nell'azienda, studiare la sua storia, le prospettive, chi \u00e8 in relazione con chi, quanto guadagna ciascuno, ecc. Sono informazioni inutili perch\u00e9, dopo il licenziamento, non possono essere utilizzate in alcun modo. Quindi, non vale nemmeno la pena perdere tempo su di esse.<\/p>\n
Il punto principale del pacchetto di licenziamento \u00e8 che la persona che ci lavora porta pi\u00f9 vantaggi all'azienda rispetto a chi \u00e8 l\u00ec solo per trascorrere il tempo. Portare valore all'azienda \u00e8 anche parte del pacchetto di licenziamento. Una competenza molto utile.<\/p>\n
Mostrare il mondo<\/h4>\n \nNo, non organizzo tour in autobus per i dipendenti. Cerco solo di raccontare il pi\u00f9 possibile su ci\u00f2 che avviene nel settore in generale, in altre aziende, con altre persone. Proprio per far capire alle persone la loro attuale posizione.<\/p>\n
Nel giudizio di una persona, nella definizione dei suoi obiettivi, il contesto, o la scala, o i riferimenti con cui si confronta sono estremamente importanti. Se guarda solo due colleghi, potrebbe pensare di essere il miglior programmatore del mondo. Ma se confronta il suo lavoro con quello dei ragazzi dell'azienda vicina, la valutazione cambia immediatamente.<\/p>\n
Voglio che i miei abbiano una valutazione il pi\u00f9 realistica possibile. Che pensino in termini di intero paese, non solo del dipartimento IT o di un piccolo paese. Allora vorranno svilupparsi.<\/p>\n
Conclusioni<\/h4>\n \nLe conclusioni le deve fare solo lei. Ho delineato l'entrata e l'uscita, ma non ho idea se uno sia causato dall'altro.<\/p>\n
Entrata \u2013 come dirigo.
\u00c8 possibile che le persone non se ne vadano non grazie, ma nonostante il modo in cui dirigo. Allora mi sento completamente perso riguardo al perch\u00e9 restino qui.<\/p>\n
Ma ci sono dei marker che colleziono con cura.<\/p>\n
Primo \u2013 quando mi dimetto, il team quasi sempre si disperde. Non riescono a lavorare con il nuovo capo.<\/p>\n
Secondo \u2013 di recente uno dei miei ex ha fatto un colloquio per un grande stabilimento e il direttore era disposto a assumerlo solo perch\u00e9 era stato nella mia squadra.<\/p>\n
Terzo \u2013 persone completamente sconosciute sono venute da me, precisamente da me, non dall'azienda.<\/p>\n
Quarto \u2013 mi scrivono di tanto in tanto persone sconosciute su internet, chiedendo di unirsi a me.<\/p>\n
Quinto \u2013 persone provenienti da squadre vicine hanno cominciato a unirsi a me. In un numero tale che il team cresce esponenzialmente.<\/p>\n
Cosa ne pensate?habr.com<\/a> <\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041e\u0434\u043d\u0430\u0436\u0434\u044b \u043d\u0430 \u0437\u0430\u0432\u043e\u0434\u0435, \u0433\u0434\u0435 \u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u0418\u0422-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u043e\u043c, \u0433\u043e\u0442\u043e\u0432\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0442\u0447\u0435\u0442\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u043a \u043a\u0430\u043a\u043e\u043c\u0443-\u0442\u043e \u043e\u0447\u0435\u0440\u0435\u0434\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043c\u0435\u0440\u043e\u043f\u0440\u0438\u044f\u0442\u0438\u044e. \u041d\u0430\u0434\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e \u0440\u0430\u0441\u0441\u0447\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u0435\u043b\u0438 \u043f\u043e \u0432\u044b\u0434\u0430\u043d\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0447\u043d\u044e, \u0441\u0440\u0435\u0434\u0438 \u043d\u0438\u0445 \u0437\u0430\u0442\u0435\u0441\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0442\u0435\u043a\u0443\u0447\u0435\u0441\u0442\u044c \u043a\u0430\u0434\u0440\u043e\u0432. \u0418 \u0442\u0443\u0442 \u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b\u043e\u0441\u044c, \u0447\u0442\u043e \u0443 \u043c\u0435\u043d\u044f \u043e\u043d\u0430 \u0440\u0430\u0432\u043d\u0430 \u043d\u0443\u043b\u044e. \u0418\u0437 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u044f \u0431\u044b\u043b \u0442\u0430\u043a\u043e\u0439 \u043e\u0434\u0438\u043d, \u0442\u0435\u043c \u0441\u0430\u043c\u044b\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u043a \u043a \u0441\u0435\u0431\u0435 \u0432\u043d\u0438\u043c\u0430\u043d\u0438\u0435. \u041d\u0443 \u0438 \u0441\u0430\u043c \u0443\u0434\u0438\u0432\u0438\u043b\u0441\u044f \u2013 \u043e\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u043a\u043e\u0433\u0434\u0430 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-40675","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t