<\/a><\/noindex><\/p>\nResponsabilit\u00e0 del leader<\/h4>\n \nHo sempre ritenuto che i fallimenti di un subordinato siano i fallimenti del suo manager. Pertanto, sorrido sempre quando sento il capo criticare i propri subordinati in una riunione.<\/p>\n
Se gestisco una persona e non lavora bene, significa che sto sbagliando io, e portarlo al livello richiesto (da me) \u00e8 il mio compito. Quindi, \u00e8 mio compito pensare a come farne una persona in grado, non il suo.<\/p>\n
Molte volte mi sono imbattuto in questo punto. Una persona viene da me e dopo un mese vuole dimettersi. Chiedo: perch\u00e9? E lui risponde: non soddisfo le aspettative. Dico: e a te perch\u00e9 dovrebbe interessare? Beh, dice, sono scarso, devo essere licenziato.<\/p>\n
Devo spiegare che se lavora male, significa che c'\u00e8 qualcosa di sbagliato nel mio sistema di gestione, e io lo cambier\u00f2. E lui deve semplicemente lavorare e non preoccuparsi. Trover\u00f2 una soluzione.<\/p>\n
Considerazione delle caratteristiche individuali<\/h4>\n \nSembra banale, ma io lo utilizzo. Le persone sono molto diverse, e bisogna sfruttare questa diversit\u00e0. Uno \u00e8 un buon sviluppatore e ha bisogno di tranquillit\u00e0. Perfetto, ecco delle cuffie e un angolo remoto, riceverai i compiti via email. Un altro ama e sa conversare, e sa attrarre le persone - ottimo, vai a raccogliere i requisiti e a consegnare i compiti.<\/p>\n
Il terzo ha tempi di risposta lenti \u2013 ok, non ha niente a che fare con il supporto. Il quarto ha 8 su 10 nel parametro \u2018Fortuna\u2019 \u2014 quindi, prenditi i compiti pi\u00f9 stupidi. Il quinto non ha pensiero astratto, non riesce a progettare soluzioni nella testa \u2013 perfetto, usiamo la colazione coreana.<\/p>\n
E cos\u00ec via. C'era un tempo in cui provavo a gestire tutti allo stesso modo \u2013 non funziona, crea resistenza interna. Tutti vogliono essere se stessi.<\/p>\n
Persone come dipendenti<\/h4>\n \nCerco sempre di vedere nelle persone i dipendenti, e di parlare con loro come individui, non come semplici dipendenti. Queste sono entit\u00e0 completamente diverse.<\/p>\n
Il dipendente deve adempiere a determinati compiti, comportarsi in un certo modo, partecipare ai corsi aziendali, ecc.<\/p>\n
Un essere umano deve pagare il mutuo, portare il bambino agli allenamenti durante l'orario di lavoro, avere uno sfogo, guadagnare di pi\u00f9, acquisire fiducia in s\u00e9, pensare al futuro.<\/p>\n
\u00c8 con l'essere umano che cerco di lavorare, non con la sua proiezione sugli standard aziendali.<\/p>\n
Permettere di lasciare il lavoro<\/h4>\n \nStranamente, molti hanno questo problema \u2013 \u00e8 difficile chiedere di lasciare il lavoro, specialmente se deve diventare un'abitudine. Devi recuperare ore, prendere congedo non retribuito, o coordinare un orario flessibile.<\/p>\n
Ho anch'io figli che vanno sempre a qualche allenamento. E da circa quattro anni non lavoro mai tutta la giornata.<\/p>\n
Faccio lo stesso con i miei dipendenti. C'era un ragazzo il cui figlio andava all'asilo logopedico e doveva essere prelevato entro le 17:00 \u2013 perch\u00e9 non lasciarlo andare un'ora prima ogni giorno? E poi ci sono visite mediche, andare a comprare antibiotici \u2013 nessun problema.<\/p>\n
Stranamente, nessuno ha mai abusato di questo. Lo apprezzano molto.<\/p>\n
Valori e standard aziendali<\/h4>\n \nNon mi interessa affatto. In passato credevo in queste sciocchezze quando lavoravo nella mia prima azienda, poi ho capito che erano assurdit\u00e0. \u00c8 come con i negozi \u2013 uno \u00e8 blu, un altro \u00e8 rosso, in uno ti fanno assaporare il salame, nell'altro il pane \u00e8 fresco. Non andr\u00f2 certo in un negozio solo perch\u00e9 \u00e8 rosso.<\/p>\n
Stessa cosa faccio io, e consiglio ai miei subordinati. Non proibisco, ovviamente, se qualcuno ha una forte necessit\u00e0 di appartenenza e vuole partecipare alla produzione di un musical, ma non lo sosterr\u00f2.<\/p>\n
Sicurezza<\/h4>\n \nProteggere i dipendenti di un'azienda, di solito, bisogna farlo proprio dall'azienda. Ad esempio, dalla burocrazia. Se tutti devono redigere qualche tipo di rapporto, io cerco di liberare i miei da questo compito e talvolta prendo io il rapporto su di me.<\/p>\n
A volte, bisogna proteggere dalla gente \u2013 manager, clienti, altri superiori, e cos\u00ec via. I programmatori sono spesso introversi e hanno poca esperienza con i conflitti in ufficio, quindi rendo me stesso il mediatore nel conflitto e cerco di sistemarlo.<\/p>\n
Entrate<\/h4>\n \nC'\u00e8 un problema con i programmatori: non sempre \u00e8 chiaro per cosa vengono pagati. Quindi, ottenere un aumento \u00e8 complicato. Ma io ci provo.<\/p>\n
Di solito, agisco attraverso un cambiamento nel sistema di motivazione \u2013 creo un sistema in modo che si possa guadagnare di pi\u00f9, impegnandosi di pi\u00f9 o aumentando l'efficienza. Cio\u00e8, tutti hanno un sistema di motivazione, mentre il mio \u00e8 diverso. Poi mi chiedono di creare un sistema di motivazione per altri reparti, quando vedono l'efficacia del lavoro dei programmatori.<\/p>\n
Lavoro oltre l'orario<\/h4>\n \nOdoro lavorare al di fuori dell'orario. Pertanto, consiglio vivamente a tutti di non farlo. In fabbrica era un terreno fertile per conflitti costanti con altri leader.<\/p>\n
Sono abituati a lasciare i propri dopo il lavoro e a portarli con loro nei fine settimana. Se hanno bisogno di un programmatore di domenica, vengono e lo pretendono. E io mi rifiuto. Dico loro che sono degli stupidi se non riescono a pianificare il loro lavoro per rientrare in una giornata lavorativa di 8 ore.<\/p>\n
Manipolazione<\/h4>\n \nQualsiasi persona pu\u00f2 essere manipolata, compresi i superiori. Penso che sia ripugnante. Quindi, interrompo qualsiasi tentativo di manipolazione nei miei confronti.<\/p>\n
Non ho mai favoriti, brutti anatroccoli, assistenti o preferiti. E chiunque tenti di diventare uno di questi riceve una lezione sulla manipolazione.<\/p>\n
Obiettivi<\/h4>\n \nGli obiettivi che l'azienda stabilisce li complemento sempre o li sostituisco completamente. L'obiettivo finale dei miei \u00e8 sempre pi\u00f9 alto e ampio.<\/p>\n
In realt\u00e0, onestamente parlando, in nessuna azienda gli obiettivi dei dipendenti sono formulati correttamente. Ci sono alcuni obiettivi generali, irrilevanti, e quindi non motivanti.<\/p>\n
Io invece stabilisco obiettivi ambiziosi. Qualcosa del tipo raddoppiare l\u2019efficacia.<\/p>\n
Obiettivi personali<\/h4>\n \nCerco di conoscere gli obiettivi personali di ciascuno e aiutare nel raggiungimento attraverso il lavoro. Di solito, gli obiettivi personali dei programmatori sono legati alla professione o possono essere realizzati tramite essa.<\/p>\n
Ad esempio, se una persona vuole diventare un manager, io lo aiuto. Attualmente ho anche aperto un programma di tirocinio, una \u2018sandbox\u2019 per manager \u2013 semplicemente affido parte del team alla loro gestione, li aiuto, e, se i risultati sono buoni, quella persona ottiene un team a disposizione permanente.<\/p>\n
Crescita forzata<\/h4>\n \nObbligo lo sviluppo. Poich\u00e9 riconosco lo sviluppo solo tramite la pratica, la persona riceve compiti che sono difficili per lui.<\/p>\n
Non tutto, ma circa il 30% \u2013 qualcosa di sconosciuto, nuovo, complesso. Per tenere il cervello costantemente attivo e non lavorare in automatico.<\/p>\n
Attualmente, ho fatto dello sviluppo una norma, integrandolo nelle metriche. Cio\u00e8, non c'\u00e8 nirvana \u2013 bisogna crescere ogni mese. Al momento sembra funzionare.<\/p>\n
Conflitti<\/h4>\n \nAdoro i conflitti, perch\u00e9 rivelano problemi. Non li ignoro, ma li approfondisco e cerco soluzioni. Questo vale sia per i conflitti interni che per quelli esterni.<\/p>\n
In generale, si dovrebbe gioire per i conflitti. Non c'\u00e8 niente di peggio di problemi nascosti che scoppiano nel momento meno opportuno.<\/p>\n
Contatti al di fuori del lavoro<\/h4>\n \nRidotto al minimo. Niente eventi aziendali, incontri, uscite e laser tag. Se si incontrano da qualche parte senza di me \u2013 non mi interessa, \u00e8 affare loro.<\/p>\n
Penso che un incontro tra team e leader in un contesto informale sia un\u2019illusione. Tutti sembrano sapere che il capo l\u00e0 non \u00e8 pi\u00f9 il capo. Ma tutti ricordano che domani si torna a lavorare. E non riescono a rilassarsi completamente. Quindi, l'atmosfera non \u00e8 completamente informale.<\/p>\n
Atmosfera<\/h4>\n \nQui \u00e8 difficile spiegare. In un team c'\u00e8 sempre un certo clima, umore, atteggiamento, tensione, rilassamento, elettricit\u00e0, indolenza, ecc. In breve, l'atmosfera.<\/p>\n
Per questa atmosfera dovrebbe rispondere il capo, cio\u00e8 io. Monitoro costantemente questa atmosfera. Anzi, la creo. E poi monitoro e correggo. In altre parole, lavoro come un animatore, clown o intrattenitore.<\/p>\n
Ho notato che l'atmosfera influisce sull'efficacia in modo quasi magico. Ho anche dei dati su questo, raccolti in due anni, scriver\u00f2 di questo. Con la giusta atmosfera si pu\u00f2 crescere sia di due che di tre volte, senza usare altri metodi.
Senza cerimonie<\/h4>\n \nCerco di ridurre al minimo qualsiasi cerimonia e galateo nella comunicazione. Voglio che le interazioni siano le pi\u00f9 semplici e efficaci possibile.<\/p>\n
All'inizio, quando un dipendente \u00e8 appena arrivato, \u00e8 molto difficile. \u00c8 sconcertante per le persone quando frasi come \u00abche sciocchezza hai scritto\u00bb non sono un insulto, ma semplicemente un giudizio sul codice. Devi spiegare e cogliere chi pensa di ricevere un suggerimento a dimettersi.<\/p>\n
La vera gioia arriva dopo, quando tutti si abitano. Non c'\u00e8 bisogno di tergiversare ed esprimere le cose in standard formali. Il codice \u00e8 scadente? Lo diciamo cos\u00ec. La persona \u00e8 scarsa? \u00c8 scarsa. E non sta andando nella direzione giusta.<\/p>\n
Sottomissione incondizionata<\/h4>\n \nRichiedo sempre sottomissione incondizionata. Se dico di non lavorare oggi, allora non si lavora. Se dico che un'ora scriviamo codice e un'altra ora usciamo, cos\u00ec si fa. Se dico di rimuovere il secondo monitor, bisogna farlo. Esigo che ci si scambi di posto \u2013 non c'\u00e8 spazio per lamentele.<\/p>\n
Non \u00e8 una follia, ma esperimenti e verifica di ipotesi. Tutti lo sanno, quindi non si oppongono. Diciamo che sono a favore di qualsiasi cambiamento tranne che per uno sciopero della fame. Perch\u00e9 i risultati di questi esperimenti aumentano la loro efficienza, reddito e competenze. Per questo non servono spiegazioni.<\/p>\n
Speciali<\/h4>\n \nHo notato che alle persone piace sentirsi speciali rispetto agli altri dipendenti dell'azienda. Quindi cerco di renderle speciali.<\/p>\n
Quasi sempre abbiamo un nostro sistema di motivazione, obiettivi, metodi, risultati e filosofia.<\/p>\n
Alle persone piace particolarmente sapere che la loro specialit\u00e0 \u00e8 osservata dall'esterno o anche dall'alto. Cerco di fare in modo che sia cos\u00ec. Magari il direttore sa che stiamo aumentando l'efficienza e che ci riesce, cos\u00ec guadagna di pi\u00f9. Poi lo incoraggio a venire a lodare le persone. E loro si rallegrano come bambini e continuano a darsi da fare.<\/p>\n
Requisiti di qualit\u00e0<\/h4>\n \nHo standard di qualit\u00e0 elevati. Beh, lo sai \u2013 modo che i ragazzi non si vergognino di mostrare il loro lavoro. Estendo questi requisiti ai miei subordinati.<\/p>\n
Semplicemente perch\u00e9 considero questa cosa una competenza utile. E perch\u00e9 sono responsabile di ci\u00f2 che i miei subordinati fanno.<\/p>\n
Spesso chiedo di rifare il lavoro, se possibile. Ma pi\u00f9 spesso cerco di essere presente nella fase di progettazione per farlo bene fin da subito.<\/p>\n
E le persone si abituano, e questo inizia a piacere loro. Primo di tutto perch\u00e9 altri hanno requisiti pi\u00f9 bassi, quindi i miei hanno un vantaggio competitivo.<\/p>\n
Aiuto molto<\/h4>\n \nNon li abbandono. Se un compito deve essere completato, lo facciamo insieme, non da solo. Cio\u00e8, la responsabilit\u00e0 \u00e8 dell'intero team, e poich\u00e9 io sono parte di questo team, questa regola vale anche per me.<\/p>\n
Se qualcosa deve essere fatto urgentemente e una persona non \u00e8 all'altezza, mi siedo e aiuto. Se non ce la fa e le scadenze si avvicinano, prendo io in mano la situazione. Poi, quando consegniamo il lavoro, spiego come doveva essere fatto, qual era l'errore, ecc.<\/p>\n
Imposto l'aiuto reciproco<\/h4>\n \nDi nuovo, non \u00e8 solo per caso. Nel nostro settore, le competenze sono molto importanti, specialmente nelle aree tematiche e metodologiche. E queste sono sempre distribuite tra le persone. Quindi l'efficacia della soluzione di qualsiasi compito pu\u00f2 variare enormemente a seconda dell'esecutore.<\/p>\n
In generale, basta fare in modo che tutti conoscano le attivit\u00e0 di tutti. La mattina si discute rapidamente ad alta voce e subito si trovano collegamenti. Uno dice: \u00abOh, ho fatto qualcosa di simile\u00bb. Perfetto, quindi sarai tu ad aiutare.<\/p>\n
Pi\u00f9 o meno cos\u00ec. Un tizio ha portato a termine un compito, nessuno gli ha potuto dare una mano, ci ha messo 10 ore. La volta successiva ci metter\u00e0 1 ora. Un altro tizio, se non lo aiuti, ci metter\u00e0 anche lui 10 ore. Ma se gli dai una mano, ci metter\u00e0 2 ore. E l'aiuto richiede solo 5-10 minuti. In definitiva, risparmiamo tempo e otteniamo due persone capaci di risolvere il compito.<\/p>\n
S\u00ec, e bisogna obbligare a farlo. I programmatori non amano parlare tra loro.<\/p>\n
Kit di cessazione<\/h4>\n \nQualcosa che ho gi\u00e0 scritto in un articolo sul kit di cessazione, non mi ripeter\u00f2. Dico sempre alle persone: siete qui temporaneamente, quindi fate in modo di ottenere il massimo dal lavoro. L'unica cosa che non possono portar via quando se ne vanno sono le competenze, l'esperienza, i contatti, le abilit\u00e0. Su questo bisogna concentrarsi.<\/p>\n
Non cercate di integrarvi nell'azienda, studiarne la storia, le prospettive, chi dorme con chi, chi guadagna quanto, ecc. \u00c8 informazione priva di senso, perch\u00e9 dopo il licenziamento non pu\u00f2 essere utilizzata. Quindi non vale nemmeno la pena perdere tempo su di essa.<\/p>\n
Il punto principale del pacchetto di uscita \u00e8 che la persona che lavora deve portare pi\u00f9 valore all'azienda rispetto a chi si presenta solo per passare il tempo. Perch\u00e9 portare valore all'azienda \u00e8 anche parte del pacchetto di uscita. \u00c8 una competenza estremamente utile.<\/p>\n
Mostrare il mondo<\/h4>\n \nNo, non organizzo tour in autobus per i dipendenti. Cerco semplicemente di condividere il pi\u00f9 possibile ci\u00f2 che accade nel settore in generale, in altre aziende, con altre persone. Proprio per fare in modo che le persone comprendano la loro situazione attuale.<\/p>\n
Nel processo di autovalutazione di una persona, il contesto, la scala o i parametri con cui si confronta sono estremamente importanti. Se si confronta solo con due colleghi, potrebbe benissimo pensare di essere il miglior programmatore del mondo. Ma se guarda a ci\u00f2 che fanno i ragazzi dell'azienda vicina, la sua valutazione cambier\u00e0 immediatamente.<\/p>\n
Voglio che i miei abbiano una valutazione il pi\u00f9 adeguata possibile. Affinch\u00e9 pensino in termini di tutto il paese, e non solo del dipartimento IT o del villaggio. Allora vorranno svilupparsi.<\/p>\n
Conclusioni<\/h4>\n \nLe conclusioni spettano solo a voi. Ho delineato l'ingresso e l'uscita, ma non ho idea se uno influenzi l'altro.<\/p>\n
Ingresso \u2013 come gestisco.
\u00c8 del tutto possibile che le persone non se ne vadano nonostante, ma a causa di come gestisco. Allora mi perdo nel capire perch\u00e9 siano qui.<\/p>\n
Ma ci sono indicatori che raccolgo con cura.<\/p>\n
Primo \u2013 quando mi dimetto, il team quasi sempre si disperde. Non riescono a lavorare con un nuovo capo.<\/p>\n
Secondo \u2013 recentemente uno dei miei ex ha partecipato a un colloquio in una grande fabbrica, e il direttore era disposto a prenderlo solo perch\u00e9 aveva lavorato nel mio team.<\/p>\n
Terzo \u2013 persone completamente sconosciute iniziano a venire da me, proprio a me, e non all'azienda.<\/p>\n
Quarto \u2013 mi scrivono periodicamente persone sconosciute su internet, chiedendo di unirsi a me.<\/p>\n
Quinto \u2013 persone da team vicini hanno iniziato a passare a me. In quantit\u00e0 tale che il team cresce di brutto.<\/p>\n
Che ne pensate?habr.com<\/a> <\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041e\u0434\u043d\u0430\u0436\u0434\u044b \u043d\u0430 \u0437\u0430\u0432\u043e\u0434\u0435, \u0433\u0434\u0435 \u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u0418\u0422-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u043e\u043c, \u0433\u043e\u0442\u043e\u0432\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0442\u0447\u0435\u0442\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u043a \u043a\u0430\u043a\u043e\u043c\u0443-\u0442\u043e \u043e\u0447\u0435\u0440\u0435\u0434\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043c\u0435\u0440\u043e\u043f\u0440\u0438\u044f\u0442\u0438\u044e. \u041d\u0430\u0434\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e \u0440\u0430\u0441\u0441\u0447\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u0435\u043b\u0438 \u043f\u043e \u0432\u044b\u0434\u0430\u043d\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0447\u043d\u044e, \u0441\u0440\u0435\u0434\u0438 \u043d\u0438\u0445 \u0437\u0430\u0442\u0435\u0441\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0442\u0435\u043a\u0443\u0447\u0435\u0441\u0442\u044c \u043a\u0430\u0434\u0440\u043e\u0432. \u0418 \u0442\u0443\u0442 \u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b\u043e\u0441\u044c, \u0447\u0442\u043e \u0443 \u043c\u0435\u043d\u044f \u043e\u043d\u0430 \u0440\u0430\u0432\u043d\u0430 \u043d\u0443\u043b\u044e. \u0418\u0437 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u044f \u0431\u044b\u043b \u0442\u0430\u043a\u043e\u0439 \u043e\u0434\u0438\u043d, \u0442\u0435\u043c \u0441\u0430\u043c\u044b\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u043a \u043a \u0441\u0435\u0431\u0435 \u0432\u043d\u0438\u043c\u0430\u043d\u0438\u0435. \u041d\u0443 \u0438 \u0441\u0430\u043c \u0443\u0434\u0438\u0432\u0438\u043b\u0441\u044f \u2013 \u043e\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u043a\u043e\u0433\u0434\u0430 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-40675","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t