<\/a><\/noindex>Questo \u00e8 avvenuto grazie alla sua semplicit\u00e0 estrema ed efficienza nell'affrontare le principali sfide produttive: produzione 'just in time', 'nella giusta quantit\u00e0'; in modo ritmico; con costi minimi; garantendo la massima trasparenza di ci\u00f2 che accade. La popolarit\u00e0 e la diffusione del sistema erano cos\u00ec elevate che anche oggi 'frammenti' del sistema, per mancanza di alternative migliori, sono ancora utilizzati per la gestione della produzione in molte fabbriche. Ma, lasciatemi notare, non i migliori 'frammenti' e senza effetti significativi. <\/p>\n
Tuttavia, il Sistema Rodova, almeno nei suoi elementi principali, pu\u00f2 e deve essere utilizzato nelle condizioni moderne. Il come sar\u00e0 trattato di seguito. Con una descrizione diretta del Sistema Rodova, delle sue componenti, delle sue virt\u00f9 e limitazioni, e del suo rinnovamento attraverso l'uso dell'IT e delle moderne tecnologie di gestione, inclusi Lean, TOC.<\/p>\n
Sistema Rodova<\/h3>\n \n1. Composizione del prodotto<\/b>. \u00c8 stata creata una composizione del prodotto \"generalizzato\" o del prodotto condizionale<\/b>, che rappresenta una combinazione di tutti i prodotti fabbricati dallo stabilimento. Nell'esempio dell'impianto di Novocherkassk, dove \u00e8 stato creato il sistema, per il prodotto \"generalizzato\" \u00e8 stato preso in considerazione il locomotore elettrico, a questa composizione del prodotto sono stati aggiunti tutte le possibili variazioni, in base al piano di pianificazione delle sue modifiche, sono stati inclusi i pezzi di ricambio, gli assemblaggi e i prodotti fabbricati in cooperazione con altri stabilimenti e beni di consumo. Per casi pi\u00f9 complessi, i prodotti condizionali erano considerati complessi giornalieri. Commento<\/u>. Il prodotto condizionale non \u00e8 altro che un planned item o future item dei moderni sistemi ERP.<\/i> <\/p>\n
2. Piano di produzione<\/b> del prodotto condizionale \u2014 programma di produzione<\/b>. \u00c8 stato fissato per un periodo piuttosto lungo (ai tempi della creazione del sistema \u2013 per un anno, ma con possibilit\u00e0 di modifiche trimestrali), e pubblicato sotto forma di prodotti fittizi, con i loro numeri progressivi dall'inizio dell'anno o dall'inizio della produzione, e legato a ogni prodotto alle date \u2013 vedi figura sotto.<\/p>\n
Pianificazione<\/b>. Il ciclo della produzione del prodotto fittizio era normalizzato in base alla data di inizio assemblaggio:<\/p>\n
a. Il coefficiente di normalizzazione per ogni laboratorio era specifico (a seconda del tempo di anticipazione) ed era \u00abScorta<\/b>\u00bb nei dettagli. <\/p>\n
b. Sottraendo la scorta da tutto l'NzP dell'impianto, il laboratorio otteneva, per ogni dettaglio, il numero del prodotto fittizio, chiuso (assemblato). <\/p>\n
c. L'obiettivo del laboratorio \u00e8 lavorare con un ritmo prestabilito, cio\u00e8 produrre il dettaglio per il prodotto fittizio con il numero che viene assemblato oggi. <\/p>\n
In questo modo, assumendo una produzione uniforme e costante nel corso dell'anno di determinati prodotti fittizi, ogni laboratorio riceveva come piano di produzione un piano di produzione di prodotti finiti, espresso in termini di prodotti fittizi. Negli impianti, ancora oggi in cerca di praticare il Sistema Rodova, veniva chiamato, e viene chiamato in modi diversi: \u00abconto seriale\u00bb, \u00abserie\u00bb, \u00abcomplessi di macchinari\u00bb e simili.<\/p>\n
Commento<\/u><\/p>\n
Fermiamoci un attimo sul \"zadel\", poich\u00e9 non c'\u00e8 probabilmente nel panorama teorico e pratico della produzione russa un concetto pi\u00f9 mal interpretato \u2013 il rovescio della medaglia della popolarit\u00e0 del sistema Rodova. Il \"zadel\", secondo l'idea di Rodova, rappresenta il livello di N\u0437P, o, per essere pi\u00f9 precisi, un'espressione quantitativa del tempo di anticipazione con cui ogni officina deve avviare i componenti per una tempestiva attrezzatura dell'assemblaggio. Ma questo significato \"sacrale\" \u00e8 ora perso. Per i professionisti della produzione, il \"zadel\" \u00e8 una sorta di valore, spesso ricavato senza criterio, o, cosa peggiore, calcolato secondo la metodologia di Rodova, presupponendo un piano di produzione continuo e stabile, il livello di scorte presso gli stabilimenti consumatori, necessario per il loro funzionamento senza interruzioni. S\u00ec, proprio cos\u00ec, per una produzione continua e ritmica<\/u>! Non per il mancato rispetto del piano \/ ordine \/ ordini nei tempi previsti, ma proprio affinch\u00e9 l'officina consumatrice abbia qualcosa da fare, cio\u00e8 non resti inattiva. Un \"push\" nella sua manifestazione peggiore! Ma il \"zadel\", come pensava Rodova, non \u00e8 altro che il numero di schede kanban in circolazione, ossia un sistema di estrazione! Maggiori dettagli \u2013 qui sotto.<\/i><\/p>\n
4. Avvio<\/b>. Per ciascun reparto (e in seguito \u2014 sezioni) per la sua nomenclatura dei dettagli \u00e8 stata costruita la \u00abScheda di proporzionalit\u00e0<\/b>\u00bb. <\/p>\n
La \u00abScheda di proporzionalit\u00e0\u00bb nel sistema Rodova \u2013 \u00e8 un oggetto principale, estremamente semplice e visivo per la sincronizzazione inter-reparto, la gestione del reparto e la visualizzazione. Ideologicamente corrisponde a una lavagna di controllo kanban (notiamo che il sistema Toyota all'epoca era ancora in fase di nascita): <\/p>\n
\u2014 ogni giorno il marcatore \u00aboggi\u00bb viene spostato a destra;<\/p>\n
\u2014 scheda (kanban), vicina al \u00aboggi\u00bb \u2014 \u00e8 tempo di avviare (kanban trasferito in produzione), scheda a sinistra di \u00aboggi\u00bb \u2014 avvio in ritardo.<\/p>\n
Commento<\/u>. L'ideologia della scheda di proporzionalit\u00e0 \u00e8 simile all'ideologia delle bacheche visive di gestione kanban:<\/p>\n
1) scheda del componente \u2014 \u00e8 un kanban in circolazione, con la differenza che non \u00e8 stata trasferita in produzione, \u00e8 stata trasferita solo l'informazione che \u00e8 necessario iniziare a produrre;<\/p>\n
2) numero di kanban in circolazione \u2013 \u00e8 un \u00abfondo\u00bb nel sistema Rodova. Oppure \u2014 livello NzP (non normativo e non regolamentato!) ma dipendente solo dalla domanda esterna (in quel periodo la domanda era pari al piano annuale) e dal tempo di anticipazione della produzione di un particolare componente. <\/i><\/p>\n
5. Organizzazione della produzione<\/b>. Le informazioni sulle schede (sui dettagli) vicine a \u00aboggi\u00bb venivano trasmesse ai maestri delle rispettive aree. L'avvio dei componenti direttamente nelle aree, la distribuzione dei compiti tra i lavoratori, avveniva in modo simile al punto precedente.<\/p>\n
a. Per ciascun postazione sono stati installati armadietti, uno per ogni dieci posti di lavoro (10 operatori). A ciascun posto di lavoro corrispondeva un ripiano con un numero di scomparti pari ai giorni lavorativi nel mese. Sopra ogni scomparto veniva fissato un piano di produzione, espresso in unit\u00e0 condizionali e collegato a date specifiche (allo scomparto). In ciascun scomparto erano collocate le schede operativo-pezzo, associate a un posto di lavoro specifico. Il principio di movimentazione delle schede operativo-pezzo \u00e8 simile al principio di collocazione delle schede dei pezzi nella scheda di proporzionalit\u00e0 del reparto.<\/p>\n
b. Ogni lavoratore ogni sera si avvicinava al proprio ripiano, (autonomamente!) stilava il proprio compito per il giorno successivo a partire dalle schede vicine a \"oggi\" e lo trasmetteva al caporeparto. Il compito del caporeparto era quello di fornire al posto di lavoro tutto il necessario per realizzare il compito: materiali, strumenti, attrezzature e disegni.<\/p>\n
Commento<\/u><\/p>\n
1. La solita bacheca visiva Kanban a livello di reparto, con l'aggiunta di un \"pull\" direttamente da parte degli operatori.<\/p>\n
2. \u00c8 importante notare che tale schema pu\u00f2 essere applicato dopo il bilanciamento delle capacit\u00e0 e la rigorosa assegnazione delle operazioni (percorsi) ai posti di lavoro. Un'altra analogia con il TPS\u2026<\/i><\/p>\n
6. Contabilit\u00e0<\/b>. Il sistema di contabilit\u00e0 consisteva nella raccolta delle informazioni sul completamento delle operazioni, sui trasferimenti dei dettagli da un reparto all'altro e nell'immissione, manualmente naturalmente, di queste informazioni nelle schede di contabilizzazione delle operazioni e dei dettagli. In questo contesto, l'informazione principale registrata nelle schede non riguardava le scorte, ma il numero progressivo del prossimo prodotto condizionale chiuso. In effetti, le procedure di contabilizzazione erano \"comuni\", dal punto di vista dell'implementazione nei moderni sistemi IT di contabilit\u00e0. Ma queste \"comuni\" procedure sono state sviluppate nel 1961! <\/p>\n
7. Monitoraggio generale<\/b> del lavoro dei reparti di produzione principale veniva effettuato tramite una semplice e logica forma visiva, \"Grafica della proporzionalit\u00e0<\/b>\u00bb. Il suo obiettivo principale \u00e8 dimostrare quanto siano sincronizzati i reparti della produzione principale e quelli \"ausiliari\" in relazione al ritmo dei reparti assemblatori. Ogni reparto deve puntare a una produzione \"Just-in-Time\", ovvero la banda grigia di ogni reparto, o i prodotti condizionati chiusi da esso devono essere allineati a \"oggi\". Qui, l'ultimo prodotto non completato \u00e8 quello che non \u00e8 assemblato dal reparto anche solo per un componente. Il ritardo di ogni unit\u00e0 rispetto a \"oggi\" viene valutato in termini di posizioni di ritardo giornaliere - vedi figura sotto. <\/p>\n
Tratto da \"Piano-Flusso-Ritmo\", A.Rodov, D.Krutyansky. Editore Librario di Rostov, 1964.
8. Ultimo ma non meno importante elemento del Sistema: modifica del pagamento del lavoro<\/b> e motivazione per la sincronizzazione con il programma di produzione. Le modifiche sono semplici, ma fondamentali: il costo totale del lavoro del reparto diminuisce proporzionalmente ai giorni di ritardo rispetto al programma. Ad esempio: 1 giorno di ritardo \u2013 1% di riduzione. Inoltre, viene ridotto il costo del lavoro delle sezioni in ritardo, e infine \u2013 il costo del lavoro del singolo esecutore. Un grande vantaggio di questa modifica era la sua semplicit\u00e0 e visualizzazione: sia il personale tecnico che quello operativo del reparto potevano vedere in qualsiasi giorno quali perdite salariali avrebbero subito.<\/p>\nTramonto del Sistema Rodova<\/h3>\n
\nIl Sistema Rodova, o Sistema di Pianificazione Operativa Continuativa di Novocherkassk, ha rapidamente guadagnato ampia diffusione in tutto l'Unione Sovietica \u2013 secondo alcune stime, era utilizzato da almeno 1500 imprese (dPer fare un confronto, prendete i nostri stabilimenti che attualmente utilizzano il MRP-II o i principi della gestione della produzione TPS per la pianificazione e gestione della produzione!<\/i>) E non c'\u00e8 nulla di sorprendente, poich\u00e9 il Sistema Rodova \u00e8 stato progettato tenendo conto delle caratteristiche della gestione dei nostri stabilimenti e delle peculiarit\u00e0 della domanda esterna. Allo stesso tempo, quando il TPS stava solo iniziando a svilupparsi e immaginare i sistemi ERP era difficile, Rodova \u00e8 arrivato autonomamente ai migliori principi Lean di pianificazione e ha costruito (senza computer!) una \u00abgiusta\u00bb ideologia per la registrazione degli ERP moderni. Certo, non ha condotto una lotta diretta contro il superfluo, ma dove esistono \u00abinutilizzi\u00bb cos\u00ec evidenti come nella pianificazione e produzione discontinua? \u00abInutilizzi\u00bb che ancora oggi non hanno perso rilevanza. di cervelli<\/i> I manager e il personale tecnico, il Sistema Rodova ha iniziato a funzionare in direzione opposta: contro la produzione. Anche se il sistema prevedeva diverse risorse, non si \u00e8 riusciti a trovare un 'nuovo Rodova' per adattare il sistema alle nuove condizioni che, in effetti, erano cambiate in modo fondamentale. <\/p>\n\n\u00c8 emersa una domanda di mercato, con essa l'impossibilit\u00e0 di prevedere un piano di produzione fisso e in qualche modo stabile. <\/li>\n \u00c8 comparso il Cliente, con le sue specifiche esigenze, insieme alla crescita della gamma di prodotti finiti e delle loro varianti, la necessit\u00e0 di passare a piccole serie o produzione singola e la realizzazione di prodotti base modificati su richiesta. <\/li>\n Sono emersi concorrenti, inclusi quelli occidentali e orientali, con la necessit\u00e0 di un rapido cambiamento generazionale dei prodotti, di rapida progettazione e immissione sul mercato di nuovi articoli.<\/li>\n Di conseguenza di queste incertezze, si \u00e8 avuto un 'val' di modifiche e cambiamenti progettuali.<\/li>\n Di conseguenza, \u00e8 diventato impossibile definire un prodotto condizionale fisso per l'orizzonte di pianificazione necessario, cos\u00ec come formare e associare a date specifiche un piano di produzione per il prodotto condizionale.<\/li>\n<\/ol>\n\nIn the changed conditions, the operation of the Rodova system resulted in 90% of the purchased\/produced stock remaining in the warehouses of MTS or in the workshops, contributing \u2014 for many, a fatal contribution \u2014 to the articles on \"assets\" in accounting balances, while simultaneously disrupting order fulfillment deadlines. <\/p>\n
Commento<\/u>The \"stocks\" of the Rodov system have become so ingrained in the minds of our manufacturers that even now many factories are trying to normalize, create, and track \"stocks\" in production, work \"under stock\", \"close the series\", and stamp out undifferentiated machine kits for the PBS\/PROSK assembly shop. Meanwhile, domestic \"science\" of production management continues to churn out textbooks (and, judging by everything, knowledge) with the collective title \"Management of (modern) production\", where stocks and methods of their calculation play a huge role. <\/p>\n
Ancora una volta: i \u00abmargini\u00bb del Sistema Rodova non sono un margine, non sono una norma di N\u0437\u041f, n\u00e9 una riserva non diminuita. Questo \u00e8 un'espressione quantitativa del tempo di anticipo per un componente specifico, calcolato per l'avvio anticipato con l'obiettivo di una consegna \u00abjust-in-time\u00bb per l'assemblaggio!
Sistema Rodova. Seconda nascita.<\/h3>\n \nMa la situazione, compresa quella di mercato, sta cambiando. Attualmente, le imprese di successo, comprese le aziende statali, hanno una domanda stabile per i loro prodotti e possono pianificare non solo per il domani. La diffusione delle idee Lean e la ricerca di efficienza portano le aziende a concentrarsi sulla produzione solo di quei prodotti in cui sono pi\u00f9 competenti. E sebbene il numero di modifiche non stia diminuendo, almeno non si tratta pi\u00f9 di \"ferri da stiro e elicotteri\". <\/p>\n
E se il Sistema Rodova \u00e8 cos\u00ec geniale, e oserei affermare che lo \u00e8, perch\u00e9 non aggiornarlo e utilizzarlo per gestire determinati tipi di produzione? Soprattutto considerando che Rodova ha integrato al suo interno molte riserve di sviluppo, compresa la possibilit\u00e0 di utilizzarlo anche in situazioni di grande instabilit\u00e0 dell'ambiente produttivo interno ed esterno.
1. Prodotto condizionale<\/b>. Dallo prodotto convenzionale, nel senso tradizionale, si dovr\u00e0 passare a un prodotto su ordinazione, con una sua specifica struttura su ordinazione. Inoltre, oppure simultaneamente a questo (dipende dalla configurazione della domanda e dai prodotti realizzati dall'azienda), si pu\u00f2 definire e utilizzare come prodotto convenzionale e set giornaliero<\/b> o set di produzione<\/b>. Cio\u00e8, un prodotto (un gruppo di prodotti) fabbricati su base giornaliera o secondo il ritmo definito per questa azienda.<\/p>\n
2. In qualit\u00e0 di grafico di produzione<\/b> si utilizzer\u00e0 il programma di spedizione degli ordini \u2014 ordine (prodotto su ordinazione) pi\u00f9 data di completamento. Oppure set giornaliero (set di produzione) legato alla data di completamento. <\/p>\n
3. Il miglioramento successivo \u2013 \"previsioni<\/i>\". Dalle previsioni, cos\u00ec come dalla normalizzazione del programma di produzione rispetto alla data di inizio dell'assemblaggio \u2013 ci si astiene. Li sostituiamo con una pianificazione dinamica (cio\u00e8 costante) .<\/b>, il cui compito principale \u00e8 calcolare il tempo di anticipazione dinamico (nella pianificazione tenendo conto delle limitazioni), il programma di produzione e il lancio. La pianificazione nel Sistema Rodova era praticamente assente, poich\u00e9 le condizioni esterne e interne cambiavano lentamente. Pertanto, una volta avviato il flusso, l'obiettivo principale era supportarlo e monitorarlo. La situazione attuale \u00e8 diversa. Le circostanze, sia interne che esterne, cambiano rapidamente. E la ripianificazione deve essere effettuata quotidianamente. Questo \u00e8 ci\u00f2 che i sistemi software e hardware gestiscono perfettamente. <\/p>\n
Il concetto di pianificazione dipende dalle esigenze aziendali di ogni impresa, ma gli elementi comuni sono all'incirca i seguenti.<\/p>\n
a. Ogni elemento del grafico di produzione \u2014 un ordine (prodotto su misura) viene pianificato separatamente, a partire dal prodotto finito, \u00abverso il basso\u00bb e \u00abverso sinistra\u00bb, secondo le specifiche e il ciclo di assemblaggio. Mantenendo il legame di ogni dettaglio, nodo o semifinito con l'ordine principale (vedi figura sotto). In questo modo, ogni officina pu\u00f2 vedere l'ordine per cui devono produrre i dettagli e, viceversa, ogni ordine \u00abvede\u00bb come vengono realizzati i dettagli specifici per esso. Questo \u00e8 un piano di produzione \u00abdirettivo\u00bb (sotto gli ordini del cliente). <\/p>\n
Commento sul calcolo delle capacit\u00e0. A seconda delle caratteristiche dell'azienda, le capacit\u00e0 nel processo di pianificazione potrebbero non essere considerate (in questo caso si calcola il tempo di ciclo per gruppi di prodotti e si esegue il bilanciamento delle capacit\u00e0 secondo il ciclo, utilizzando anche strumenti Lean), oppure la pianificazione viene effettuata tenendo conto delle risorse disponibili, utilizzando anche algoritmi di ottimizzazione.<\/i><\/p>\n
b. In caso di produzione di prodotti omogenei e di un programma di produzione quasi stabile, \u00e8 possibile gestire le \"riserve\" con l'organizzazione di uno schema di lancio pull tramite kanban elettronici. Questa \u00e8 l'implementazione del piano di \u00abproduzione pull-push\u00bb, perfezionato mediante gli algoritmi \u00abtamburo-buffer-corda\u00bb e il sistema di segnalazione a colori del TOC. Vedi figura qui sotto. <\/p>\n
Scheda di proporzionalit\u00e0<\/b>. Dopo la pianificazione automatica (o dopo la generazione automatica di \u00abkanban\u00bb per il lancio per rifornire il magazzino intermedio), ogni officina\/sezione\/posto di lavoro riceve sia il piano di produzione, sia il piano di lancio, delle specifiche parti per ordini specifici \u2014 \u00abarchivio della proporzionalit\u00e0\u00bb in formato elettronico (Avvio<\/b> \u2013 vedi sotto). Per limitare l'avvio di un numero maggiore di quanto necessario (particolarmente rilevante nel caso di pagamento a cottimo), il piano di avvio \u00e8 \"aperto\" alla visione di ogni reparto solo per un periodo fisso \u2013 \"finestra di avvio\", definita per ogni reparto. Nella generazione automatica dei segnali di prelievo, il piano di avvio \u00e8 limitato solamente ai kanban, formati per il rifornimento del magazzino intermedio. In questo \"archivio elettronico\", il ruolo della \"scheda prodotto\" \u00e8 svolto dalla scheda elettronica \"kanban\", stampata (con codice a barre) e fungente sia da segnale per l'avvio che da documento di accompagnamento e alternativa (o piena corrispondenza) alla mappa di percorso.<\/p>\n
Organizzazione della produzione<\/b>. Nel miglior caso, pu\u00f2 essere implementato analogamente al Sistema di Produzione: per ogni posto di lavoro \/ per ogni operatore viene creato e pubblicato in formato elettronico un piano di avvio. Il piano di avvio \u00e8 simile a quello presentato sopra, ma con l'indicazione delle operazioni dettagliate (oppure - dei gruppi di operazioni), con un segnale luminoso di prontezza della produzione (disponibilit\u00e0 del processo tecnologico \/ programma CNC, strumenti, attrezzature, materiali \/ semilavorati o prodotti finiti dal sito precedente). Successivamente, il caposervizio o l'esecutore stampano il kanban (oppure, l'equivalente sovietico del kanban - la mappa di percorso) dai dati disponibili nella finestra di avvio e in base alla disponibilit\u00e0, e inizia la produzione. In questa variante, il \u00abAvvio per posti di lavoro\u00bb viene pubblicato su un monitor piatto dell'officina \/ area, oppure, utilizzando touch screen, in modo simile ai terminali di pagamento per servizi mobili e comunali nei supermercati. In quest'ultimo caso, l'accesso ai propri dati \u00e8 fornito tramite il proprio badge magnetico.<\/p>\n
6. Contabilit\u00e0<\/b> lancio-uscita, monitoraggio delle operazioni effettuate (se strettamente necessario) il successivo movimento dei componenti attraverso le aree\/reparti avviene tramite codifica a barre, scansione dei materiali che passano per l'area kanban o tramite schede di lavoro. Oppure\/e \u2014 attraverso l'inserimento delle informazioni da parte del maestro\/esecutore\/controllore B\u0422K tramite \"terminali di pagamento\". Questo riduce notevolmente il lavoro necessario per il monitoraggio e garantisce un'alta operativit\u00e0 e affidabilit\u00e0 delle informazioni sull'adempimento del piano produttivo nel suo complesso \u2013 al momento dell'inserimento delle informazioni, viene automaticamente effettuato il calcolo della \"copertura\" degli ordini\/kit di attivit\u00e0 con visualizzazione delle informazioni su \"Avvio\" (vedi sopra) e \"Sincronizzazione\" (vedi sotto). Inoltre, in questo caso, ogni esecutore pu\u00f2 vedere immediatamente ci\u00f2 che \u00e8 stato realizzato durante il turno e, di conseguenza, il denaro guadagnato nella giornata (nel caso di un sistema di pagamento per atto o a tempo con premi).<\/p>\n
7. Monitoraggio<\/b>.<\/p>\n
a. Quotidianamente, sulla base del compimento degli ordini di produzione, viene formulata una versione \"calcolata\" del piano produttivo, secondo il principio: fatto + volume residuo (tempo) di lavoro.<\/p>\n
b. \u00abGrafico di proporzionalit\u00e0\u00bb, esso \u2014 \u00abSincronia\u00bb, \u2014 \u00e8 lo strumento principale di controllo del ritmo di lavoro nei reparti, costruito tramite il confronto tra il piano \u00abdirettivo\u00bb e il piano \u00abdi calcolo\u00bb del \u00abgrafico di proporzionalit\u00e0\u00bb (di seguito).<\/p>\n
Conclusione<\/h3>\n \nIl sistema indicato, conosciuto come Sistema di Pianificazione e Monitoraggio, \u00e8 stato sviluppato dal nostro team per diversi anni e ha raggiunto una forma e una metodologia definitive entro il 2009. L'anno successivo, durante la continua ricerca delle migliori soluzioni per la pianificazione della produzione, abbiamo riscoperto il Sistema Rodova. Da l\u00ec, abbiamo ampliato il concetto con i principi di avvio e monitoraggio: \"Avvio\" (\"Archivio della Proporzionalit\u00e0\"), a livello di officina e di pneumatico, \"Sincronizzazione\" (\"Grafico della Proporzionalit\u00e0\"). Nel frattempo, il concetto descritto \u00e8 stato implementato con successo sia in ex stabilimenti produttivi che in nuovi: NAZ intitolato a V.P. Chkalov e KnAAZ intitolato a Y.A. Gagarin (\"Sukhoi\"), KVZ (\"Elicotteri della Russia\"), \"GSS\" (per quanto riguarda la pianificazione e il monitoraggio dell'approvvigionamento e della multi-livello della catena di fornitura), e altri ancora. I primi di questi hanno utilizzato attivamente il Sistema Rodova. <\/p>\n
L'esperienza ha dimostrato che il concetto di pianificazione e monitoraggio presentato sopra, con elementi del Sistema Rodova, riconcettualizzati e basati su nuovi metodi di gestione, pu\u00f2 essere implementato rapidamente e utilizzato con successo anche per le produzioni pi\u00f9 complesse. Per quelle pi\u00f9 semplici, la soluzione sar\u00e0 pi\u00f9 facile, veloce e, idealmente, 'pronta all'uso' (stiamo attualmente lavorando verso questo obiettivo). Inoltre, potrebbe essere realizzata anche dalle stesse imprese, proprio come il sistema Rodova originale. Ma un freno, tradizionalmente, \u00e8 la presenza di un Cliente in azienda che abbia potere e comprensione, intelligenza e buone ambizioni a livello manageriale medio, e, ultimo ma non meno importante, il livello generale della cultura produttiva. I primi due requisiti sono necessari e sufficienti per il successo, l'ultimo \u2014 \u00e8 determinante per il momento del passaggio a un nuovo sistema. <\/p>\n
Sfortunatamente, i livelli primo, secondo e terzo sono attualmente molto inferiori a quelli descritti (tra le righe) dal livello Rodov e Krutyansky del 1961. Anche se molte attrezzature sono nuove, mancano decisamente le risorse umane e dirigenti competenti. Inoltre, c'\u00e8 una carenza di una semplice cultura produttiva, che va dalla gestione delle linee di produzione e del conteggio elementare nei magazzini e nella produzione, fino ai metodi di gestione del reparto e della produzione generale. Speriamo e lavoriamo in questa direzione affinch\u00e9 la situazione cambi in meglio. Compreso, il ripristino dei metodi sopra descritti.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0438\u0442\u0435\u0440\u043a\u0438\u043d \u0421.\u0412., sergey.piterkin@rightstep.ru \u0412\u0432\u0435\u0434\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0417\u0430\u0434\u0430\u0447\u0430 \u043f\u043b\u0430\u043d\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u044f \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u043e\u043c \u2014 \u043e\u0434\u043d\u0430 \u0438\u0437 \u043d\u0430\u0438\u0431\u043e\u043b\u0435\u0435 \u00ab\u0433\u043e\u0440\u044f\u0449\u0438\u0445\u00bb \u0438 \u00ab\u0437\u0430\u0433\u0430\u0434\u043e\u0447\u043d\u044b\u0445\u00bb \u0432 \u043d\u0430\u0441\u0442\u043e\u044f\u0449\u0435\u0435 \u0432\u0440\u0435\u043c\u044f \u043f\u0440\u043e\u0431\u043b\u0435\u043c \u0434\u043b\u044f \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u044b\u0445 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043f\u0440\u0438\u044f\u0442\u0438\u0439. \u0415\u0434\u0438\u043d\u0438\u0447\u043d\u044b\u0435 \u0443\u0441\u043f\u0435\u0448\u043d\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043c\u0435\u0440\u044b \u043f\u0440\u0438\u043c\u0435\u043d\u0435\u043d\u0438\u0439 IT \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0435 ERP \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c, \u0441 \u0443\u0441\u0442\u0430\u0440\u0435\u0432\u0448\u0438\u043c\u0438 \u0442\u0440\u0430\u0434\u0438\u0446\u0438\u043e\u043d\u043d\u044b\u043c\u0438 MRP-II \u0438\u043b\u0438 \u0441\u043e\u0432\u0435\u0440\u0448\u0435\u043d\u043d\u044b\u043c\u0438, \u043d\u043e \u00ab\u043d\u0435\u0440\u0432\u043d\u044b\u043c\u0438\u00bb APS \u0430\u043b\u0433\u043e\u0440\u0438\u0442\u043c\u0430\u043c\u0438, \u0433\u043e\u0432\u043e\u0440\u044f\u0442 \u0441\u043a\u043e\u0440\u0435\u0435 \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0442\u0438\u0432\u00bb, \u0447\u0435\u043c \u00ab\u0437\u0430\u00bb \u043d\u0438\u0445; \u00ab\u0431\u0435\u0440\u0435\u0436\u043b\u0438\u0432\u043e\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u043e\u00bb \u2014 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u0435\u043c\u043e\u0435 \u0443 \u043d\u0430\u0441 \u0448\u0438\u0440\u043e\u043a\u0438\u043c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-53060","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-novosti-interneta"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t