{"id":53448,"date":"2019-12-02T00:00:00","date_gmt":"2019-12-01T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/menedzhment-dlya-nachinayushhih-rukovoditel-ili-zavhoz"},"modified":"2020-02-18T14:01:21","modified_gmt":"2020-02-18T11:01:21","slug":"menedzhment-dlya-nachinayushhih-rukovoditel-ili-zavhoz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/news\/menedzhment-dlya-nachinayushhih-rukovoditel-ili-zavhoz","title":{"rendered":"Management per principianti: manager o custode","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

La teoria del \u201cmanagement\u201d ha fatto notevoli progressi nell'analisi del comportamento dei leader, nello studio delle cause dei loro successi e fallimenti, nella sistematizzazione delle conoscenze su come sviluppare in s\u00e9 le proprie qualit\u00e0 forti e combattere quelle deboli.<\/p>\n

I teorici stranieri godono di particolare attenzione da parte nostra. Chiedete al vostro capo cosa leggere su questo tema o di nominare il suo \u201clibro preferito\u201d. Sicuramente sentirete i nomi di Goldratt, Adizes, Machiavelli\u2026 Ho constatato personalmente pi\u00f9 volte che le \u201cconoscenze preziose\u201d apprese da questi libri spazzano via dalla mente dei \u201cleader\u201d il programma scolastico. Una persona risponde con difficolt\u00e0 e in modo errato alla domanda \u201cQual \u00e8 la radice quadrata di 9 e -9?\u201d\u2026 Ma questo \u00e8 un argomento a parte.<\/p>\n

A mio avviso, il classico del management russo Vladimir Tarasov, che ha studiato questo argomento fin dai tempi tardi dell'era sovietica, l'ha ben esplorato nelle sue opere, in particolare nei libri \u201cL'arte manageriale personale\u201d, \u201cOtto passi verso la maestria gestionale\u201d. Consiglierei di iniziare a conoscere il \u201cmanagement\u201d, che per definizione \u00e8 \u201cL'arte di far fare il lavoro da altri<\/i>\u201d (sic), partendo dall'ultimo.<\/p>\n

Ma se non si ha tempo per la letteratura seria e si deve approfondire l'argomento per un \u201cavvio rapido\u201d o semplicemente per curiosit\u00e0, \u00e8 necessario estrarre un quadro chiaro da un tema che all'apparenza sembra confuso. Questo \u00e8 ci\u00f2 che faremo.<\/a><\/noindex><\/p>\n

Consideriamo solo due \u201cmanager\u201d. Il primo \u00e8 \u201cil leader ideale\u201d di Tarasov, di cui si sa solo una cosa: che esiste. Il secondo tipo, chiameremo lui il Magazziniere \u2014 l'antitesi del primo. Sull'opposizione tra di loro, sull'analisi dei loro motivi<\/u><\/i> \u2014 costruiremo la teoria, e comprendendo i loro valori<\/u><\/i> \u2014 scopriremo la causa delle loro differenze.<\/p>\n

Dunque. Entrambi comprendono che la posizione \u00e8 temporanea. O la lasceranno\/rimuoveranno, o saranno promossi. Ma il primo ha fiducia in s\u00e9, quindi \u2014 sar\u00e0 promosso, per cui si pone l'obiettivo di lasciare dopo di s\u00e9 una struttura chiaramente funzionante, nella quale non ci sar\u00e0 necessit\u00e0 immediata di lui stesso. Il secondo teme che questo sia il suo tetto, o \u00e8 semplicemente stanco e vuole rimanere su di essa. Da qui \u2014 grande differenza negli approcci.<\/p>\n

Allo scopo di delegare<\/i><\/b>. L'obiettivo del primo \u00e8 non diventare insostituibile<\/u><\/i>E lui delega, certo conferendo ai subordinati una vera responsabilit\u00e0. Delegando, crea strutture organizzative. Il suo obiettivo finale \u00e8 delegare TUTTO. Sar\u00e0 responsabile del risultato finale, ma lo otterr\u00e0 tramite le mani di altri. In caso di vittoria, un tale leader dir\u00e0 al team: siete stati VOI a vincere. E sar\u00e0 sincero. <\/p>\n

Il secondo pu\u00f2 delegare l'esecuzione, ma non la responsabilit\u00e0. Tutti i documenti passeranno attraverso di lui, si immerger\u00e0 in ogni dettaglio. Proprio come un custode tipico. Subconscientemente desidera essere insostituibile<\/u><\/i>!<\/p>\n

All'apprendimento<\/b><\/i> dei subordinati diretti. Il primo impara da solo e cerca di formare gli altri. Perch\u00e9 subordinati qualificati sono assolutamente necessari per l'affare e la carriera. La priorit\u00e0 \u00e8 la trasmissione dell'esperienza personale, incontri sistematici, analisi delle 'missioni'. <\/p>\n

Il custode non apre un libro da tempo. Probabilmente \u00e8 incline a provare gelosia per i successi. Sicuramente pensa che i subordinati sappiano gi\u00e0 tutto, dato che occupano le loro posizioni. Se organizza un incontro, \u00e8 pi\u00f9 per mettersi in mostra che per insegnare!<\/p>\n

Alla libert\u00e0<\/i><\/b> di prendere decisioni gestionali. I subordinati lavorano in modo autonomo, senza guardarsi indietro verso il leader, anche se sanno benissimo che in caso di deviazioni significative lui si interesser\u00e0 del loro lavoro, e lo far\u00e0 professionalmente. Le questioni operative, compresi quelle finanziarie, vengono gestite da loro. <\/p>\n

Al custode, al contrario, viene concessa la minima autonomia; tutte le decisioni devono essere approvate da lui. Prova a non portare il tuo documento per la firma e non concordare la tua decisione, l'acquisto, il premio!..<\/p>\n

Alla responsabilit\u00e0<\/i><\/b> per i propri e altrui errori. Il primo: abbiamo fallito, ma \u00e8 colpa mia. Piuttosto punir\u00e0 non il colpevole stesso, ma il suo leader.<\/p>\n

Il secondo organizza una commissione e, nel nominare i colpevoli, non include s\u00e9 stesso nell'ordine di punizione.<\/p>\n

Alla documentazione<\/i><\/b>. Il primo abbraccia il principio 'le conoscenze devono appartenere all'azienda'. I processi tecnologici e organizzativi sono documentati. Non formalmente, ma realmente. Viene mantenuto un database di conoscenze, registrazioni sulla qualit\u00e0...<\/p>\n

Il custode ha un approccio molto formale alla documentazione. Cio\u00e8, pu\u00f2 anche esistere \u2014 solo per forma. La cultura lavorativa del team 'secondo gli standard' \u00e8 debole (il lavoro reale pu\u00f2 differire da quello documentato).<\/p>\n

Alle persone<\/i><\/b>E questo \u00e8 il punto pi\u00f9 importante. Anche se entrambi cercano di circondarsi delle persone giuste, il primo non si sente a disagio se incontra qualcuno pi\u00f9 intelligente\/talentoso. Dopotutto, cos\u00ec \u00e8 pi\u00f9 facile trovare un successore e affrontare la questione principale! Dir\u00e0: \u201cLe persone fanno la differenza\u201d (C). Lo dir\u00e0 sinceramente, perch\u00e9 apprezza ognuno, tiene a loro e si basa sulla fiducia. Se decide di licenziare, lo far\u00e0 con un peso nel cuore, ma di persona.<\/p>\n

Il secondo richiede lealt\u00e0. Potrebbe dire: \u201cNon ci sono persone insostituibili\u201d, \u201ctrova chi \u00e8 insostituibile e licenzialo\u201d, e cos\u00ec via. \u00c8 molto probabile che cercher\u00e0 di scaricare il peso del licenziamento sulle spalle del dipendente. Potrebbe anche accennare: \u201cil dipendente non deve essere pi\u00f9 intelligente del capo\u201d (un silenzioso scivolamento verso una totale disonest\u00e0). Perci\u00f2, accanto a lui, spesso non c'\u00e8 un sostituto. Voleva essere insostituibile e lo \u00e8 diventato!<\/p>\n

\u2026 Si pu\u00f2 continuare. Se le RAGIONI sono chiare, non \u00e8 difficile immaginare le possibili conseguenze. Penso che abbiate capito perfettamente. I personaggi sono idealizzati, si incontrano forse solo in letteratura. Raggiungere il livello N della dirigenza, secondo Tarasov, \u00e8 splendido, ma essere un fattore di supporto non \u00e8 male e, a volte, \u00e8 vitale. Dopotutto, il lavoro di un \u201cmanager\u201d \u00e8 valutato in base risultato<\/u><\/i> ai risultati del suo team: volume di produzione, profitto dell'azienda\u2026 <\/p>\n

Ma una persona onesta e sincera con se stessa \u2013 probabilmente seguir\u00e0 il primo percorso.<\/i>La cosa pi\u00f9 difficile nella gestione \u00e8, nel ricoprire il ruolo di dirigente, rimanere una persona onesta.<\/i> La posizione \u00e8 assunta liberamente, se viene assunta. L'onest\u00e0 \u2013 \u00e8 un dono dall'alto, se lo \u00e8.
\n
Fonte: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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