<\/a><\/noindex><\/p>\nSi era convinto di essere molto intelligente e decise di trovare una nicchia all'interno dell'azienda in cui lavorava. Questa nicchia doveva essere qualcosa di speciale, non occupata da nessuno. Voleva che l'azienda fosse essa stessa a voler pagare una persona per questa nicchia, senza bisogno di ingannare qualcuno o di forzare la situazione. Doveva essere oggettivo: a una persona in questa posizione dovevano pagare molto. Un tipo strano, insomma.<\/p>\n
La ricerca non dur\u00f2 a lungo. Nell'azienda in cui lavorava, c'era una nicchia completamente libera, che si poteva definire \"tirocinio nell'ottimizzazione dei processi aziendali\". In ogni azienda ci sono un sacco di problemi. Qualcosa non funziona mai, e non c'\u00e8 nessuno che venga a correggere i processi aziendali. Cos\u00ec, decise di mettersi alla prova come specialista in grado di aiutare il proprietario a risolvere i suoi problemi nei processi aziendali.<\/p>\n
All'epoca lavorava in azienda da sei mesi e riceveva uno stipendio medio sul mercato. Non aveva nulla da perdere, soprattutto perch\u00e9 avrebbe potuto trovare un lavoro simile in una settimana. In sostanza, il ragazzo ragion\u00f2 che non sarebbe successo niente di grave se, per caso, le cose non fossero andate come sperato e fosse stato licenziato.<\/p>\n
Ha trovato il coraggio di parlare con il proprietario. Gli ha proposto di migliorare il processo pi\u00f9 problematico dell'azienda, che all'epoca era la gestione del magazzino. Oggi, chi lavora in questa azienda si vergogna persino di ricordare quei problemi, ma gli inventari effettuati trimestralmente mostrano discrepanze tra il sistema contabile e le giacenze reali che superavano anche il dieci percento. Questo riguardava sia il valore che la quantit\u00e0 e il numero di articoli. Era un vero disastro. L'azienda aveva giacenze corrette nel sistema contabile solo quattro volte l'anno \u2013 il giorno dopo l'inventario. \u00c8 stato proprio questo processo che il nostro ragazzo ha iniziato a sistemare.<\/p>\n
Il ragazzo ha concordato con il proprietario che doveva ridurre gli scostamenti nei risultati dell'inventario della met\u00e0. Inoltre, al proprietario non interessava molto, perch\u00e9 prima del nostro eroe vari lavoratori avevano gi\u00e0 tentato di risolvere la situazione, e in generale il compito era considerato praticamente irrisolvibile. Tutto ci\u00f2 accresceva notevolmente l'interesse, perch\u00e9 se tutto fosse andato a buon fine, il tipo sarebbe automaticamente diventato una persona capace di mettere ordine e risolvere problemi apparentemente impossibili.<\/p>\n
Cos\u00ec, si trovava di fronte al compito: entro un anno doveva ridurre gli scostamenti nei risultati dell'inventario della met\u00e0. All'inizio del progetto non aveva idea di come farlo, ma sapeva che la gestione di magazzino \u00e8 una cosa semplice, quindi sicuramente sarebbe riuscito a fare qualcosa di utile. Tanto pi\u00f9 che ridurre gli scostamenti da decine di percento a una sola decina di percento non sembrava cos\u00ec difficile. Tutti quelli che lavorano nel campo della consulenza o in attivit\u00e0 simili sanno che la maggior parte dei problemi del processo possono essere risolti con azioni piuttosto semplici.<\/p>\n
Da gennaio a maggio, si \u00e8 preparato, ha automatizzato alcune operazioni, ha riscritto il processo di gestione dell'inventario, ha modificato i flussi di lavoro di magazzinieri, contabili e ha completamente ristrutturato il sistema, senza mostrare o raccontare nulla a nessuno. A maggio, ha distribuito a tutti nuove istruzioni e dopo il primo inventario dell'anno, \u00e8 iniziata una nuova era \u2013 il lavoro secondo le sue regole. Per osservare i risultati, l'azienda ha iniziato a condurre inventari pi\u00f9 frequentemente \u2013 ogni due mesi. Gi\u00e0 i primi risultati sono stati positivi e entro la fine dell'anno, le discrepanze nei risultati dell'inventario erano scese a frazioni di un percento.<\/p>\n
Il successo \u00e8 stato enorme, ma non si credeva nella sua sostenibilit\u00e0. Il ragazzo stesso dubitava che il risultato sarebbe rimasto se si fosse allontanato e avesse smesso di osservare il processo. Tuttavia, il risultato c'era, e il ragazzo ha ottenuto tutto ci\u00f2 di cui aveva concordato con il proprietario. Poi, dopo alcuni anni, la sostenibilit\u00e0 del risultato si \u00e8 confermata: le discrepanze sono rimaste entro l'1 % per diversi anni.<\/p>\n
Cos\u00ec ha deciso di ripetere l'esperimento e ha proposto al proprietario di migliorare un altro processo problematico: l'approvvigionamento. C'erano penurie che impedivano di spedire i volumi desiderati dai nostri clienti. Si sono accordati che nel corso di un anno le penurie sarebbero diminuite della met\u00e0 e che lui avrebbe completato 10-15 progetti legati a 1C, riguardanti l'automazione di vari processi aziendali e altre questioni simili.<\/p>\n
Nel secondo anno, sono riusciti a concludere tutto con successo, le penurie si sono ridotte di oltre il 50% e tutti i progetti IT sono stati completati con successo.<\/p>\n
Poich\u00e9 lo stipendio soddisfaceva gi\u00e0 tutte le richieste di quel ragazzo per almeno due anni, ha deciso di stabilizzarsi un po', di tranquillizzarsi e di godersi un posto accogliente e caldo che aveva creato per se stesso.<\/p>\n
Cosa rappresentava? Formalmente, era un IT Director. Ma \u00e8 difficile comprendere chi fosse realmente. Infatti, cosa fa un IT Director? Di solito amministra l'infrastruttura IT, guida gli amministratori di sistema, implementa sistemi ERP e partecipa a riunioni nel consiglio dei direttori.<\/p>\n
Uno dei compiti chiave di quest'uomo era partecipare ai processi di cambiamento, principalmente generando e iniziando tali processi, cercando e proponendo soluzioni, applicando nuove metodologie di gestione, valutando le modifiche proposte, analizzando l'efficacia di altre funzioni e divisioni e, infine, partecipando attivamente allo sviluppo strategico dell'azienda, fino a redigere autonomamente il piano strategico dell'intera societ\u00e0.<\/p>\n
Gli \u00e8 stata data carta bianca. Poteva partecipare a qualsiasi riunione a cui prima non aveva accesso. Stava l\u00ec con un blocco note, annotando qualcosa o semplicemente ascoltando. Parlava raramente. Poi iniziava a giocare sul telefono, affermando che questo aiutava la memoria associativa a lavorare meglio.<\/p>\n
Nelle riunioni raramente dava contributi utili. Se ne andava, rifletteva e poi arrivava un'email \u2014 o con critiche, o con opinioni, o con proposte, o con descrizioni di soluzioni che aveva gi\u00e0 applicato.<\/p>\n
Ma pi\u00f9 spesso era lui a convocare le riunioni. Trovava il problema, inventava soluzioni, identificava le parti interessate e portava tutti nella sala riunioni. E l\u00ec, come sapeva fare, convinceva, motivava, dimostrava, discuteva, otteneva risultati. <\/p>\n
Ufficiosamente era considerato la terza figura dell'azienda, dopo il proprietario e il direttore. Naturalmente, infastidiva immensamente tutte le \"figure aziendali\", a partire dal numero 4. Soprattutto con i suoi jeans strappati e le magliette colorate, oltre al tempo del proprietario.<\/p>\n
Il proprietario gli dedicava un'ora al giorno. Ogni giorno. Parlavano, discutevano di problemi, soluzioni, nuovi affari, direzioni di sviluppo, risultati ed efficienza, crescita personale, libri, e semplicemente \u2014 vita.<\/p>\n
Ma quel ragazzo era strano. Sembrava \u2014 siediti e goditi, la vita \u00e8 bella. Ma no. Decise di riflettere.<\/p>\n
Gli \u00e8 venuto in mente: perch\u00e9 a lui \u00e8 riuscito, mentre ad altri no? Il proprietario lo incoraggiava: diceva che voleva che anche gli altri riuscissero a mettere ordine, perch\u00e9 ci sono molti manager, che di solito si occupano della gestione operativa e della pianificazione strategica, ma praticamente nessuno si interessa delle modifiche sistemiche ai propri processi. Nella loro descrizione del lavoro, potrebbe anche essere scritto che devono velocizzare il proprio processo, aumentarne l'efficienza, ma di fatto nessuno lo fa. Perch\u00e9? Anche a questo ragazzo \u00e8 venuta curiosit\u00e0 e ha cominciato a parlare con tutti questi manager.<\/p>\n
\u00c8 andato dal vice direttore alla qualit\u00e0 e ha proposto di implementare le carte di controllo di Shewhart, affinch\u00e9 i prodotti fossero migliori di quelli giapponesi. Ma si \u00e8 scoperto che il collega non sapeva cosa fossero le carte di controllo di Shewhart, cosa fosse la gestione statistica dei processi, e aveva sentito solo vagamente parlare dell'uso del ciclo di Deming nella gestione della qualit\u00e0. Va bene...<\/p>\n
And\u00f2 da un altro vice direttore e propose di implementare il controllo di gestione. Ma anche l\u00ec non trov\u00f2 supporto. Poco dopo scopr\u00ec il boundary management e sugger\u00ec a tutti i vice direttori di adottare la parte sistematica di questo approccio per migliorare i processi. Ma per quanto il ragazzo tentasse di spiegare, nessuno sembrava realmente interessato a comprendere di cosa si trattasse. Forse era poco interessante o troppo complicato. Ma, alla fine, nessuno ci cap\u00ec niente.<\/p>\n
In generale, raccont\u00f2 tutto ci\u00f2 che sapeva e applicava in azienda. Ma nessuno riusc\u00ec a comprenderlo. A tutt'oggi non capiscono perch\u00e9, ad esempio, siano riusciti a correggere la contabilit\u00e0 di magazzino e quale sia il legame con il controllo di gestione e la gestione dei confini.<\/p>\n
Alla fine, arriv\u00f2 ai suoi programmatori \u2013 nel team c'erano 3 persone. Parl\u00f2 di gestione dei confini, di controllo di gestione, di gestione della qualit\u00e0, di agile e scrum... E con sua sorpresa, tutti capirono e poterono persino discutere con lui, comprese le specifiche tecniche e metodologiche. Capirono perch\u00e9 i progetti relativi al magazzino e alla fornitura avessero avuto successo. E l\u00ec il ragazzo ebbe un'illuminazione: in realt\u00e0, il mondo sar\u00e0 salvato dai programmatori.<\/p>\n
I programmatori, ha capito, sono gli unici in grado di comprendere a fondo i processi aziendali con il giusto livello di dettaglio.<\/p>\n
Perch\u00e9 proprio loro? In realt\u00e0 non ha mai trovato una risposta univoca. Ha formulato solo alcune osservazioni per punti.<\/p>\n
In primo luogo, i programmatori conoscono le aree tematiche del business e, inoltre, le conoscono meglio di chiunque altro in azienda.<\/p>\n
Inoltre, i programmatori comprendono realmente cosa significhi un algoritmo di processo. Questo \u00e8 importante perch\u00e9 i processi aziendali sono algoritmi e gli elementi al loro interno possono essere semplicemente disallineati. Ad esempio, nel processo di approvvigionamento su cui lavorava, il primo passaggio consisteva nella redazione del piano annuale degli acquisti, e il secondo nell'acquisto quotidiano. Questi passaggi sono collegati da un legame diretto, cio\u00e8 si presume che secondo questo algoritmo le persone debbano lavorare: redigere il piano annuale degli acquisti e subito dopo eseguire la richiesta. Il piano annuale degli acquisti viene redatto una volta all'anno, mentre la richiesta arriva 50 volte al giorno. Questo \u00e8 dove l'algoritmo finisce, e bisogna lavorare su di esso. In effetti, ragion\u00f2, per i programmatori conoscere gli algoritmi \u00e8 un vantaggio competitivo, poich\u00e9 chiunque altro, che non ne \u00e8 familiare, semplicemente non comprende come dovrebbe funzionare un processo aziendale e come possa essere rappresentato.<\/p>\n
Un altro vantaggio dei programmatori, secondo quel ragazzo, \u00e8 che hanno abbastanza tempo libero. Tutti capiamo come un programmatore possa impiegare tre volte pi\u00f9 tempo per completare un compito rispetto a quanto realmente richiesto, e pochi se ne accorgono. Questo, di nuovo, \u00e8 un vantaggio competitivo, perch\u00e9 per sistemare un processo aziendale \u00e8 necessario avere molto tempo libero per riflettere, osservare, studiare e sperimentare.<\/p>\n
La maggior parte dei manager, secondo il ragazzo, non ha questo tempo libero e ne \u00e8 orgogliosa. Anche se in realt\u00e0 ci\u00f2 significa che una persona non pu\u00f2 diventare efficace, poich\u00e9 non ha tempo per migliorare la propria efficienza - un circolo vizioso. Nella nostra cultura \u00e8 di moda essere occupati, quindi tutto resta stagnante. E per noi programmatori, questo \u00e8 un vantaggio. Possiamo trovare del tempo libero e pensare a tutto.<\/p>\n
I programmatori, ha raccontato, possono cambiare rapidamente il sistema informativo. Questo non \u00e8 applicabile a tutti gli stabilimenti, ma in tutti quelli in cui ha lavorato, era possibile apportare qualsiasi modifica ritenuta necessaria. Soprattutto se non riguardava il lavoro di nessun altro. Ad esempio, poteva avviare un sistema che misurava segretamente le azioni degli utenti e utilizzare poi queste informazioni per analizzare l'efficacia del lavoro della contabilit\u00e0 e monitorare i costi della gestione contabile.<\/p>\n
E l'ultima cosa che ricordo dalle sue parole \u00e8 che i programmatori hanno accesso a una grande quantit\u00e0 di informazioni, poich\u00e9 sono dotati di accesso amministrativo al sistema. Pertanto, possono utilizzare queste informazioni nella loro analisi. Nessun altro in un normale stabilimento ha tale risorsa.<\/p>\n
E poi se ne and\u00f2. Durante il periodo di preavviso di due settimane, lo abbiamo costretto a condividere la sua esperienza, perch\u00e9 volevamo continuare il lavoro che stava svolgendo. Inoltre, la sua posizione stava diventando vacante.<\/p>\n
Per alcuni giorni lo abbiamo fatto sedere su una sedia, accendere la telecamera e registrare i suoi monologhi. Gli abbiamo chiesto di parlare di tutti i progetti completati, dei metodi, degli approcci, dei successi e degli insuccessi, delle cause e degli effetti, dei ritratti dei dirigenti, ecc. Non abbiamo posto troppi limiti, poich\u00e9 non sapevamo cosa avesse in mente. <\/p>\n
Nei monologhi, ovviamente, c'era soprattutto una certa sciocchezza e divertimento \u2014 era di ottimo umore, poich\u00e9 stava lasciando un luogo sperduto per San Pietroburgo. E dove andare a lavorare a San Pietroburgo? In Gazprom, naturalmente.<\/p>\n
Ma siamo riusciti a ricavare alcune informazioni utili dai suoi monologhi. Racconter\u00f2 ci\u00f2 che ricordo.<\/p>\n
Quindi, ecco i consigli di quel ragazzo. A chi volesse provare a mettere ordine nei processi aziendali.<\/p>\n
Per intraprendere un lavoro del genere, prima di tutto, bisogna avere un certo livello di 'follia'. Non bisogna temere di perdere il lavoro, di correre rischi o di affrontare conflitti con i colleghi. Lui riusciva a farlo facilmente, perch\u00e9 ha iniziato il suo percorso dopo solo sei mesi di lavoro in azienda, ed era ancora lontano da qualsiasi contatto, e non aveva nemmeno intenzione di instaurarne. Comprendeva che le persone vanno e vengono, e ci\u00f2 che contava per lui erano i suoi risultati e la loro valutazione da parte del proprietario dell'azienda. Se i colleghi lo giudicavano bene o male, a lui interessava poco in quel momento.<\/p>\n
Un secondo punto \u00e8 che, per svolgere efficacemente questo lavoro, purtroppo, bisognerebbe studiare. Ma non studiare in MBA, n\u00e9 in corsi, n\u00e9 all'universit\u00e0, ma autonomamente. Ad esempio, nel suo primo progetto, relativo al magazzino, agiva d'istinto, non sapeva nulla, solo cosa fosse la 'gestione della qualit\u00e0'.<\/p>\n
Quando ha iniziato a leggere sulla letteratura, sui metodi per migliorare l'efficienza, ha scoperto le tecnologie che gi\u00e0 applicava. Il ragazzo le applicava intuitivamente, ma si \u00e8 reso conto che non era una sua invenzione, tutto era gi\u00e0 stato scritto da tempo. Tuttavia, ha sprecato tempo, molto di pi\u00f9 di quanto avrebbe fatto se avesse letto subito il libro giusto. \u00c8 importante comprendere che quando si studia una metodologia specifica, nessuna di essa, neanche la pi\u00f9 avanzata, risolver\u00e0 completamente i problemi del processo aziendale.<\/p>\n
Il secondo aspetto \u00e8 che pi\u00f9 metodologie conoscete, meglio \u00e8. Per esempio, nell'antico Giappone viveva Miyamoto Musashi, uno dei pi\u00f9 famosi spadaccini, autore dello stile delle due spade. Ha studiato in una scuola con un maestro, poi ha viaggiato per il Giappone, combattendo con vari avversari. Se un avversario era pi\u00f9 forte, il viaggio si interrompeva per un po' e Musashi si dedicava all'apprendistato. Di conseguenza, in pochi anni ha acquisito competenze in diverse pratiche di vari maestri e ha fondato la sua scuola, aggiungendo elementi personali. Alla fine, ha sviluppato un'abilit\u00e0 unica. Anche qui \u00e8 la stessa cosa.<\/p>\n
Certo, si pu\u00f2 agire come consulenti aziendali. In effetti, sono ottime persone. Ma, di norma, arrivano per implementare un qualche metodo, e applicano metodologie che non sono quelle necessarie per l'azienda. Anche noi abbiamo avuto situazioni del genere: nessuno sa come risolvere il problema e nessuno vuole pensare a come risolverlo. Cominciamo a cercare su Internet o a contattare un consulente, chiedendo cosa pu\u00f2 aiutarci. Il consulente riflette e dice che dobbiamo implementare la teoria delle restrizioni. Lo paghiamo per il consiglio, spendiamo per l'implementazione, ma il risultato \u00e8 zero.<\/p>\n
Perch\u00e9 succede questo? Perch\u00e9 il consulente ha detto di implementare tale sistema e tutti sono stati d'accordo. Ottimo, ma un singolo metodo non risolve tutti i problemi anche di un solo processo aziendale, soprattutto se le premesse di partenza non coincidono \u2014 le nostre e quelle necessarie per l'implementazione del metodo.<\/p>\n
Nella pratica, ci\u00f2 che il ragazzo consiglia \u00e8 di prendere il meglio e implementare il meglio. Non prendere i metodi nella loro interezza, ma cogliere le loro caratteristiche chiave, punti di forza, pratiche. E la cosa pi\u00f9 importante \u00e8 comprendere l'essenza.<\/p>\n
Prendiamo, diceva, per esempio, scrum o agile. Nei suoi monologhi, il ragazzo ha ripetuto pi\u00f9 volte che non tutti comprendono fino in fondo il significato dello scrum. Anche lui ha letto il libro di Jeff Sutherland, che alcuni considerano una lettura 'leggera'. A lui \u00e8 sembrato un lavoro profondo, perch\u00e9 una delle fondamenta dello scrum \u00e8 la gestione della qualit\u00e0, e di questo si parla esplicitamente nel libro.<\/p>\n
Nel libro si parla della Toyota Production, di come Jeff Sutherland ha presentato lo scrum in Giappone, di quanto si sia radicato l\u00ec e di quanto fosse vicino alla loro filosofia. Sutherland ha anche parlato dell'importanza del ruolo dello scrum master, del ciclo di Deming. Il ruolo dello scrum master \u00e8 quello di accelerare continuamente il processo. Tutto ci\u00f2 che riguarda lo scrum, come le consegne per fasi, la soddisfazione del cliente e un elenco chiaro di attivit\u00e0 per il periodo dello sprint, \u00e8 importante, ma tutto deve procedere sempre pi\u00f9 rapidamente. La velocit\u00e0 del lavoro deve aumentare costantemente nelle unit\u00e0 in cui viene misurata.<\/p>\n
Forse qui c'\u00e8 un problema di traduzione, perch\u00e9 il nostro libro \u00e8 stato tradotto come \"Scrum - un metodo rivoluzionario per la gestione dei progetti\", mentre se si traduce letteralmente il titolo originale in inglese, si ottiene: \"Scrum - il doppio in met\u00e0 tempo\", il che significa che anche nel titolo c'\u00e8 un riferimento alla velocit\u00e0, come funzione chiave dello scrum.<\/p>\n
Quando questo ragazzo ha implementato lo scrum, nella prima settimana la velocit\u00e0 \u00e8 raddopiata senza particolari cambiamenti. Ha trovato opportunit\u00e0 di cambiamento, ha modificato lo scrum per adattarlo a s\u00e9 stesso, in modo che funzionasse molto pi\u00f9 velocemente. L'unica cosa, come scrivono su internet, \u00e8 che si sono trovati di fronte al problema: \"Abbiamo raddoppiato la velocit\u00e0, rimane da capire cosa fare con questa velocit\u00e0?\". Tuttavia, questa \u00e8 gi\u00e0 un'altra questione...<\/p>\n
Ha anche raccomandato personalmente alcune metodologie. Le ha definite fondamentali e fondamentali.<\/p>\n
La prima \u00e8 il boundary management (gestione dei confini).<\/p>\n
Viene insegnato a \u00abSkolkovo\u00bb, e secondo quanto afferma il ragazzo, non ci sono altri libri o materiali. Ha avuto la fortuna di assistere a una lezione di un professore di Harvard, che parla di boundary management, e di leggere diversi articoli nella Harvard Business Review sul lavoro di Erik Tristen. <\/p>\n
Il boundary management riguarda la capacit\u00e0 di riconoscere i confini e di lavorare con essi. I confini sono ovunque: tra i dipartimenti, tra i diversi tipi di lavoro, tra le funzioni, tra il lavoro operativo e analitico. La conoscenza del boundary management non svela verit\u00e0 superiori, ma permette di vedere la realt\u00e0 sotto una luce diversa \u2014 attraverso la lente dei confini. Di conseguenza, consente di gestirli \u2014 creando confini dove necessario e rimuovendoli dove sono un ostacolo.<\/p>\n
Ma pi\u00f9 spesso il ragazzo parlava di controlling. Sembrava avere una sorta di fissazione su questo argomento.<\/p>\n
Il controlling, in breve, \u00e8 la gestione basata sui numeri. Qui, diceva, ogni parte della definizione \u00e8 importante \u2014 sia \u00abgestione\u00bb, sia \u00abbasata su\u00bb, sia \u00abnumeri\u00bb.<\/p>\n
Da noi, ha detto, ci sono problemi con tutti e tre gli elementi del controllo. Soprattutto considerando che sono strettamente interconnessi tra loro e con altre parti del sistema aziendale.<\/p>\n
La prima cosa che non va sono i numeri. Ce ne sono pochi e sono di bassa qualit\u00e0.<\/p>\n
Una parte significativa dei numeri proveniva allora dal sistema informativo 1C. Ebbene, la qualit\u00e0 dei numeri in 1C, come affermava, \u00e8 inaccettabile. Almeno, a causa della possibilit\u00e0 di modificare i dati retroattivamente.<\/p>\n
\u00c8 chiaro che la colpa non \u00e8 degli sviluppatori di 1C \u2014 essi si limitano a soddisfare le esigenze del mercato e la mentalit\u00e0 della contabilit\u00e0 domestica. Ma per scopi di controllo, sarebbe meglio cambiare i principi di lavoro di 1C con i dati, all'interno dell'azienda specifica.<\/p>\n
Successivamente, i numeri da 1C, secondo lui, subiscono un elaborazione semi-artigianale, utilizzando Excel, ad esempio. Tale elaborazione non aggiunge n\u00e9 qualit\u00e0 n\u00e9 rapidit\u00e0 ai dati.<\/p>\n
Alla fine, il report finale viene ancora verificato da qualcun altro, per non presentare accidentalmente al dirigente numeri errati. Di conseguenza, i numeri arrivano al destinatario belli, verificati, ma molto tardi. Di solito \u2014 dopo la fine del periodo (mese, settimana, ecc.).<\/p>\n
E qui, ha detto, tutto \u00e8 molto semplice. Se i dati di gennaio ti arrivano a febbraio, non puoi pi\u00f9 gestire le attivit\u00e0 di gennaio. Perch\u00e9 gennaio \u00e8 gi\u00e0 finito.<\/p>\n
E se i numeri sono basati sulla contabilit\u00e0, e l'azienda \u00e8 una normale, con la dichiarazione IVA trimestrale, il suo dirigente riceve dati abbastanza coerenti una volta al trimestre.<\/p>\n
Poi \u00e8 chiaro. Ricevi i dati una volta al mese - hai la possibilit\u00e0 di gestire in base ai dati (cio\u00e8 effettuare il controllo) 12 volte l'anno. Se pratichi la rendicontazione trimestrale - gestisci 4 volte all'anno. Inoltre, come bonus, la rendicontazione annuale. Un'altra occasione di gestione.<\/p>\n
Il resto del tempo, la gestione, di norma, avviene alla cieca.<\/p>\n
Quando (e se) i dati compaiono, entra in gioco il secondo problema: come gestire in base ai dati? Su questo punto delle sue riflessioni non sono riuscito a concordare.<\/p>\n
Il ragazzo sosteneva che se un manager non aveva mai avuto numeri prima, la loro comparsa genererebbe un effetto wow. Inizier\u00e0 a guardare e a manipulare i dati in vari modi, convocando le persone per chiedere spiegazioni e avviare indagini. Dopo aver giocato con i numeri e fatto analisi, promettendo minacciosamente a tutti i dipendenti che \"ora non vi lascer\u00f2 pi\u00f9\", il manager si calmer\u00e0 rapidamente e abbandoner\u00e0 il tutto. Smoller\u00e0 di usare lo strumento. Ma i problemi rimarranno invariati.<\/p>\n
Questo accade, diceva, a causa delle competenze insufficienti del manager. In particolare, nel controllo. Il manager semplicemente non sa come gestire questi numeri. Cosa con<\/b>fare \u2014 lo sa, ma non sa come farlo. Fare \u2014 \u00e8 ci\u00f2 di cui si \u00e8 parlato sopra (litigare, giocare). Lavorare \u2014 \u00e8 un processo aziendale quotidiano.<\/p>\n
Sosteneva che tutto fosse molto semplice: il numero deve diventare parte del processo aziendale. Nel processo aziendale deve essere chiaro: chi, cosa e quando deve agire in caso di deviazione del numero dalla norma (qualsiasi opzione \u2014 sopra il limite, sotto il limite, uscita dal corridoio, presenza di tendenze, non raggiungimento del quartile, ecc.)<\/p>\n
Ecco, ha evidenziato una dilemma cruciale: i dati ci sono, devono diventare parte del sistema aziendale per migliorare l'efficienza della gestione, ma... questo non accade. Perch\u00e9?<\/p>\n
Perch\u00e9 il leader russo non ceder\u00e0 un pezzo del proprio potere al concorrente.<\/p>\n
I concorrenti del leader russo sono un processo aziendale di qualit\u00e0 e funzionante, una motivazione ben congegnata e la corretta automatizzazione, che purtroppo lasceranno il leader senza lavoro.<\/p>\n
\u00c8 una follia, non credete? Soprattutto riguardo ai leader. Va bene, ho raccontato, decidete voi.<\/p>\n
Un po' meno, ma comunque troppo, secondo me, ha parlato dello Scrum.<\/p>\n
Assolutamente, ha detto, leggete e provate a mettere in pratica lo Scrum. Se, dice, avete letto ma non provato - considerate di non sapere. \u00c8 meglio leggere un libro, ad esempio quello di Sutherland, piuttosto che articoli e vari guide (che cavolo sono?) su Internet.<\/p>\n
Lo Scrum, ha detto, si apprende solo con la pratica e con misurazioni obbligatorie del lavoro svolto. Provate personalmente i due ruoli pi\u00f9 importanti: quello del Product Owner e dello Scrum Master.<\/p>\n
\u00c8 particolarmente importante, secondo il ragazzo, esperire praticamente il ruolo di scrum master, quando si riesce ad aumentare il numero di compiti completati in uno sprint, senza aumentare le risorse e il costo dello sprint.<\/p>\n
Un'altra raccomandazione nel suo elenco era la TOC (Teoria dei Vincoli).<\/p>\n
Questi, secondo il ragazzo, sono principi basilari e fondamentali per migliorare l'efficienza, applicabili praticamente a qualsiasi ambito, in ogni processo e sistema aziendale in generale.<\/p>\n
Quando ha scoperto che non conoscevamo la TOC, ha smesso di parlarne. Ha solo aggiunto che non ci priverebbe del piacere di leggere i libri di Eliyahu Goldratt. Ha dato una raccomandazione simile a quella dello scrum: leggete e provate. Insomma, qualunque sia il vostro ruolo, qualunque lavoro stiate svolgendo, troverete un'opportunit\u00e0 per migliorare l'efficienza attraverso i metodi della TOC.<\/p>\n
Poi, sembra che il suo bagaglio di metodologie si sia esaurito, e ha detto: mescolate i principi per creare soluzioni applicative in situazioni specifiche.<\/p>\n
Questa, afferma, \u00e8 la raccomandazione principale, la chiave del successo. Comprendete i principi, l'essenza, e create soluzioni applicative uniche: processi e sistemi aziendali.<\/p>\n
Poi cerc\u00f2 di ricordare una citazione, e alla fine dovette andare su Internet. Si scopr\u00ec che la citazione era tratta dall'articolo \"In piedi sulle spalle di giganti\" di Eliyahu Goldratt:<\/p>\n
\"C'\u00e8 una differenza tra soluzioni applicative e concetti fondamentali su cui si basano queste soluzioni. I concetti sono generali, le soluzioni applicative sono un'adattamento dei concetti a un contesto specifico. Come abbiamo gi\u00e0 visto, tale adattamento non \u00e8 semplice e richiede lo sviluppo di determinati elementi di soluzione. Dobbiamo ricordare che una soluzione applicativa si basa su presupposti iniziali (a volte nascosti) riguardanti un contesto specifico. Non bisogna aspettarsi che questa soluzione applicativa funzioni in un contesto per il quale i presupposti iniziali non sono validi.\"<\/p>\n
Disse che il lavoro di un programmatore e quello di un \"miglioratore dei processi aziendali\" sono molto simili. E se ne and\u00f2.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t