{"id":54992,"date":"2020-01-09T00:00:00","date_gmt":"2020-01-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa"},"modified":"2020-02-18T14:03:03","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:03","slug":"proklyatie-vtorogo-mesyatsa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/news\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa","title":{"rendered":"La maledizione del secondo mese","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Le organizzazioni affrontano due problemi chiave nei cambiamenti: iniziare e non abbandonare. Stranamente, non abbandonare \u00e8 pi\u00f9 difficile che iniziare.<\/p>\n

Iniziare \u00e8 difficile se i cambiamenti programmati sono grandi. La soluzione a questo problema \u00e8 semplice: bisogna iniziare un po' alla volta, a pezzi. Per chi lo sa, questo si chiama agile, o anche: fail fast, fail cheap. Fai un passo, valuta, o lo scarti, o lo tieni, e passi al successivo. A chi ha un'istruzione pi\u00f9 seria dir\u00f2 che questo \u00e8 un banale ciclo di Deming, non un'invenzione di moda da hipster.<\/p>\n

Ma poi i cambiamenti si affievoliscono. L'entusiasmo svanisce, non si compiono nuovi passi, e nemmeno si inventano. Pian piano si rollbackano anche i cambiamenti gi\u00e0 effettuati. E tutto torna come prima.<\/p>\n

Dalla mia osservazione, il 'lasciar perdere' accade quasi sempre nel secondo mese.<\/a><\/noindex><\/p>\n

Nella vita della fabbrica ricordo che accadeva la stessa cosa. Il primo mese \u2013 ehi, tutti corrono, si affannano, mostrano efficienza, l'entusiasmo \u00e8 alle stelle, \"ora tutto sar\u00e0 diverso!\".<\/p>\n

E nel secondo mese quasi sempre si verifica un crollo. I risultati calano inesorabilmente verso i valori precedenti. L'entusiasmo si spegne, si verifica il burnout, tutti litigano, si lamentano e abbandonano collettivamente i cambiamenti avviati. Con gioia per i critici e gli osservatori. Naturalmente, gli iniziatori dei cambiamenti, in seguito, non si occupano pi\u00f9 di simili sciocchezze.<\/p>\n

Questa \u00e8 la maledizione del secondo mese. A causa di essa i cambiamenti si fermano. Ma, cosa pi\u00f9 brutta, i partecipanti ai cambiamenti rinunciano non solo a ci\u00f2 che hanno fatto nel primo mese, ma anche all'idea stessa di apportare cambiamenti. Fino al punto di diventare critici e osservatori (\"non ce l'ho fatta, quindi non proseguire nemmeno tu\").<\/p>\n

In realt\u00e0, non c'\u00e8 alcuna maledizione, se la si scompone nei dettagli. Proviamo.<\/p>\n

Primo: da dove viene questo mese? Qui \u00e8 tutto banale: per la maggior parte delle aziende c'\u00e8 la prassi di rendicontazione mensile. L'obiettivo dei cambiamenti \u00e8 fissato per il mese (\"in questo mese dobbiamo...\"). Si supera facilmente \u2013 lavorando settimanalmente (cos\u00ec facemmo in fabbrica), a decadi (cos\u00ec lavorava un'azienda a me nota), o usando sprint di lunghezza adeguata.<\/p>\n

Il secondo punto \u00e8 l'inizio dei cambiamenti \"manualmente\". Nel primo mese i processi, il sistema e gli strumenti non erano ancora definiti. Tutto viene fatto a mano, rapidamente, con metodi semplici, \"dai-dai\" ecc. Il risultato \u00e8 veloce, ma non sistematico. La vera ristrutturazione non \u00e8 ancora avvenuta, semplicemente tutti si sono stretti e hanno corso verso il traguardo.<\/p>\n

Nel secondo mese si realizza che correre con le gomme strette non \u00e8 comodo. Si desidera sistematicit\u00e0, ordine, chiarezza e trasparenza. E tutti lo vogliono. L'iniziatore dei cambiamenti \u00e8 stanco di correre a vuoto, di occuparsi di microgestione, di monitorare tutte le attivit\u00e0 e di sobbalzare per ogni deviazione. Le persone sono stanche del continuo cambio di direzione, delle regole che cambiano ogni giorno, della pressione costante e delle sollecitazioni.<\/p>\n

Il terzo punto \u00e8 che alcuni metodi del primo mese devono essere abbandonati. Sfortunatamente, spesso si tratta di metodi che hanno dato un contributo significativo ai risultati. A breve termine erano efficaci, ma non possono essere applicati su base permanente.<\/p>\n

Tutto questo insieme forma la maledizione del secondo mese. Si presenta una scelta: continuare a correre con un ago nella schiena, oppure fermarsi, riflettere e sistematizzare l'attivit\u00e0. Non \u00e8 difficile immaginare cosa sceglie la gente.<\/p>\n

Ma qui si verifica un nuovo guaio: si scopre che sistematizzare l'esperienza di corsa con ostacoli non \u00e8 affatto semplice. \u00c8 una cosa disegnare un processo che offre efficienza. \u00c8 tutt'altra cosa esserne essere<\/b> partecipi in questo processo. Questo \u00e8 spesso definito \"essere immersi nella gestione operativa\".<\/p>\n

Finch\u00e9 corri e dai pacca sulla testa, tutto funziona. Non appena vai in ferie o ti siedi a riposare, le persone smettono di lavorare con la stessa dedizione. Perch\u00e9 non c'\u00e8 un processo, un'istruzione, una metodologia su come procedere. C'\u00e8 solo tu con i tuoi schiaffi, convincimenti e aiuti.<\/p>\n

E cosa fare? Accettare la maledizione del secondo mese come un male inevitabile. Cercare, ovviamente, di non fallire, o di fallire non troppo gravemente.<\/p>\n

Ma l'importante \u00e8 trasformare l'esperienza del primo mese in un sistema. Il primo mese serve proprio a questo: esperimenti, verifica delle ipotesi, il vero agile e fallire in fretta, fallire a basso costo. Il suo obiettivo \u00e8 capire rapidamente quali metodi funzionano e quali no. Non sprecare troppo tempo e denaro in automazione, strumenti tecnici, chiacchiere. Creare un calco, un'immagine di un processo funzionante.<\/p>\n

E nel secondo mese trasformarlo in un sistema. Senza preoccuparsi che il risultato possa scendere.<\/p>\n

Certo, c'\u00e8 anche un altro lato: i richiedenti di cambiamenti. Tu sai che nel secondo mese ci sar\u00e0 un fallimento, bisogna sistemare tutto e metterlo sui binari. Ma i richiedenti non lo sanno e chiedono una nuova crescita.<\/p>\n

Fai leggere questo testo a loro, i richiedenti. Se desiderano risultati immediati e grandi perdite, continueranno a pressarti. Se invece vogliono una crescita sostenibile, ti daranno il tempo per sistematizzare i cambiamenti.<\/p>\n

Certo, non dimenticare che non esiste una maledizione del terzo mese.
\n
Fonte: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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