{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Come costruire una strategia di formazione e sviluppo aziendale","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Ciao a tutti! Sono Anna Khats'ko, HR Director di Omega-R. Il mio lavoro \u00e8 legato al potenziamento della strategia di formazione e sviluppo all'interno dell'azienda, e voglio condividere la mia esperienza e le mie conoscenze su come gestire la crescita professionale e di carriera dei dipendenti in modo da sostenere altri prioritari obiettivi aziendali.<\/p>\n

\"Come
\n<\/a><\/noindex>
\nSecondo ricerca KPMG<\/a><\/noindex>, il 50% delle aziende russe segnala una carenza di IT professionisti qualificati con il profilo richiesto e il 44% segnala una qualificazione insufficiente dei candidati. Pertanto, ogni dipendente \u00e8 un tesoro, e questo si riflette automaticamente sulla qualit\u00e0 dei prodotti, per cui richiediamo obbligatoriamente uno sviluppo basato sulle piattaforme e sui linguaggi pi\u00f9 moderni.<\/p>\n

Inizialmente, la formazione in Omega-R non \u00e8 un requisito della direzione, ma una necessit\u00e0 del mercato. Se un dipendente non possiede una nuova tecnologia IT necessaria per l'esecuzione di un nuovo ordine, l'azienda non sar\u00e0 in grado di soddisfare l'ordine. La ricerca di un nuovo dipendente con la competenza necessaria pu\u00f2 richiedere mesi, ed \u00e8 inaccettabile. \u00c8 del tutto possibile, conveniente e vantaggioso<\/a><\/noindex> insegnare autonomamente ai dipendenti gi\u00e0 presenti, che sono gi\u00e0 integrati nei processi aziendali. Siamo convinti che i dipendenti preziosi possano e debbano essere formati all'interno dell'azienda.<\/p>\n

Omega-R \u00e8 gi\u00e0 una \"fucina di talenti\", molti dei nostri dipendenti sono cresciuti all'interno dell'azienda, passando da tirocinanti a specialisti altamente qualificati o addirittura team leader, e ora sono loro stessi mentori ed esempi da seguire per i principianti. Accogliamo con piacere gli studenti in stage, valutando il loro livello di coinvolgimento, e li aiutiamo ad adattarsi e a diventare professionisti. Tra gli studenti ci sono ragazzi molto talentuosi, ed \u00e8 importante vederli al momento giusto. Qualunque sia l'investimento dell'azienda nella formazione e nello sviluppo, questi investimenti sono la garanzia del successo.<\/p>\n

Perch\u00e9 la formazione sul posto di lavoro?<\/h4>\n

\nLa formazione interna in Omega-R non \u00e8 mirata all'ottenimento di certificati, ma \u00e8 parte della strategia di formazione e sviluppo ed \u00e8 focalizzata sull'acquisizione di nuove tecnologie e sul corretto svolgimento dei compiti lavorativi. Si svolge direttamente presso l'ufficio dell'azienda e differisce significativamente dalla formazione fornita da fornitori di servizi educativi esterni.<\/p>\n

\"Come
\n
\nNel corso della formazione, il dipendente acquisisce non solo conoscenze e esperienza pratica, ma assimila contemporaneamente i valori, le strategie e gli obiettivi dell'azienda. <\/p>\n

In questo modo, l'apprendimento avviene secondo il modello \u00ab70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% del tempo \u2013 formazione nei processi lavorativi e nei compiti quotidiani: qui il dipendente sviluppa la propria esperienza, commette e corregge errori, lavora su progetti, allena i colleghi, conduce l'auto-riflessione;
\n20% \u2013 apprendimento sociale attraverso interazioni con colleghi e management;
\n10% \u2013 formazione teorica tradizionale: lezioni, corsi, libri, articoli, seminari, meetup, webinar, certificazioni.<\/p>\n

\"Come
\n<\/p>\n

Determinazione del livello di preparazione al momento dell'assunzione e pianificazione del percorso di carriera<\/h4>\n

\nIl candidato innanzitutto esegue un compito di prova per confermare le proprie conoscenze e abilit\u00e0, e solo successivamente viene invitato a un colloquio per una valutazione esperta. I professionisti esperti possono saltare la fase del compito di prova.<\/p>\n

\u00c8 importante per noi che ogni dipendente abbia chiara la propria mappa di sviluppo individuale all'interno dell'azienda. \u00c8 un soldato scadente quello che non sogna di diventare generale. La visione di un futuro di successo deve essere chiara e comprensibile sin dai primi giorni di lavoro. <\/p>\n

Naturalmente, la pianificazione del percorso di carriera \u00e8 un processo che si svolge fin dai banchi di scuola per tutta la vita, non un risultato, quindi il piano individuale pu\u00f2 cambiare. Tuttavia, la scelta del percorso di carriera influisce su come si svolger\u00e0 l'apprendimento. Di solito, la scelta avviene tra percorsi di carriera tecnici o manageriali.<\/p>\n

Per definire il percorso di carriera, secondo me, bastano 5 passi:<\/p>\n

    \n
  1. Stabilire il gruppo di persone che forniranno un feedback sul dipendente;<\/li>\n
  2. Sviluppare, inviare e raccogliere questionari con un sondaggio sulla matrice delle competenze per definire gli indicatori per le posizioni;<\/li>\n
  3. Analizzare i questionari e concordare i risultati di tutti i dipendenti con la direzione;<\/li>\n
  4. Informare il dipendente sui risultati della sua valutazione;<\/li>\n
  5. Pianificazione della carriera e sviluppo di un piano individuale.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nSecondo Josh Bersin<\/a><\/noindex>, il fondatore e amministratore delegato della Bersin & Associates, un indicatore di un cattivo sistema di sviluppo della carriera \u00e8 il fatto che le aziende invitano i dipendenti a ricoprire posizioni dirigenziali dall'esterno. Pertanto, seguire un piano di carriera individuale \u00e8 importante non solo per il dipendente, ma anche per l'azienda.<\/p>\n

    Incremento sistematico del livello di conoscenze<\/h4>\n

    \nLo sviluppo, la formazione e l'aumento delle competenze avvengono in modo sistematico e regolare. Qualsiasi professionista passa 7 fasi di sviluppo<\/a><\/noindex> indipendentemente dalla posizione occupata e dall'et\u00e0:<\/p>\n

    1 fase \u2013 fase di opzione<\/b>: scelta della professione da parte dello studente o di un professionista in un altro ambito;
    \n2 fase \u2013 fase di apprendista<\/b>: acquisizione della professione, da un breve addestramento a lunghi periodi di formazione o lavoro;
    \n3 fase \u2013 fase di adattamento<\/b>: l'apprendista si abitua al lavoro, al team, ai compiti, alle difficolt\u00e0 e sviluppa una certa lealt\u00e0 nei confronti del team;
    \n4 fase \u2013 fase di internato<\/b>: il dipendente entra nella professione come collega a pieno titolo e svolge le mansioni principali in autonomia;
    \n5 fase \u2013 fase di maestria<\/b>: il dipendente ottiene uno status informale di dipendente insostituibile o versatile, in grado di svolgere compiti complessi;
    \n6 fase \u2013 fase di autorit\u00e0<\/b>: il maestro diventa ben noto nei circoli professionali;
    \n7 fase \u2013 fase di mentorship<\/b> (nel senso pi\u00f9 ampio): il maestro raccoglie intorno a s\u00e9 sostenitori e discepoli non solo grazie all'elevato professionalismo, ma anche alla formazione dei migliori professionisti nel suo campo.<\/p>\n

    \"Come
    \n
    \nIn Omega-R, viene assegnato un tutor specifico e un apprendista da un gruppo di specialisti altamente leali all'azienda, con un'esperienza professionale di livello non inferiore a middle e un determinato periodo di lavoro in azienda. Durante il periodo di adattamento, \u00e8 importante non solo acquisire comprensione delle tecnologie specifiche e delle peculiarit\u00e0 del lavoro, ma anche assimilare le caratteristiche della cultura aziendale e diventare parte del team. Comprendere obiettivi e missione \u00e8 un elemento fondamentale per un'adattamento di successo, un lungo lavoro fruttuoso e un'elevata lealt\u00e0 nei confronti dell'azienda.<\/p>\n

    Pi\u00f9 i primi giorni e settimane in azienda sono chiari e strutturati, pi\u00f9 rapidamente il nuovo arrivato si integra nel processo e mostra risultati. Nel primo giorno, il nuovo assunto viene presentato a un mentore e riceve materiali per lo studio, una \"cartella del neofita\" con informazioni utili, un piano per il periodo di prova, approvato dal proprio superiore diretto. La valutazione iniziale viene effettuata dopo 2 settimane di lavoro del dipendente in azienda, dopodich\u00e9 viene stabilito il successivo punto di controllo.<\/p>\n

    Transizione al livello successivo di sviluppo<\/h4>\n

    \nPer determinare il momento dell\u2019avanzamento del dipendente, il fattore principale di crescita professionale \u00e8 il superamento positivo della valutazione.<\/p>\n

    Tra le valutazioni ci sono determinati intervalli di tempo, stabiliti sulla base della valutazione precedente, e ogni dipendente \u00e8 a conoscenza delle date della prossima valutazione. Il manager HR monitora queste scadenze e inizia la preparazione con largo anticipo.<\/p>\n

    Ogni dipendente ha il diritto di contattare autonomamente le persone responsabili per una valutazione straordinaria. La motivazione per una valutazione straordinaria dipende non solo dal fatto stesso della transizione. Motivazioni possono includere, ad esempio, la complessit\u00e0 del progetto o il livello salariale. In realt\u00e0, apprezziamo la responsabilit\u00e0 e l\u2019interesse per la crescita personale e professionale: il miglioramento delle competenze \u00e8 parte integrante della cultura aziendale. <\/p>\n

    Ogni team leader \u00e8 coinvolto nel processo di sviluppo dei propri dipendenti: in questo modo dimostra sia il proprio livello di competenza, sia l\u2019interesse per l\u2019apprendimento, sia i vantaggi del sistema di formazione e sviluppo con il proprio esempio. Qualunque sia l'iniziativa che porta avanti la valutazione, il team leader e altri dirigenti, sulla base della matrice delle competenze e della propria esperienza, determinano la prontezza del dipendente a passare al livello successivo di sviluppo professionale. Se un dipendente non supera l\u2019esame alla prima prova, pu\u00f2 effettuare un nuovo tentativo.<\/p>\n

    Obiettivi della valutazione:<\/p>\n

      \n
    1. Determinare il livello attuale del professionista;<\/li>\n
    2. Scoprire in quali ambiti la persona \u00e8 interessata a svilupparsi;<\/li>\n
    3. Fornire feedback al dipendente;<\/li>\n
    4. Identificare le aree di crescita;<\/li>\n
    5. Stabilire la data della prossima valutazione.<\/li>\n<\/ol>\n

      \n\u00c8 nota a tutti la situazione nel mercato del lavoro, dunque il significato della valutazione non \u00e8 giudicare il dipendente, ma aiutarlo a crescere.<\/p>\n

      Valutazione delle prestazioni<\/h4>\n

      \nLa valutazione delle prestazioni \u00e8 una procedura sistematica e periodica che valuta l'efficacia del lavoro e la produttivit\u00e0 di un singolo dipendente in base a criteri predefiniti e obiettivi organizzativi. La valutazione delle prestazioni si \u00e8 evoluta nel corso della sua storia secolare dai principi della gestione scientifica di Frederick W. Taylor e fu applicata per la prima volta dall'esercito degli Stati Uniti<\/a><\/noindex> durante la Prima Guerra Mondiale per identificare gli esecutori pi\u00f9 deboli. <\/p>\n

      La valutazione delle prestazioni \u00e8 utile per il dipendente perch\u00e9 identifica le ragioni della mancanza di crescita professionale e le possibili soluzioni. L'azienda pu\u00f2 in modo trasparente e obiettivo identificare i dipendenti meritevoli di premi, promozioni o aumenti salariali. \u00c8 importante notare che questo strumento di valutazione \u00e8 piuttosto complesso e presenta molte \"insidie\".<\/p>\n

      \"Come
      \n
      \nLa valutazione delle prestazioni si svolge in pi\u00f9 fasi:<\/p>\n

      1 fase \u2013 preparazione<\/b>. \u00c8 estremamente importante discutere l'intero processo, i suoi obiettivi con le parti interessate, i manager. Il processo di raccolta di feedback e le modalit\u00e0 del suo utilizzo devono essere chiaramente comunicati a tutti i partecipanti nelle riunioni o attraverso e-mail. Come dimostra l'esperienza, senza questa fase, la valutazione delle prestazioni pu\u00f2 diventare una perdita di tempo.<\/p>\n

      2 fase \u2013 auto-valutazione<\/b>. Il dipendente deve ricordare e annotare ci\u00f2 che ha fatto negli ultimi mesi o nell'ultimo anno: compiti e qualit\u00e0 attese dal dipendente, comprese le performance in ruoli non convenzionali; progetti, attivit\u00e0 di base e altre attivit\u00e0; risultati lavorativi e successi; difetti, insuccessi in compiti specifici da parte del dipendente e del dipartimento, autocritica nei fatti. Poich\u00e9 \u00e8 piuttosto difficile ricordare dettagli risalenti a un anno fa, \u00e8 meglio effettuare la valutazione delle prestazioni almeno una volta ogni sei mesi.<\/p>\n

      3 fase \u2013 identificazione dei valutatori<\/b>. Il dipendente o i dirigenti della valutazione delle prestazioni elencano coloro che lo valuteranno: il diretto superiore; i dirigenti di altri team che hanno lavorato o lavorano periodicamente a determinati progetti insieme al dipendente, i clienti; colleghi (coetanei, team di progetto occasionali o fissi); sottoposti, compresi quelli per i quali il dipendente \u00e8 solo un mentore.<\/p>\n

      4 fase \u2013 invio dei questionari<\/b>. Uno dei responsabili della performance review, ad esempio il capo del dipartimento, analizza la valutazione data dal dipendente a se stesso, richiede chiarimenti se il dipendente ha indicato informazioni in modo non specifico, prepara un questionario e lo invia ai rispondenti. Poich\u00e9 ogni dipendente dell'azienda riceve diversi questionari, \u00e8 necessario stabilire una scadenza ragionevole per ciascun questionario, che consenta tempo sufficiente per una lettura attenta e una compilazione.<\/p>\n

      5 fase \u2013 esecuzione della valutazione<\/b>. Ogni rispondente esamina l'auto-valutazione del dipendente, esprime una valutazione generale su come percepisce la corrispondenza tra le aspettative di qualit\u00e0 nell'esecuzione dei compiti, fornisce un commento che spiega le ragioni specifiche della valutazione e le possibili raccomandazioni dettagliate per lo sviluppo.<\/p>\n

      6 fase \u2013 analisi dei dati<\/b>. La discussione dei risultati pu\u00f2 portare a malintesi, quindi \u00e8 importante mantenere un certo livello di riservatezza, poich\u00e9 ogni valutazione fornita, sia essa positiva o negativa, \u00e8 soggettiva e talvolta provocatoria. In ogni caso, \u00e8 meglio che l'organizzatore della performance review inizi la discussione dei risultati con il responsabile del dipartimento a partire da dati aggregati sull'azienda e sul dipartimento. La stessa procedura viene utilizzata durante la comunicazione all'interno del dipartimento. Inoltre, per alcuni dipendenti possono emergere valutazioni manifestamente ingiuste, basate su preferenze personali. Questo pu\u00f2 riflettersi nella forma di compilazione, nell'assenza di specificit\u00e0 o nella presenza di eccessiva emotivit\u00e0 nei commenti alla valutazione nel questionario.<\/p>\n

      7 fase \u2013 piano di sviluppo<\/b>. In base ai risultati, dovrebbe essere elaborato un piano d'azione concreto che porti ciascun dipendente a crescere: formazione specifica, trasferimento temporaneo o permanente a un'altra posizione, lavoro su un nuovo progetto, affiancamento da un nuovo mentore, congedo, aggiustamenti nella gestione del tempo, altre attivit\u00e0.<\/p>\n

      8\u00b0 fase \u2013 monitoraggio dei cambiamenti<\/b>. Di fatto, questa fase pu\u00f2 essere considerata come la preparazione e l'esecuzione di una nuova performance review, poich\u00e9 in attesa di essa i dipendenti iniziano a monitorare tutto ci\u00f2 che dovranno indicare nei questionari e a prestare maggiore attenzione alla propria attivit\u00e0.<\/p>\n

      11 motivi per cui la performance review pu\u00f2 fallire<\/h4>\n

      \nDurante la revisione delle performance, possono verificarsi piccoli errori, alcuni dei quali potrebbero essere corretti solo con la prossima revisione delle performance. Pertanto, la prima fase di preparazione \u00e8 tanto importante quanto tutte le altre. Quindi, i seguenti difetti e fallimenti si presentano pi\u00f9 comunemente:<\/p>\n

        \n
      1. Domande inopportune nel sondaggio<\/b>. Un ampio sondaggio con oltre 10 domande, che tratta questioni generali per l'azienda, dovrebbe essere separato dal sondaggio chiave sulla revisione delle performance, relativo a un particolare dipartimento o dipendente. <\/li>\n
      2. Evasione del manager da argomenti complessi<\/b>. Nella valutazione personale possono emergere prospettive per il dipendente, il dipartimento o l'azienda, che richiedono un acceso dibattito, ma la valutazione del suo supervisore le ignora. In tal caso si pu\u00f2 concludere che il supervisore ha bisogno di formazione su questo punto controverso. <\/li>\n
      3. Mancanza di concretezza nelle risposte e nei commenti<\/b>. Questo potrebbe indicare domande formulate in modo errato, mancanza di chiarimenti con i partecipanti, che devono essere corretti. Le attitudini psicologiche persistenti del respondente, che influenzano le valutazioni di tutti i questionari compilati e lo portano a dare valutazioni e commenti simili, dovrebbero ridurre la rilevanza delle valutazioni fornite durante l'analisi. <\/li>\n
      4. Mancanza di valutazione da parte del supervisore diretto<\/b>. \u00c8 lui a sapere praticamente tutto sui compiti formali e informali nel reparto e pu\u00f2 fornire la valutazione pi\u00f9 rigorosa e obiettiva. Inoltre, nel caso di una leadership informale incondizionata di un dipendente nel dipartimento, non si dovrebbe fare completamente affidamento sulle valutazioni dei suoi colleghi. <\/li>\n
      5. Parzialit\u00e0 intenzionale o non intenzionale<\/b>. Tra le valutazioni date a un singolo dipendente, ci possono essere casi fuori dal comune, ai quali non sempre si dovrebbe dare fiducia, per cui si considera principalmente la valutazione media. Inoltre, la valutazione pu\u00f2 basarsi su simpatie e antipatie personali, desiderio di evitare conflitti, che si manifesta con l'assenza di fatti e indicatori quantitativi nei commenti. <\/li>\n
      6. Negazionismo giuridico<\/b>. Se in azienda \u00e8 stato creato un sindacato, ha senso concordare con esso le procedure di performance review e le relative conseguenze per i dipendenti, poich\u00e9 l'impatto sul personale, ad esempio il licenziamento, il trasferimento in un'altra posizione, l'aumento o la diminuzione dello stipendio, \u00e8 regolato dalla legislazione lavorativa e dagli atti normativi.<\/li>\n
      7. Disallineamento dell'obiettivo di incremento della produttivit\u00e0 rispetto agli obiettivi della performance review<\/b>. Se l'obiettivo di incremento della produttivit\u00e0 comporta violazioni delle norme etiche, dei requisiti legali o della qualit\u00e0 dei prodotti e dei servizi, ostacoler\u00e0 indubbiamente l'apprendimento successivo alla performance review. <\/li>\n
      8. Sondaggio non serio\/serio<\/b>. Se ai dipendenti non viene spiegata la sostanza e gli obiettivi della performance review, possono considerarla in modo poco serio e formale o troppo seriamente per paura di perdere il lavoro o il livello salariale e tentare di migliorare artificialmente le valutazioni. <\/li>\n
      9. Traduzione errata delle valutazioni in premi<\/b>. Il sistema di valutazione non deve garantire l'obbligatoriet\u00e0 dei premi in misura piccola o grande. Se il premio diventa una condizione per tutti, la performance review diventa un segnale di rilassamento per i dipendenti. <\/li>\n
      10. Elenco incompleto dei rispondenti<\/b>. Un dipendente pu\u00f2 deliberatamente non includere nell'elenco dei rispondenti coloro con cui ha lavorato occasionalmente o in modo continuativo. In tal caso, \u00e8 necessario chiarire che chiunque pu\u00f2 iscriversi nell'elenco dei rispondenti se ha motivazioni valide. <\/li>\n
      11. Stile direttivo<\/b>. Alcuni manager temono talmente di trovarsi in una situazione scomoda che non discutono i risultati della valutazione, ma semplicemente dicono direttivamente ai subordinati cosa e come fare. Nella performance review si parla di comunicazione bilaterale per l'efficacia.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nLa performance review \u00e8 una parte preparatoria nella formazione della strategia di apprendimento e sviluppo. Ogni azienda crea la propria strategia; in ogni caso, l'obiettivo principale della strategia di apprendimento e sviluppo \u00e8 gestire lo sviluppo dei dipendenti in modo tale da sostenere le altre priorit\u00e0 chiave per il business. La funzione di apprendimento e sviluppo in un'organizzazione gioca un ruolo strategico in cinque aree:<\/p>\n

          \n
        1. Sviluppo del potenziale dei dipendenti;<\/li>\n
        2. Attrazione e retention dei talenti;<\/li>\n
        3. Motivazione e coinvolgimento dei dipendenti;<\/li>\n
        4. Creazione del brand del datore di lavoro;<\/li>\n
        5. Creazione di valori per la cultura aziendale.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Come
          \n
          \nIn questo modo, la strategia di formazione e sviluppo prevede la creazione di 8 componenti principali di un ecosistema di apprendimento e sviluppo a ciclo chiuso in azienda, il cui costruzione dovrebbe iniziare con l'allineamento della formazione e dello sviluppo alla strategia aziendale. Come dimostra           la ricerca di McKinsey<\/a><\/noindex>, solo il 40% delle aziende conferma l'allineamento della strategia di formazione e sviluppo agli obiettivi strategici, mentre il 60% delle aziende non ha un chiaro allineamento della strategia di formazione e sviluppo agli obiettivi aziendali. Proprio per questo motivo, i programmi di formazione non dovrebbero essere sviluppati autonomamente dal dipartimento HR, ma dalle unit\u00e0 sotto la guida organizzativa e in collaborazione con il dipartimento HR.<\/p>\n

          Si potrebbe supporre che l'implementazione di un sistema di formazione e sviluppo richieda non solo risorse finanziarie da parte dell'azienda, ma anche tempo lavorativo dei dipendenti. In realt\u00e0, i costi per la formazione e lo sviluppo sono molto inferiori ai benefici reali per l'azienda:<\/p>\n

            \n
          1. Aumento dell'efficacia lavorativa del dipendente<\/b>: la formazione rafforza la sua autoconfidenza e aiuta l'azienda a occupare una posizione di leadership. <\/li>\n
          2. Aumento della soddisfazione dei dipendenti e rafforzamento del morale del team<\/b>: l'azienda dimostra ai dipendenti che sono apprezzati, in loro si investe e si d\u00e0 loro accesso alla formazione di cui altrimenti non sarebbero nemmeno a conoscenza. <\/li>\n
          3. Lavorare sulle debolezze<\/b>: in ogni team ci sono anelli deboli, siano essi singoli dipendenti o processi aziendali. La formazione e lo sviluppo elevano tutti i dipendenti a un livello in cui ciascuno di loro \u00e8 intercambiabile e autonomo. <\/li>\n
          4. Aumento della produttivit\u00e0 e rispetto degli standard di qualit\u00e0<\/b>: la formazione continua dei colleghi sviluppa una responsabilit\u00e0 interna per i processi in azienda e una motivazione per l'aumento della produttivit\u00e0. <\/li>\n
          5. Crescita delle innovazioni in nuove strategie e prodotti<\/b>: durante il perfezionamento delle competenze si cerca nuove idee, si coltiva un approccio creativo, si incoraggiano tentativi di vedere le situazioni in modo diverso. <\/li>\n
          6. Riduzione del turnover del personale<\/b>: il contributo del datore di lavoro trattiene i dipendenti e riduce i costi per il reclutamento. <\/li>\n
          7. Rafforzamento del profilo e della reputazione dell'azienda<\/b>: avere una forte strategia di apprendimento e sviluppo rafforza il marchio dell'azienda, attrae studenti, laureati, colleghi di altre aziende e crea una fila di candidati, consentendo di scegliere i pi\u00f9 promettenti. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nUn sistema di formazione e sviluppo aziendale non pu\u00f2 essere implementato in un istante. Durante il processo di attuazione possono verificarsi numerosi errori. Il principale di essi \u00e8 la discrepanza tra la strategia di sviluppo e la missione aziendale. Con un'implementazione adeguata, in azienda si sviluppa una sana competizione e un marchio di leadership, che si traduce in una crescita dei profitti, nel rafforzamento della sua posizione nel mercato dei servizi IT, nell'inclusione in una reale concorrenza esterna con i leader di mercato e nella flessibilit\u00e0 strategica.
            \n
            Fonte:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

            \u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R. \u041c\u043e\u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u0432\u044f\u0437\u0430\u043d\u0430 \u0441 \u0443\u0441\u0438\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0438 \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0438 \u044f \u0445\u043e\u0447\u0443 \u043f\u043e\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c\u0441\u044f \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c \u043e\u043f\u044b\u0442\u043e\u043c \u0438 \u0437\u043d\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c\u0438 \u043e \u0442\u043e\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0438 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u044b\u043c \u0440\u043e\u0441\u0442\u043e\u043c \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u0438\u0432\u0430\u0442\u044c \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043a\u043b\u044e\u0447\u0435\u0432\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u0442\u044b \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430. \u0421\u043e\u0433\u043b\u0430\u0441\u043d\u043e \u0438\u0441\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044e KPMG, 50% \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439 \u043e\u0442\u043c\u0435\u0447\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0442\u043e\u043a \u043a\u0432\u0430\u043b\u0438\u0444\u0438\u0446\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 IT-\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e\u0433\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-55514","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\n","aioseo_head_json":{"title":"\ud83e\udd47Come costruire una strategia aziendale di apprendimento e sviluppo | ProHoster","description":"Ciao a tutti! Sono Anna Khatsko, Direttore HR di Omega-R.","canonical_url":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","robots":"max-image-preview:large","keywords":"","webmasterTools":{"miscellaneous":""},"schema":null,"og:locale":"it_IT","og:site_name":"ProHoster | \u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434\u0435\u0436\u043d\u044b\u0439 \u0445\u043e\u0441\u0442\u0438\u043d\u0433 \u0434\u043b\u044f \u0441\u0430\u0439\u0442\u043e\u0432 \u0441 \u0437\u0430\u0449\u0438\u0442\u043e\u0439 \u043e\u0442 DDoS, VPS VDS \u0441\u0435\u0440\u0432\u0435\u0440\u044b","og:type":"article","og:title":"\ud83e\udd47\u041a\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u043a\u043e\u0440\u043f\u043e\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432\u043d\u0443\u044e \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044e \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f | ProHoster","og:description":"\u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R.","og:url":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","og:image":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:secure_url":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:width":350,"og:image:height":350,"article:published_time":"2020-01-21T21:00:00+00:00","article:modified_time":"2020-02-18T11:03:38+00:00","article:publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster","article:author":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster"},"aioseo_meta_data":{"post_id":"55514","title":null,"description":null,"keywords":null,"keyphrases":null,"primary_term":null,"canonical_url":null,"og_title":null,"og_description":null,"og_object_type":"default","og_image_type":"default","og_image_url":null,"og_image_width":null,"og_image_height":null,"og_image_custom_url":null,"og_image_custom_fields":null,"og_video":null,"og_custom_url":null,"og_article_section":null,"og_article_tags":null,"twitter_use_og":false,"twitter_card":"default","twitter_image_type":"default","twitter_image_url":null,"twitter_image_custom_url":null,"twitter_image_custom_fields":null,"twitter_title":null,"twitter_description":null,"schema":{"blockGraphs":[],"customGraphs":[],"default":{"data":{"Article":[],"Course":[],"Dataset":[],"FAQPage":[],"Movie":[],"Person":[],"Product":[],"ProductReview":[],"Car":[],"Recipe":[],"Service":[],"SoftwareApplication":[],"WebPage":[]},"graphName":"","isEnabled":true},"graphs":[]},"schema_type":null,"schema_type_options":null,"pillar_content":false,"robots_default":true,"robots_noindex":false,"robots_noarchive":false,"robots_nosnippet":false,"robots_nofollow":false,"robots_noimageindex":false,"robots_noodp":false,"robots_notranslate":false,"robots_max_snippet":null,"robots_max_videopreview":null,"robots_max_imagepreview":"large","priority":null,"frequency":null,"local_seo":null,"seo_analyzer_scan_date":null,"breadcrumb_settings":null,"limit_modified_date":false,"reviewed_by":null,"ai":null,"created":"2021-02-28 19:42:38","updated":"2022-09-27 14:22:01","focus_keyword":null,"additional_keywords":null,"truseo_locale":null},"gt_translate_keys":[{"key":"link","format":"url"}],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=55514"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/prohoster.info\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=55514"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=55514"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=55514"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}