{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/novosti-interneta\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Come costruire una strategia aziendale per l'apprendimento e lo sviluppo","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Ciao a tutti! Sono Anna Khatsko, Direttore HR di Omega-R. Il mio lavoro \u00e8 legato al rafforzamento della strategia di apprendimento e sviluppo all'interno dell'azienda, e desidero condividere la mia esperienza e le mie conoscenze su come gestire la crescita professionale e di carriera dei dipendenti in modo da supportare altre priorit\u00e0 chiave del business.<\/p>\n

\"Come
\n<\/a><\/noindex>
\nSecondo ricerca di KPMG<\/a><\/noindex>, il 50% delle aziende russe segnala una carenza di personale IT qualificato con il profilo desiderato e il 44% indica una qualificazione insufficiente dei candidati. Pertanto, ogni dipendente \u00e8 prezioso e questo si riflette automaticamente sulla qualit\u00e0 dei prodotti, per i quali richiediamo lo sviluppo su piattaforme e linguaggi dei pi\u00f9 moderni.<\/p>\n

Inizialmente, l'apprendimento in Omega-R non \u00e8 solo un requisito della direzione, ma una necessit\u00e0 del mercato. Se un dipendente non possiede una nuova tecnologia IT richiesta per completare un nuovo ordine, l'azienda non sar\u00e0 in grado di ottemperare all'ordine. Trovare un nuovo dipendente con la competenza necessaria pu\u00f2 richiedere mesi, e questo \u00e8 inaccettabile. \u00c8 del tutto realizzabile, conveniente e vantaggioso<\/a><\/noindex> formare autonomamente i dipendenti gi\u00e0 presenti nei processi aziendali. Crediamo fermamente che i dipendenti di valore possano e debbano essere coltivati internamente all'azienda.<\/p>\n

Omega-R \u00e8 gi\u00e0 un \"incubatore di talenti\"; molti dei nostri dipendenti sono cresciuti all'interno dell'azienda, passando da tirocinanti a professionisti altamente qualificati o addirittura team leader, e ora sono loro stessi mentori e modelli per i nuovi arrivati. Accogliamo con piacere studenti per stage, valutando il loro livello di coinvolgimento, e li aiutiamo ad adattarsi e diventare professionisti. Tra gli studenti ci sono ragazzi molto talentuosi, ed \u00e8 fondamentale riconoscerli in tempo. Qualunque sia l'investimento dell'azienda in formazione e sviluppo, \u00e8 proprio questi investimenti che garantiscono il successo.<\/p>\n

Perch\u00e9 la formazione sul posto di lavoro?<\/h4>\n

\nLa formazione interna in Omega-R non \u00e8 mirata al conseguimento di certificati, ma fa parte della strategia di formazione e sviluppo ed \u00e8 orientata all'acquisizione di nuove tecnologie e all'esecuzione di compiti lavorativi di qualit\u00e0. Si svolge direttamente negli uffici dell'azienda e si differenzia sostanzialmente dalla formazione offerta da fornitori di servizi educativi esterni.<\/p>\n

\"Come
\n
\nDurante il processo di formazione, il dipendente non acquisisce solo conoscenze ed esperienza pratica, ma assorbe anche i valori, le strategie e gli obiettivi dell'azienda. <\/p>\n

In questo modo, la formazione si svolge secondo il modello \u00ab70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% del tempo \u2013 formazione attraverso i processi lavorativi e le attivit\u00e0 quotidiane: qui il dipendente sviluppa la propria esperienza, commette e corregge errori, lavora su un progetto, insegna ai colleghi, riflette su se stesso;
\n20% \u2013 apprendimento sociale attraverso la comunicazione con colleghi e supervisori;
\n10% \u2013 apprendimento teorico tradizionale: lezioni, corsi, libri, articoli, seminari, incontri, webinar, certificazioni.<\/p>\n

\"Come
\n<\/p>\n

Valutazione delle competenze durante il colloquio di lavoro e pianificazione del percorso professionale<\/h4>\n

\nIl candidato esegue innanzitutto un test pratico per confermare le proprie conoscenze e abilit\u00e0, e solo successivamente viene invitato a un colloquio per una valutazione esperta. I professionisti esperti, di livello medio e senior, possono saltare questo passaggio.<\/p>\n

Per noi \u00e8 importante che ogni nostro collaboratore abbia una chiara visione del proprio piano di sviluppo personale all'interno dell'azienda. \u00c8 un cattivo soldato colui che non sogna di diventare generale. L'immagine di un futuro di successo dovrebbe essere trasparente e comprensibile sin dai primi giorni di lavoro. <\/p>\n

Certamente, la pianificazione del percorso di carriera \u00e8 un processo che inizia sui banchi di scuola e prosegue per tutta la vita, non \u00e8 un risultato immediato, quindi il piano individuale a volte cambia. Tuttavia, la scelta del percorso di carriera influisce su come avverr\u00e0 la formazione. Di solito, la decisione \u00e8 tra percorsi di carriera tecnici o di gestione.<\/p>\n

Per definire il percorso di carriera, a mio avviso, \u00e8 sufficiente seguire 5 passaggi:<\/p>\n

    \n
  1. Stabilire un gruppo di persone che forniscono valutazioni sul collaboratore;<\/li>\n
  2. Sviluppare, inviare e raccogliere questionari con un sondaggio sulla matrice delle competenze per determinare gli indicatori per le posizioni;<\/li>\n
  3. Analisi dei questionari e allineamento dei risultati di tutti i dipendenti con la direzione;<\/li>\n
  4. Informare il dipendente sui risultati della sua valutazione;<\/li>\n
  5. Pianificazione della carriera e sviluppo di un piano individuale.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nSecondo Josh Bersin<\/a><\/noindex>, \u043e\u0441\u043d\u043e\u0432\u0430\u0442\u0435\u043b\u044f \u0438 \u0433\u0435\u043d\u0435\u0440\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0433\u043e \u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u0430 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 Bersin & Associates, \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u043b\u043e\u0445\u043e\u0439 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u044b \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u043e\u0433\u043e \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u044f\u0432\u043b\u044f\u0435\u0442\u0441\u044f \u0442\u043e\u0442 \u0444\u0430\u043a\u0442, \u0447\u0442\u043e \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u043f\u0440\u0438\u0433\u043b\u0430\u0448\u0430\u044e\u0442 \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0437\u0438\u0446\u0438\u0438 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0446\u0435\u0432 \u0438\u0437\u0432\u043d\u0435. \u0422\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0438\u043d\u0434\u0438\u0432\u0438\u0434\u0443\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043f\u043b\u0430\u043d\u0443 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u044b \u0432\u0430\u0436\u043d\u043e \u043d\u0435 \u0442\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u0434\u043b\u044f \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u0430, \u043d\u043e \u0438 \u0434\u043b\u044f \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438.<\/p>\n

    Incremento sistematico del livello di conoscenze<\/h4>\n

    \nLo sviluppo, la formazione e l'innalzamento delle competenze avvengono in modo sistematico e regolare. Ogni professionista attraversa 7 fasi di sviluppo<\/a><\/noindex> indipendentemente dalla posizione lavorativa e dall'et\u00e0:<\/p>\n

    Fase 1 \u2013 fase di opzione<\/b>: scelta della professione da parte di uno studente o di un professionista in un altro campo;
    \nFase 2 \u2013 fase dell'apprendista<\/b>: acquisizione della professione, da un breve briefing a un lungo periodo di apprendistato o lavoro;
    \nFase 3 \u2013 fase di adattamento<\/b>: l'adattatore si abitua al lavoro, al team, ai compiti, alle difficolt\u00e0 e sviluppa una certa lealt\u00e0 verso il team;
    \nFase 4 \u2013 fase interna<\/b>: il collaboratore entra nella professione come collega a tutti gli effetti e svolge compiti fondamentali in autonomia;
    \n5\u00b0 fase \u2013 fase di competenza<\/b>: il collaboratore ottiene uno status informale di dipendente insostituibile o polivalente, capace di svolgere compiti complessi;
    \n6\u00b0 fase \u2013 fase di autorit\u00e0<\/b>: il maestro diventa ben conosciuto nei circoli professionali;
    \n7\u00b0 fase \u2013 fase di mentorship<\/b> (nel senso pi\u00f9 ampio): il maestro raccoglie attorno a s\u00e9 consimili e discepoli non solo grazie all'elevato professionismo, ma anche educando i migliori professionisti nel proprio campo.<\/p>\n

    \"Come
    \n
    \nIn Omega-R, per il neofita viene assegnato un mentor e un adattatore scelti tra i professionisti altamente leali all'azienda, con un'esperienza professionale di livello almeno medio e un certo periodo di lavoro in azienda. Durante il periodo di adattamento, \u00e8 importante non solo acquisire una comprensione delle tecnologie specifiche e della peculiarit\u00e0 del lavoro, ma anche immergersi nelle caratteristiche della cultura aziendale, diventando parte del team. Comprendere gli obiettivi e la missione \u00e8 una componente importante per un adattamento di successo, un lungo e fruttuoso lavoro e un'alta lealt\u00e0 all'azienda.<\/p>\n

    Pi\u00f9 chiari e strutturati sono i primi giorni e settimane in azienda, pi\u00f9 rapidamente il nuovo arrivato si inserisce nel processo e mostra risultati. Nel primo giorno, il nuovo dipendente viene presentato a un mentore e riceve materiale da studiare, una \"cartella del nuovo arrivato\" con informazioni utili, un piano per il periodo di prova, approvato dal proprio superiore diretto. La valutazione iniziale si svolge dopo 2 settimane di lavoro del dipendente in azienda, quindi viene fissato il successivo punto di controllo.<\/p>\n

    Passaggio al livello successivo di sviluppo<\/h4>\n

    \nPer determinare il momento della promozione di un dipendente, il traguardo principale del suo sviluppo professionale \u00e8 rappresentato dal superamento dell'attestazione.<\/p>\n

    Tra le attestazioni ci sono determinati intervalli di tempo, stabiliti in base alla valutazione precedente, e ogni dipendente \u00e8 a conoscenza delle scadenze per la prossima attestazione. Il responsabile HR monitora queste scadenze e avvia tempestivamente la preparazione.<\/p>\n

    Ogni dipendente ha il diritto di contattare autonomamente le persone responsabili per una valutazione straordinaria. La motivazione per la valutazione straordinaria dipende non solo dal fatto stesso del passaggio. Cause come la complessit\u00e0 del progetto o il livello salariale possono essere motivazioni. E, in effetti, apprezziamo la responsabilit\u00e0 e l'interesse nella crescita personale e professionale: l'aggiornamento delle competenze \u00e8 parte integrante della nostra cultura aziendale. <\/p>\n

    Ogni team leader \u00e8 coinvolto nel processo di sviluppo dei propri dipendenti: in questo modo dimostra non solo il proprio livello di esperienza, ma anche l'interesse per l'apprendimento e i vantaggi del sistema di formazione e sviluppo attraverso il proprio esempio. Indipendentemente da chi avvii la valutazione, il team leader e altri dirigenti determinano, sulla base della matrice delle competenze e della propria esperienza, la prontezza del professionista a passare al livello successivo di sviluppo professionale. Se il dipendente non supera la valutazione al primo tentativo, l'esame pu\u00f2 essere ripetuto.<\/p>\n

    Obiettivi della valutazione:<\/p>\n

      \n
    1. Determinare l'attuale livello del professionista;<\/li>\n
    2. Scoprire quali aree interessano di pi\u00f9 la persona per lo sviluppo;<\/li>\n
    3. Fornire feedback al dipendente;<\/li>\n
    4. Identificare le aree di crescita;<\/li>\n
    5. Stabilire la data della prossima valutazione.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nLa situazione del mercato del lavoro \u00e8 ben nota, quindi il senso della valutazione non \u00e8 giudicare il dipendente, ma aiutarlo a crescere.<\/p>\n

      Performance review<\/h4>\n

      \nLa performance review \u00e8 una procedura sistematica e periodica che valuta l'efficacia lavorativa e la produttivit\u00e0 di un singolo dipendente in conformit\u00e0 con criteri stabiliti e obiettivi organizzativi. La performance review, nel suo secolo di storia, \u00e8 emersa dai principi del management scientifico di Frederick W. Taylor e fu applicata per la prima volta dall'esercito americano<\/a><\/noindex> durante la Prima Guerra Mondiale per identificare i bassi livelli di prestazione. <\/p>\n

      La performance review \u00e8 utile per il dipendente poich\u00e9 rivela le ragioni dell'assenza di crescita professionale e le soluzioni possibili. L'azienda pu\u00f2 identificare in modo trasparente e obiettivo i dipendenti meritevoli di riconoscimento, promozione o aumento di stipendio. \u00c8 importante sottolineare che questo strumento di valutazione \u00e8 piuttosto complesso e presenta molte insidie.<\/p>\n

      \"Come
      \n
      \nLa performance review si svolge in diverse fasi:<\/p>\n

      Fase 1 \u2013 preparazione<\/b>. \u00c8 estremamente importante discutere l'intera procedura e i suoi obiettivi con le parti interessate e i manager. Il processo di raccolta del feedback e il modo in cui deve essere utilizzato devono essere chiaramente comunicati a tutti i partecipanti durante le riunioni o attraverso mailing. Come dimostra la pratica, senza questo passaggio, la performance review pu\u00f2 diventare una semplice perdita di tempo.<\/p>\n

      Fase 2 \u2013 autovalutazione<\/b>. Il dipendente deve ricordare e annotare ci\u00f2 di cui si \u00e8 occupato negli ultimi mesi o nell'ultimo anno: compiti e qualit\u00e0 attese dal dipendente, comprese quelle relative a ruoli non propri; progetti, attivit\u00e0 di base e altre attivit\u00e0; risultati lavorativi e successi; difetti, fallimenti in compiti specifici da parte del dipendente e del reparto, autoanalisi dei fatti. Poich\u00e9 ricordare i dettagli di un anno fa \u00e8 piuttosto difficile, \u00e8 meglio condurre una performance review almeno ogni sei mesi.<\/p>\n

      Fase 3 \u2013 definizione dei rispondenti<\/b>. Un dipendente o i dirigenti della performance review designano coloro che lo valuteranno: il supervisore diretto; i responsabili di altri team che hanno lavorato o collaborato sporadicamente a determinati progetti con il dipendente, i clienti; i pari (colleghi del dipartimento, team di progetto temporanei o permanenti); i subordinati, comprese le persone per le quali il dipendente funge solo da mentore.<\/p>\n

      Fase 4 \u2013 invio di questionari<\/b>. Uno dei dirigenti della performance review, ad esempio il capo del dipartimento, analizza la valutazione fornita dal dipendente stesso, richiede chiarimenti se il dipendente ha fornito informazioni poco chiare, prepara il questionario e lo invia ai rispondenti. Poich\u00e9 ogni dipendente dell'azienda riceve pi\u00f9 questionari, per ciascuno di essi \u00e8 necessario stabilire una scadenza ragionevole che consenta un'attenta lettura e compilazione.<\/p>\n

      5\u00b0 fase \u2013 esecuzione della valutazione<\/b>. Ogni partecipante esamina l'autovalutazione del dipendente, assegnando un punteggio complessivo basato su come percepisce la corrispondenza tra le aspettative e la qualit\u00e0 del lavoro del dipendente, fornendo commenti che chiariscono le ragioni specifiche del punteggio e possibili raccomandazioni dettagliate per lo sviluppo.<\/p>\n

      6\u00b0 fase \u2013 analisi dei dati<\/b>. La discussione dei risultati potrebbe generare fraintendimenti, pertanto \u00e8 importante mantenere un certo livello di riservatezza, poich\u00e9 ogni valutazione, positiva o negativa, \u00e8 soggettiva e a volte provocatoria. In ogni caso, \u00e8 meglio che l'organizzatore della performance review inizi la discussione dei risultati con il responsabile del dipartimento, partendo da dati aggregati a livello aziendale e di dipartimento. Lo stesso schema viene utilizzato nella comunicazione interna al dipartimento. Inoltre, potrebbero emergere valutazioni ingiustificate rispetto a determinati dipendenti, basate su preferenze personali. Questo pu\u00f2 essere osservato nella formalit\u00e0 di compilazione, nell'assenza di specificit\u00e0 o nella presenza di eccessiva emotivit\u00e0 nei commenti della scheda di valutazione.<\/p>\n

      7\u00b0 fase \u2013 il piano di sviluppo<\/b>. A seguito di ci\u00f2, deve essere elaborato un piano di azioni concrete che porter\u00e0 ogni dipendente a crescere: formazione specifica, trasferimento temporaneo o permanente in un'altra posizione, lavoro su un nuovo progetto, affiancamento con un nuovo mentore, ferie, revisione del time management, altre attivit\u00e0.<\/p>\n

      8\u00b0 passo \u2013 monitoraggio dei cambiamenti<\/b>. Fondamentalmente, questo passo pu\u00f2 essere considerato come la preparazione e lo svolgimento di un altro performance review, poich\u00e9 in attesa di questo, i dipendenti iniziano a monitorare in anticipo tutto ci\u00f2 che dovranno indicare nei questionari e a prestare maggiore attenzione alle proprie attivit\u00e0.<\/p>\n

      11 motivi per cui un performance review pu\u00f2 fallire<\/h4>\n

      \nDurante un performance review possono essere commessi piccoli errori, alcuni dei quali potrebbero essere corretti solo durante il successivo performance review. Pertanto, il primo passo di preparazione \u00e8 altrettanto importante quanto tutti gli altri. Ecco i difetti e i problemi pi\u00f9 comuni che si riscontrano:<\/p>\n

        \n
      1. Domande inopportune nel questionario<\/b>. Un ampio sondaggio di oltre 10 domande, che tocca aspetti generali dell'azienda, dovrebbe essere distinto dal sondaggio di performance review chiave, che riguarda un particolare reparto o dipendente. <\/li>\n
      2. Evasione del manager da argomenti complessi<\/b>. Nella self-review possono emergere prospettive per il dipendente, il reparto o l'azienda che richiedono un acceso dibattito, ma la valutazione del suo superiore le ignora. In tal caso, si pu\u00f2 concludere che il manager ha bisogno di formazione su questo punto critico. <\/li>\n
      3. Mancanza di specificit\u00e0 nelle risposte e nei commenti<\/b>. Ci\u00f2 pu\u00f2 indicare domande mal formulate o una carenza di chiarimenti per i partecipanti, che devono essere corretti. Le convinzioni psicologiche persistenti del rispondente, che influenzano le valutazioni su tutti i questionari compilati e lo portano a fornire valutazioni e commenti simili, dovrebbero ridurre la rilevanza delle valutazioni emesse durante l'analisi. <\/li>\n
      4. Mancanza di una valutazione del diretto superiore<\/b>. \u00c8 lui a sapere letteralmente tutto sui doveri formali e non scritti del reparto e pu\u00f2 fornire la valutazione pi\u00f9 severa e obiettiva. Inoltre, nel caso di una leadership informale incondizionata da parte di uno dei dipendenti nella struttura orizzontale del reparto, non \u00e8 opportuno fare completamente affidamento sulle valutazioni dei suoi colleghi. <\/li>\n
      5. Bias intenzionale o non intenzionale<\/b>. Tra le valutazioni aggregate su un singolo dipendente, possono esserci casi eccezionali che non devono sempre essere considerati attendibili, quindi si prende principalmente in considerazione la valutazione media. Inoltre, la valutazione pu\u00f2 essere influenzata da simpatie e antipatie personali o dalla volont\u00e0 di evitare conflitti, come si evince dall'assenza di fatti e indicatori quantitativi nei commenti. <\/li>\n
      6. Nihilismo giuridico<\/b>. Se in azienda \u00e8 stato creato un sindacato, pu\u00f2 avere senso concordare con esso le procedure di valutazione delle prestazioni e le sue conseguenze per i dipendenti, poich\u00e9 l'impatto sul personale, ad esempio, il licenziamento, il trasferimento in un'altra posizione, l'aumento o la diminuzione dello stipendio, \u00e8 regolato dalla legislazione lavorativa e dai provvedimenti normativi.<\/li>\n
      7. La discrepanza tra l'obiettivo di miglioramento delle prestazioni e gli obiettivi della performance review<\/b>. Se l'obiettivo di miglioramento delle prestazioni porta a violazioni delle norme etiche, dei requisiti legali o della qualit\u00e0 dei prodotti e dei servizi, ci\u00f2 ostacoler\u00e0 nettamente l'apprendimento che segue la performance review. <\/li>\n
      8. Sondaggio serio\/non serio<\/b>. Se ai dipendenti non viene spiegato il contenuto e gli obiettivi della performance review, potrebbero prenderla poco sul serio e in modo formale oppure troppo seriamente per timore di perdere il lavoro o il livello salariale, cercando di migliorare artificialmente le valutazioni. <\/li>\n
      9. Traduzione errata delle valutazioni in premi<\/b>. Il sistema di valutazione non dovrebbe garantire l'erogazione obbligatoria dei premi in misura piccola o grande. Se il premio diventa universale per tutti, la performance review diventa per i dipendenti un segnale di rilassamento. <\/li>\n
      10. Elenco incompleto dei rispondenti<\/b>. Un dipendente potrebbe intenzionalmente non includere nella lista dei rispondenti coloro con cui ha lavorato occasionalmente o stabilmente. In tal caso, \u00e8 necessario chiarire che con una giustificazione qualsiasi persona pu\u00f2 registrarsi nell'elenco dei rispondenti. <\/li>\n
      11. Stile direttivo<\/b>. Alcuni manager hanno cos\u00ec paura di trovarsi in una situazione scomoda che non discutono i risultati della valutazione, ma semplicemente dicono in modo autoritario ai subordinati cosa fare e come farlo. Nella performance review, si parla di comunicazione bidirezionale per massimizzare l'efficienza.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nLa performance review \u00e8 una fase preparatoria nella formazione della strategia di apprendimento e sviluppo. Ogni azienda sviluppa la propria strategia, ma l'obiettivo principale della strategia di apprendimento e sviluppo \u00e8 gestire la crescita dei dipendenti in modo da sostenere altre priorit\u00e0 chiave del business. La funzione di apprendimento e sviluppo all'interno dell'organizzazione svolge un ruolo strategico in cinque aree:<\/p>\n

          \n
        1. Sviluppo del potenziale dei dipendenti;<\/li>\n
        2. Attrazione e mantenimento dei talenti;<\/li>\n
        3. Motivazione e coinvolgimento dei dipendenti;<\/li>\n
        4. Creazione del brand del datore di lavoro;<\/li>\n
        5. Creazione dei valori della cultura aziendale.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Come
          \n
          \nPertanto, la strategia di apprendimento e sviluppo prevede la creazione di 8 componenti fondamentali per un ecosistema di apprendimento e sviluppo ciclico e chiuso all'interno dell'azienda, ed \u00e8 opportuno iniziare costruendolo allineando l'apprendimento e lo sviluppo con la strategia aziendale. Come dimostrano           ricerca di McKinsey<\/a><\/noindex>, solo il 40% delle aziende conferma la corrispondenza della strategia di apprendimento e sviluppo con gli obiettivi strategici, mentre il 60% delle aziende non ha una chiara corrispondenza tra la strategia di apprendimento e sviluppo e gli obiettivi di business. Per questo motivo, i programmi di formazione devono essere sviluppati non autonomamente dal dipartimento HR, ma dai reparti sotto la guida organizzativa e in collaborazione con il dipartimento HR.<\/p>\n

          Si pu\u00f2 supporre che l'implementazione di un sistema di apprendimento e sviluppo richieda non solo risorse finanziarie, ma anche tempo lavorativo da parte dei dipendenti. In realt\u00e0, i costi per la formazione e lo sviluppo sono di gran lunga inferiori rispetto ai reali benefici per l'azienda:<\/p>\n

            \n
          1. Aumento dell'efficienza del lavoro del dipendente<\/b>: la formazione aumenta la sua fiducia in s\u00e9 stesso e aiuta l'azienda a posizionarsi come leader. <\/li>\n
          2. Aumento della soddisfazione dei dipendenti e consolidamento dello spirito di squadra<\/b>: l'azienda dimostra ai dipendenti che sono apprezzati, investendo in loro e fornendo accesso alla formazione, di cui altrimenti nemmeno sarebbero a conoscenza. <\/li>\n
          3. Lavorare sui punti deboli<\/b>: in ogni team ci sono anelli deboli, siano essi singoli dipendenti o processi aziendali. La formazione e lo sviluppo elevano tutti i dipendenti a un livello in cui ciascuno di loro \u00e8 intercambiabile e autonomo. <\/li>\n
          4. Aumento della produttivit\u00e0 e rispetto degli standard di qualit\u00e0<\/b>: la formazione continua dei colleghi promuove una responsabilit\u00e0 interna per i processi aziendali e una motivazione alla crescita della produttivit\u00e0. <\/li>\n
          5. Crescita delle innovazioni in nuove strategie e prodotti<\/b>: durante la formazione professionale si esplorano nuove idee, si sviluppa un approccio creativo e si incoraggiano tentativi di vedere le situazioni in modo diverso. <\/li>\n
          6. Riduzione del turnover del personale<\/b>: il contributo del datore di lavoro trattiene i dipendenti e riduce i costi di assunzione. <\/li>\n
          7. Rafforzamento del profilo e della reputazione dell'azienda<\/b>: avere una forte strategia di formazione e sviluppo migliora il brand dell'azienda, attrae studenti, laureati e colleghi di altre aziende, e crea una lista di candidati, consentendo di selezionare i pi\u00f9 promettenti. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nUn sistema di formazione e sviluppo aziendale non pu\u00f2 essere implementato in un colpo solo. Durante il processo di attuazione possono essere commessi molti errori. Il principale \u00e8 la non corrispondenza tra la strategia di sviluppo e la missione dell'azienda. Se implementato correttamente, in azienda si alimenta una sana concorrenza e un marchio leader, che si traduce in un aumento dei profitti, un rafforzamento della posizione sul mercato dei servizi IT, l'integrazione nella reale concorrenza esterna con i leader di mercato e una flessibilit\u00e0 strategica.
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            \u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R. \u041c\u043e\u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u0432\u044f\u0437\u0430\u043d\u0430 \u0441 \u0443\u0441\u0438\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0438 \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0438 \u044f \u0445\u043e\u0447\u0443 \u043f\u043e\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c\u0441\u044f \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c \u043e\u043f\u044b\u0442\u043e\u043c \u0438 \u0437\u043d\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c\u0438 \u043e \u0442\u043e\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0438 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u044b\u043c \u0440\u043e\u0441\u0442\u043e\u043c \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u0438\u0432\u0430\u0442\u044c \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043a\u043b\u044e\u0447\u0435\u0432\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u0442\u044b \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430. \u0421\u043e\u0433\u043b\u0430\u0441\u043d\u043e \u0438\u0441\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044e KPMG, 50% \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439 \u043e\u0442\u043c\u0435\u0447\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0442\u043e\u043a \u043a\u0432\u0430\u043b\u0438\u0444\u0438\u0446\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 IT-\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e\u0433\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-55514","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-novosti-interneta"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\n","aioseo_head_json":{"title":"\ud83e\udd47Come costruire una strategia aziendale di formazione e sviluppo | ProHoster","description":"Ciao a tutti! Sono Anna Khatsko, HR Director di Omega-R. Il mio lavoro \u00e8 legato al potenziamento della strategia di formazione e sviluppo dell'azienda e voglio condividere la mia esperienza e le mie conoscenze su come gestire la crescita professionale e di carriera dei dipendenti in modo da sostenere altre priorit\u00e0 chiave dell'azienda. Secondo una ricerca di KPMG, il 50% delle aziende russe segnala una carenza di personale IT qualificato necessario.","canonical_url":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/novosti-interneta\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","robots":"max-image-preview:large","keywords":"","webmasterTools":{"miscellaneous":""},"schema":null,"og:locale":"it_IT","og:site_name":"ProHoster | \u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434\u0435\u0436\u043d\u044b\u0439 \u0445\u043e\u0441\u0442\u0438\u043d\u0433 \u0434\u043b\u044f \u0441\u0430\u0439\u0442\u043e\u0432 \u0441 \u0437\u0430\u0449\u0438\u0442\u043e\u0439 \u043e\u0442 DDoS, VPS VDS \u0441\u0435\u0440\u0432\u0435\u0440\u044b","og:type":"article","og:title":"\ud83e\udd47\u041a\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u043a\u043e\u0440\u043f\u043e\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432\u043d\u0443\u044e \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044e 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