{"id":81974,"date":"2020-05-18T13:42:18","date_gmt":"2020-05-18T11:42:18","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/administrirovanie\/partnerskoe-soglashenie-ili-kak-ne-pogubit-biznes-na-starte"},"modified":"2020-05-18T13:42:18","modified_gmt":"2020-05-18T11:42:18","slug":"partnerskoe-soglashenie-ili-kak-ne-pogubit-biznes-na-starte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/it\/blog\/administrirovanie\/partnerskoe-soglashenie-ili-kak-ne-pogubit-biznes-na-starte","title":{"rendered":"Accordo di partnership o come non distruggere un business all'inizio","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Immaginate di aver collaborato con il vostro collega, un programmatore di punta con cui avete lavorato per quattro anni in una banca, per creare qualcosa di straordinario e necessario sul mercato. Avete scelto un buon modello di business e vi siete uniti a persone competenti nel team. La vostra idea ha preso forme tangibili e l'attivit\u00e0 ha iniziato quasi a generare profitti. <\/p>\n

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Se non si seguono affatto le norme igieniche, si \u00e8 tossici, incoerenti, egoisti e si ingannano gli altri, non ci si arriver\u00e0 mai ai primi guadagni. Supponiamo che stiate andando bene, siete tutti bravissimi e \u00e8 vicino il momento in cui arriver\u00e0 il primo profitto serio. Qui crollano i castelli in aria che ogni membro del team ha costruito con tanta cura. Il primo pensava di essere il capo e di prendere l'80% dei profitti, dato che era lui a gestire la vendita dell'auto e con i suoi soldi viveva inizialmente l'intera squadra. Il secondo pensava che i due fondatori avrebbero ottenuto ciascuno il 50%, dato che era lui il programmatore e aveva creato quella app da cui ora tutti guadagnano. Il terzo e il quarto pensavano di ottenere una quota dell'attivit\u00e0, non appena arrivavano i soldi, visto che avevano lavorato quasi giorno e notte e guadagnavano molto meno di quanto avrebbero potuto in banca. <\/p>\n

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Di conseguenza, l'azienda \u00e8 a rischio di fallimento. E tutto questo si sarebbe potuto evitare, se solo si fosse concordato tutto in anticipo. Come? <\/a><\/noindex>Attraverso la comunicazione e la preparazione comune di un accordo di partnership.<\/p>\n

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Un accordo di partnership \u00e8 la base delle relazioni e la premessa per la preparazione dei necessari documenti legali. In questo articolo non tratter\u00f2 gli aspetti legali, poich\u00e9 l'importante \u00e8 concordare, e sono gli avvocati ad aiutare con la firma dei documenti necessari. Condivider\u00f2 la mia esperienza su cosa pu\u00f2 portare la mancanza di rispetto delle regole igieniche nel business. Infatti, l'obiettivo principale di un accordo di partnership \u00e8 ricordare gli accordi. Se qualcosa inizia a non andare bene, sar\u00e0 sempre possibile tirare fuori il documento e ricordare ai vostri partner come vi eravate accordati. Di solito, questo \u00e8 sufficiente.<\/p>\n

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Tutti hanno sicuramente sentito dire che non si dovrebbe iniziare un business con amici, non si dovrebbe accordarsi in anticipo, non si dovrebbero assumere amici come dipendenti, e cos\u00ec via. Ebbene, tutti questi errori li ho gi\u00e0 commessi e posso dire che \u00e8 un'esperienza preziosa, che desidero condividere con voi.<\/p>\n

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Dima<\/h3>\n

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Eravamo migliori amici. Abbiamo studiato insieme al liceo di matematica e fisica, partecipato a olimpiadi, assistito a concerti, ascoltato Metallica. Lui \u00e8 stato ammesso al MIPT, io al MEPhI. In tutto questo tempo, ci siamo comunicati, siamo diventati amici, abbiamo scritto canzoni, grigliato shashlik nella dacha. Dopo aver completato gli studi, entrambi, per inciso, con lode, ci siamo iscritti insieme a un dottorato. Ma non avevamo soldi in tasca. Nessuno di noi aveva intenzione di intraprendere la carriera accademica. Cos\u00ec, seduti nella mia dacha, pensando a come fare soldi rimanendo liberi, abbiamo deciso: dobbiamo andare in affari. Un mese dopo abbiamo registrato la nostra societ\u00e0 a responsabilit\u00e0 limitata, e a 22 anni sono diventato il direttore generale. Abbiamo iniziato a vendere le nostre competenze nell'implementazione di sistemi di gestione elettronica dei documenti alle piccole imprese, competenze acquisite mentre lavoravamo negli ultimi anni di universit\u00e0. Pi\u00f9 precisamente, erano le competenze di Dima, io avevo lavorato poco nel corso degli ultimi anni, concentrandomi di pi\u00f9 sugli studi.<\/p>\n

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Il primo anno \u00e8 andato bene, ma il secondo ci ha portato la crisi degli anni ottanta-novanta e un brusco calo della domanda di gestione documentale, soprattutto nel piccolo business. Fortunatamente, avevamo un programmatore e un SEO nel nostro team e ci siamo completamente concentrati sulla creazione di siti web e sul marketing online. Durante la crisi, la pubblicit\u00e0 andava bene e avevamo abbastanza ordini. Ma un giorno Dima \u00e8 venuto da me e ha detto: \u201cKolya, ho registrato la mia azienda, ci separiamo\u201d. Per me \u00e8 stata una vera sorpresa. Era come se una ragazza amata mi dicesse: \u00abKolya, ho trovato un altro, separiamoci!\u00bb. Era inutile dibattere. Abbiamo fatto tutto in modo civile e senza particolari drammi. Ci siamo seduti a casa mia, scrivendo su un foglio ci\u00f2 che andava a me e ci\u00f2 che andava a lui. Attualmente Dima ha un\u2019attivit\u00e0 di successo che supera i confini nazionali, e noi continuiamo a rimanere amici, il che mi rende molto felice.<\/p>\n

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Risultato<\/strong>: meno 5 persone su 9, meno 5 grandi clienti su 8 e \u00e8 rimasto solo il settore dello sviluppo di siti web.<\/p>\n

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Risultato<\/strong>: non ci siamo parlati molto approfonditamente su ci\u00f2 che era importante per ciascuno di noi. Non sapevo che per Dima fosse importante essere il primo, essere il volto del brand e assumere la piena responsabilit\u00e0 della sua area. Se solo avessimo parlato in anticipo di dove stavamo andando, come e in quale partnership, non ci sarebbe stata alcuna rottura. Abbiamo continuato a comunicare come amici, mentre avremmo dovuto parlare come partner. La comunicazione \u00e8 la chiave di tutto.<\/p>\n

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Sasha<\/h3>\n

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Dopo il \"divorzio\" con Dima, ho avuto la fortuna di lavorare con una splendida web agency, il cui direttore e cofondatore era Sasha. Ci siamo seduti insieme in un ufficio, con 10 persone da parte loro e 4 da parte mia, e abbiamo iniziato a realizzare progetti comuni. Io vendevo e gestivo i progetti. Le risorse di sviluppatori e designer erano in sostanza comuni. Io avevo programmatori che creavano siti su MODx, mentre da loro si lavorava su Bitrix. Non direi che fossimo amici intimi, ma organizzavamo regolarmente feste e eventi aziendali insieme. All'epoca pensavo che fossimo buoni partner e ci capissimo bene. Abbiamo realizzato alcuni progetti interessanti: un sistema di formazione a distanza, un sistema di videoconferenza per il Ministero dell'Istruzione della Regione di Mosca, un'e-commerce per il pi\u00f9 grande fornitore di souvenir in Russia. Inoltre, ho iniziato a lavorare con Mosca e a fornire servizi di supporto per i loro siti. Questo occupava il 110% del mio tempo e ho dovuto chiudere il segmento di produzione di siti su MODx. Pensavo che stessimo creando un'unica attivit\u00e0, dove c'erano sia il supporto che lo sviluppo, che loro fossero i miei partner, e che presto avremmo iniziato a guadagnare bene e avremmo diviso i guadagni. Ma parlando con Sasha, ho capito che in realt\u00e0 eravamo due organizzazioni indipendenti. Entrambe le aziende crescevano, e un solo ufficio non bastava pi\u00f9, cos\u00ec ci siamo separati. <\/p>\n

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Risultato<\/strong>: meno la divisione di sviluppo siti, pi\u00f9 il business in crescita nella gestione dei sistemi informatici.<\/p>\n

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Risultato<\/strong>: ancora una volta il problema era la scarsa comunicazione, le mie aspettative erano diverse dalla realt\u00e0. In aggiunta, non abbiamo mai discusso nulla in anticipo. Questo ha causato piccoli conflitti.<\/p>\n

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Artem<\/h3>\n

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Io e Artem eravamo amici, fotografavamo insieme, eravamo membri attivi di un club fotografico. Lui aveva la sua attivit\u00e0 \"strutturata\", io la mia. Pensavo che Artem fosse un ottimo manager. E gli invidiavo sinceramente il fatto che avesse una fonte di reddito quasi passiva, dove quasi non doveva lavorare e dove sua moglie lo aiutava, con un paio di programmatori e un sistemista che lavoravano da remoto, e il business gli portava un buon guadagno. All'epoca la mia attivit\u00e0 stava crescendo molto rapidamente e avevo bisogno di aiuto. Mi ha offerto il suo aiuto \"amicamente\". Diceva che non gli serviva nulla, che aveva soldi e una sua azienda, voleva solo lavorare insieme e aiutarmi. Ovviamente, prima non abbiamo discusso nulla. \u00c8 passato un anno. In azienda lavoravano gi\u00e0 pi\u00f9 di 30 persone. I fatturati erano vicini ai 50 milioni all'anno. E qui ci hanno raggiunti i satelliti della crescita impulsiva: le rotture di cassa. Prendevamo nuovi impegni, ma non ricevevamo i pagamenti, perch\u00e9 ci pagavano con ritardi fino a un anno. In quel momento l'azienda era in crisi e io pensavo di essere il colpevole. Non potevamo pagare gli stipendi in tempo. Era molto doloroso e difficile. Il peso del finanziamento per il pagamento degli stipendi ricadeva su di me, cercavo di farcela come potevo, gli amici lo sanno. Alla fine ho lasciato l'azienda, Artem \u00e8 diventato il suo amministratore delegato. Ho abbandonato le operazioni quotidiane. Credevo sinceramente che Artem potesse rimediare alla situazione, tranquillizzare le persone, diversificare il business. Ma \u00e8 andata diversamente. Artem ha creato una nuova azienda con alcune persone, senza contratti governativi problematici e senza zavorra inutile. \u00c8 nato un altro piccolo business \"strutturato\", capace di lavorare in modo stabile e di generare reddito costante.<\/p>\n

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Risultato<\/strong>: meno 15 persone, meno il dipartimento sviluppo, meno tutto il team di gestione, mi \u00e8 rimasto un business praticamente distrutto e una piccola spin-off con il nostro sviluppo interno.<\/p>\n

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Risultato<\/strong>: la mia fiducia, l'egocentrismo e le lenti rosa non mi hanno permesso di riconoscere i chiari segnali. Inoltre, non vedevo che il team all'epoca voleva solo una cosa: soldi qui e ora. Io stavo costruendo un business per il futuro, loro vivevano nel presente. Avevamo interessi molto diversi e, di nuovo, nessun accordo formalizzato.<\/p>\n

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Ivan<\/h3>\n

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Lavorando con Mosca e i loro portali e sistemi informativi, ho sempre sognato di realizzare qualcosa di simile e altrettanto significativo per altri settori. Ho incontrato diverse volte governatori e loro vice alle fiere, proponendo la nostra tecnologia. All'epoca, all'interno dell'azienda abbiamo sviluppato una piattaforma con il nome in codice 'AIS' basata sul framework Java Spring e su altre librerie popolari per Java, per la quale abbiamo ricevuto un certificato. Nel 2013 abbiamo effettuato un'implementazione pilota di successo a Dubna, avviando l'automazione di alcuni processi di gestione pubblica. Inoltre, abbiamo fatto tutto con i nostri fondi. Dopo alcuni mesi abbiamo ricevuto un riconoscimento dal dirigente e un attestato di merito dal governatore. Tuttavia, in quel momento non c'erano fondi per le implementazioni in citt\u00e0. Mi sono sempre sentito come un tecnico che non sa vendere, soprattutto ai funzionari, ma \u00e8 bravo a realizzare progetti. Il mio amico Ivan ha deciso di sostenermi, e insieme abbiamo creato un'azienda in cui ho investito la tecnologia e lui ha messo le sue energie, esperienza e tempo. Insieme a lui abbiamo realizzato un grande progetto in una delle regioni. \u00c8 stata un'esperienza molto impegnativa, con molte tensioni e conflitti di lavoro normali. Personalmente, ho trovato difficile lavorare con Ivan a causa delle nostre differenze interpersonali. Eravamo entrambi forti leader con le nostre opinioni. Ci accusavamo a vicenda per i fallimenti e raramente ci godevamo le vittorie. Alla fine, ho ceduto. Il progetto \u00e8 stato completato e ho iniziato a lavorare in un altro posto contemporaneamente. Era tempo di separarci. Questa volta tutto \u00e8 stato eseguito in modo impeccabile. Ci siamo seduti in un ristorante su Novoslobodskaya, abbiamo guardato il documento che avevamo firmato un anno prima. Abbiamo preso i report di gestione e calcolato chi deve cosa a chi.<\/p>\n

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Risultato<\/strong>: meno quota nella societ\u00e0, pi\u00f9 un bel gruzzolo, e siamo rimasti amici.<\/p>\n

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Risultato<\/strong>: la prima volta abbiamo fatto tutto correttamente. Abbiamo firmato un accordo di partnership. In esso abbiamo descritto le zone di responsabilit\u00e0 e cosa ciascuno riceve in caso di uscita dalla societ\u00e0.<\/p>\n

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Conclusioni principali<\/h3>\n

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Se avessi firmato un accordo preliminare ogni volta prima dell'inizio di un'attivit\u00e0 congiunta, avrei avuto molte meno problematiche nella vita. Solo molto pi\u00f9 tardi ho ascoltato una lezione di Gora Nakhapetian a Skolkovo sui tandem e sulle partnership negli affari, ho letto il libro di David Gage \"Accordo di partnership: come costruire un'impresa congiunta su basi solide\". Le mie storie confermano solo che ci sono alcuni capitoli obbligatori in un accordo di partnership che non dovrebbero essere trascurati.<\/p>\n

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Di seguito descriver\u00f2 i capitoli principali di un accordo di partnership, basandomi su quello proposto nel libro di David Gage. Fornir\u00f2 anche le domande principali che consiglio di porre l'uno all'altro durante la preparazione dell'accordo, affinch\u00e9 sia pi\u00f9 facile successivamente redigere questo accordo. <\/p>\n

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Guida alla preparazione di un accordo di partnership<\/h2>\n

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Premessa<\/h3>\n

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