שלום! שמי יבגניה גולבה, נתתי הרצאה ב-TeamLeadConf על משוב ואני רוצה לשתף אתכם בתמליל החינמי שלו. בעזרת פרויקט אחר לגמרי, הצלחתי ללמד מהנדסים לתת משוב הרבה יותר טוב ממה שהם עשו קודם. לשם כך, היה צורך לא רק להסביר במשך זמן רב ובזהירות "למה וכיצד", אלא גם לארגן גישות רבות אל הקליע בשליטה ערה ובתמיכה רכה. הדרך לא הייתה קלה, זרועה במגרפות ואופניים, ואני מקווה שכמה מחשבות ושיטות לא מובנות מאליהן יועילו למי שירצה להנחיל תרבות של משוב בריא בצוות שלהם.

היום אני מדבר כאדם שמלמד מבוגרים יותר מ-10 שנים. ואני יודע היטב שמשוב הוא הכלי העיקרי ללמידה ולהנעה. למה זה נחוץ, איך זה ואיך הצלחתי ללמד עובדים לתת משוב נכון זה נושא הדו"ח שלי היום.

חברתנו מעסיקה 4.5 אלף עובדים במשרה מלאה, מתוכם 300 מומחי IT. למה אנחנו צריכים כל כך הרבה? התשובה פשוטה: ללמודה יש ​​כמעט הכל פיתוח - פנימי. אנחנו עושים אוטומציה של תהליכים של מחסן ענק, משלוחים ל-600 ערים ברוסיה, שלושה מוקדים טלפוניים וסטודיו לצילום משלנו - כולם עובדים על מערכות שאנחנו מפתחים לעצמנו באופן פנימי, כי לא מצאנו פתרונות מתאימים בשוק.

וכמובן, הבעיה הקלאסית מתעוררת לעתים קרובות - רבים מהמומחים האלה לא נותנים משוב לעמיתיהם בכלל, או לא נותנים אותו בדרך שהיינו רוצים. להלן אנסה לספר לך למה זה קורה, למה זה רע ואיך אפשר לתקן את זה.

מוטיבציה של מהנדס

מלכתחילה, אני רוצה לומר כמה מילים על הסיבה שאני מקדיש תשומת לב רבה לכישורי המשוב של העובדים שלנו. מה מניע מהנדסים בעבודתם? לחבר'ה שלנו בלמודה חשוב לעשות דברים מגניבים, לקבל החלטות בעצמם בתהליך, ובסופו של דבר לקבל הכרה מהקולגות שלהם. בערך באותו אופן שהוא מתאר את המוטיבציה של עובדים אינטלקטואלים אצלו להגיש תלונה דן פינק, יועץ עסקי בעל שם ומחבר ספרים על גישה מודרנית למוטיבציה בעסקים.

איכות המשוב מעמיתים קובעת במידה רבה את המרכיב השלישי במוטיבציה של מהנדס - קבלת הכרה.

אבל, בואו נהיה כנים, איך אדם בדרך כלל נותן משוב ללא הכשרה מיוחדת? הוא מרבה לבקר, לעיתים רחוקות משבח ושופט ללא הבנה. מסתבר שמשוב כזה לא ממש מניע אחרים ויותר מכך, מוביל לא פעם לקונפליקטים.

המהנדס מקבל כל הזמן משוב כזה מראש הצוות שלו, ומגיב כצפוי: אם אין משוב חיובי, הוא מחליט שהוא לא מוערך. אם אין משוב התפתחותי, הוא מרגיש שאין לו לאן לצמוח.

ומה הוא עושה במצב הזה? הוא אומר: "אני הולך!"

ההשלכות ברורות: בזמן שאנחנו מחפשים מהנדס מחליף, פרויקטים נכשלים, עומס העבודה על אחרים גדל, והחברה מוציאה הרבה כסף על מציאת חבר צוות חדש.

מכאן המסקנה: חשוב מאוד איזה משוב מקבלים המהנדסים שלנו. זה אומר שמי שנותן את הפידבקים האלה (אנחנו מדברים בעיקר על מובילי צוות) צריכים להיות מסוגלים לעשות את זה נכון. למה קורה שלעיתים קרובות מובילי צוות לא יודעים לתת משוב נכון?

איך הופכים לראש צוות?

זה טוב כשחברה מפתחת בכוונה לידים של צוות, ונותנת להם את ההזדמנות לרכוש את כל הכישורים הדרושים לניהול צוות לפני שהם נוקטים בעמדת מנהיגות. אבל לפעמים קורה שהם בוחרים את מי שכותב את הקוד הכי טוב ומבין את המערכת, ונותנים לו את המערכת ואת הפקודה.

כתוצאה מכך, אתה יכול לאבד מהנדס מצוין ולקבל ראש צוות מופחת שלא יכול לעמוד באחריות שלו.

יש רק דרך אחת להימנע מכך - ללמד בכוונה את מובילי הצוות הפוטנציאליים (והקיימים) כיצד לעבוד עם צוות. אבל גם כאן הכל מתברר כל כך לא פשוט.

כיצד מוכנים מובילי צוות לעבודה עם אנשים?

הפתרון הסטנדרטי להדרכת מובילי צוות הוא אימון, ולרוב הוא חד פעמי. חשוב להבין שהיכולת לתת משוב נכון היא מיומנות שניתן לפתח רק באמצעות תרגול. למרבה הצער, לא ניתן לפתח מיומנות בהכשרה אחת; במקרה הטוב, אדם יקבל ידע תיאורטי, והוא יצטרך ללמוד ליישם אותו בעצמו, בעבודה אמיתית. שאלות שיעלו בהכרח יכולות להישאל לאחר ההכשרה, אבל אירועים כאלה לא תמיד נערכים, ואנשים ממעטים להשתתף בהם.

במקרה של משוב למידה "מיד בלחימה", המצב מסתבך עוד יותר מהעובדה שהאדם נראה רק לומד, אבל אנחנו לא יכולים לבדוק עד כמה הוא מצליח. כי בעבודה אמיתית, ראש הצוות לרוב נותן משוב לעובד באופן פרטי (אחד על אחד). ואין דרך לתקן, או להציע, או לתת משוב על משוב, כי זה קורה בדלתיים סגורות.

כשחשבתי איך לעקוף את המורכבות הזו, עלתה בי המחשבה: האם לא כדאי לי לנסות לעטוף אימון משוב בפרויקט אחר שיעבוד בפורמט של מועדון?

מדוע מתכונת המועדון מתאימה יותר למשוב להוראה?

1. הביקור במועדון הוא התנדבותי, כלומר למי שמגיע באמת יש מוטיבציה ללמוד.

2. מועדון, בניגוד לאימון, אינו אירוע חד פעמי. אנשים מבקרים במועדון באופן קבוע ולאורך זמן, כך שהם יכולים לא רק לצבור ידע תיאורטי, אלא גם ללמוד כיצד ליישם אותו.

3. בפורמט המועדון ניתן לשלוט בתהליך הלמידה. אדם נותן משוב למישהו לא אחד על אחד, אלא במסגרת מצב משחק שנצפה על ידי שאר חברי המועדון. לכן, נוכל לתת לו משוב ולעזור לו לשפר את מיומנותו.

מועדון הדוברים. לומדים לדבר בפומבי ולתת משוב

איך בדיוק יישמנו אימון במיומנויות משוב בלמודה? תמיד ניתן משוב על משהו; אתה צריך עבודה כלשהי שאתה יכול לתת עליה משוב. לכן, ניתן לשלב אימון משוב עם פעילויות אחרות.

באותו רגע, אני, כ-DevRel, עבדתי על המשימה העיקרית שלי: הייתי צריך שהמומחים שלנו יתחילו להציג מצגות בקביעות בכנסי IT ידועים. מומחים רבים הבינו שכדי לעשות זאת הם צריכים לשפר את כישורי הדיבור שלהם. ובמידה רבה על פי הצעתם של עמיתיי, ארגנתי מועדון דוברים בחברה (מועדון הרמקולים של Lamoda).

אבל במסגרת מועדון הדוברים עבדנו גם על מיומנויות משוב. לימדתי אנשים לתת משוב אחד לשני בצורה שתועיל להם. והיא עזרה לי לראות מניסיון אישי מדוע קבלת המשוב הנכון היא כל כך חשובה.

מהו מועדון הרמקולים של Lamoda?

מטרות עיקריות של המועדון:
1. בצעו בצורה בטוחה
2. לעשות טעויות
3. ניסוי

איך זה מאורגן? כל משתתף מכין דו"ח קצר על כל נושא (5 דקות לדו"ח עצמו ועוד 5 דקות לשאלות). לאחר שהמשתתף נותן את הדיווח שלו, המאזינים נותנים לו משוב. מפגשי מועדון מתקיימים אחת לשבועיים, עם לא יותר מ-6 דוברים במפגש (סה"כ שעה לדיווחים עצמם, שעה נוספת למשוב). ההשתתפות הינה בהתנדבות.

משוב נכון: מה זה ואיך "למכור" אותו לאחרים?

כפי שאמרתי בתחילת הדו"ח, בתחילה רוב האנשים לא משתמשים במשוב בצורה הטובה ביותר - כך שמכלי עוצמתי של מוטיבציה הוא הופך למשהו מאוד לא נעים גם למי שנותן את המשוב וגם לזה שמקבל אותו. . זה קורה בגלל לא מספיק ידע על איך מוטיבציה עובדת, מה בדיוק עוזר לאנשים להתחיל לעשות את העבודה שלהם טוב יותר.

לכן, המשימה העיקרית שלי הייתה לא רק לספר לעמיתיי איזה סוג של משוב נכון, אלא גם "למכור" להם את הרעיון הזה כדי שהם ישתכנעו שהדרך יוצאת הדופן הזו של מתן משוב באמת עובדת טוב יותר מזו של שהם רגילים .

אז מה המשוב הנכון? איזה רעיון אנחנו "מוכרים"?

בואו להבין את זה איזה סוג של משוב יש?.

1. חיובי ושלילי
משוב חיובי הוא התשובה לשאלה "מה היה טוב?" משוב שלילי הוא התשובה לשאלה "מה היה רע?"

זה היה כאן שהייתי צריך להעביר לחבר'ה שמשוב חיובי הוא הכרחי לחלוטין למוטיבציה, אבל משוב שלילי לא עובד. עדיף לתת במקום משוב התפתחותי, אשר עונה על השאלה: "מה ניתן לשפר?"

2. שימושי או, להיפך, לא בונה
איזה סוג של משוב יכול להיחשב שימושי?
זה בּוֹנֶה и ספציפי הערות שעונות על השאלה: "מה לעשות?", ולא "מה היה רע?"

כדי לתת משוב בונה, למדנו להבחין בין ההערכות והתחושות האישיות שלנו לבין עובדות. כולנו בני אדם, אז גם בסיפורים טכניים יש גם רגשות.

3. נֶעדָר
כן, גם זה סוג של משוב, והמשתתפים הצליחו להבין היטב את חשיבותו דווקא בנאומים לציבור. תארו לעצמכם: אדם השקיע חצי שעה מזמנו בהכנות, עלה לבמה, נתן דיווח - ולא קיבל דבר בתגובה. אין שאלות, אין הערות, אין התנגדויות. ברגע זה פשוט מתעוררת לו ההבנה שכשאין פידבק זה כואב. זה נורא. זו כנראה הייתה התגלית החשובה הראשונה שלי: ב-Speakers Club, העברת הצורך במשוב התבררה כהרבה יותר קלה מאשר להסביר זאת במילים עשר פעמים.

אדם שלא מקבל שום פידבק, משום מה, חושב מיד שעשה משהו רע. יש מעט אנשים שחושבים שהם עדיין מעולים, גם כשיש שקט מוות באולם. לכן, אל לנו לאפשר חוסר משוב כאשר אנו רוצים להניע את העובדים שלנו – וחברי המועדון מבינים זאת היטב מניסיונם.

לכן, משוב הוא חובה חייב להיות, הוא חייב לכלול חִיוּבִי и מתפתח רכיבים, וזה חייב להיות שימושי, כלומר בּוֹנֶה.

כמובן שהרעיון הזה של משוב שונה מאוד מזה שרבים רגילים אליו - אם הכל טוב, אז אי אפשר להגיד כלום, ואם משהו רע, אז צריך לבקר אותו, בלי לדאוג להצעות בונות. לכן, נתקלתי בהתנגדות של כמה עמיתים, והייתי צריך "למכור" להם את הרעיון של משוב נכון - כלומר, להראות בפועל שזה עובד הרבה יותר טוב.

לאחר מכן, אספר לכם על הספקות העיקריים שהיו לחברי המועדון וכיצד עבדתי איתם.

בעיה: פחד להעליב
הדבר הראשון שהייתי צריך להתמודד איתו. אנשים מפחדים לתת הערות חיוביות ושליליות כאחד. הרעיון שמשוב אינו משמש למתן משוב, אלא לפתחו, אינו נפוץ במיוחד בתרבות שלנו. לכן, מתן וקבלת משוב זה פשוט מפחיד עבור רוב האנשים.
פתרון: דוגמה אישית וזמן להתרגל

בעיה: אגרסיבי מדי
לעתים קרובות, כאשר אדם נותן משוב, נראה שהוא טוען את עצמו על חשבון מישהו אחר. זה נראה בערך כך: "עכשיו אני אגיד לך מה לא לעשות!" והוא עומד כל כך יפה, כאילו הוא החכם ביותר. ואז הוא תוהה למה הם לא מקשיבים לו ומסרבים לקבל את הרעיונות שלו. כשנתקלתי באנשים כאלה, היה לי חשוב להבין בתוכי שהבן אדם הוא בעצם טוב, והוא לא רצה לעשות משהו רע לכולם כאן, אלא רק דאג לאמת. הבעיה שלו היא שהוא פשוט עדיין לא יודע איך להעביר את המחשבות שלו בצורה נכונה. המשימה שלי היא ללמד אותו את זה.
פתרון: העיקרון של "כולם שווים" והכלל "אם לא נתת משוב, לא תיתן אותו"
הזכרתי למשתתפים שכולם הגיעו למועדון כדי ללמוד נושא שאף אחד לא מכיר (דיבור בציבור). לכן, כל אחד יכול לטעות, והדעה של כולם חשובה באותה מידה. אנחנו משתמשים במשוב במועדון לא כדי לגלות מי טוב יותר, אלא כדי לחלוק חוויות ולמצוא יחד דרכים לפתור בעיה. כדי לעשות זאת, אין צורך כלל לומר לאחרים שכולם לא גדולים.

בהקשר זה, המצאנו כלל נוסף: אם אתה לא מדבר, אתה לא נותן משוב. רק כשאדם היה בנעליו של דובר הוא יכול להבין איך זה. המשוב שלו יישמע מיד אחרת ויהיה הרבה יותר בונה ושימושי.

בעיה: חוסר רצון לתת משוב חיובי
יש אנשים המאמינים שאין צורך במשוב חיובי כלל. ראש הצוות של אחד הצוותים הגיע אלי עם אותו מסר בערך: "אני רוצה להופיע, אבל אני לא רוצה לתת משוב לאחרים".

פתרון: הדגמת היעילות של משוב חיובי
הערכה אובייקטיבית (כלומר לדבר לא רק על המינוסים, אלא גם על הפלוסים) חשובה; בלי זה, משוב פשוט לא עובד ככלי מוטיבציה.

במצב כזה אני אוהב לצטט את סיפורו של אדם שהיה פעם ראש צוות, ואז הפך לתחנת שירות. כשהוא ערך סקירת קוד, הוא היה משאיר הרבה הערות על מה שצריך לתקן, ואנשים היו מיואשים. והוא קרא איפשהו מאמר על כוחו של משוב חיובי, שבו הומלץ לספר לאנשים מה הם עשו טוב בעבודתם. ואז הוא התחיל להוסיף הערה חיובית אחת או שתיים לכל סקירת קוד. כתוצאה מכך, חיכו להערותיו בסקרנות בריאה, מכיוון שאנשים הרגישו שהעבודה שלהם נבדקת ונשפטת בצורה הוגנת.

בעיה: חוסר רצון לקבל משוב חיובי
קורה שאדם שמקבל משוב לא רוצה להקשיב לנקודות החוזק שלו, מחשיב את זה כבזבוז זמן. זאת בשל תרבות הפיחות הקיימת במרחב הפוסט-סובייטי. כשאומרים לנו שעשינו משהו טוב, אנחנו עורלים אוזן לצערנו. אבל ברגע שמציינים לנו פגם, אנחנו לוקחים זכוכית מגדלת גדולה ומסתכלים לשם. כלומר, אנחנו מתמקדים רק בבעיות שלנו ולא שמים לב לניצחונות שלנו.

ניסיתי להראות לחברי המועדון הלכה למעשה כיצד הם יכולים להשתמש במשוב החיובי שהם מקבלים כדי לעזור להם להבין את חשיבותו.

פתרון 1: משוב חיובי עוזר לבחון השערות

בעזרת משוב חיובי ניתן לבדוק השערות. לדוגמה, כשאתה מכין דוח, אתה חושב שהעובדה המשכנעת הזו שכולם יעריכו עשויה להצליח. אבל אז אתה שומע במשוב שלמרות שמפרטים את היתרונות של העבודה שלך, אף אחד לא הזכיר אותם מעולם. ואז אתה מבין שזה לא הטיעון הכי חשוב, ובפעם הבאה אתה מנסה להתמקד במשהו אחר.

פתרון 2: משוב חיובי עוזר לך להבין היכן להתאמץ והיכן לא.

דוגמה מהעבודה של המועדון שלנו. למנהל מחלקה אחד יש קול שקט מאוד והתקשה לדבר בקול רם. הוא עבד על זה די הרבה זמן, ועכשיו הוא סוף סוף הצליח. הוא השיג שהוא יכול לדבר עם כל האולם בלי מיקרופון. במהלך שלוש פגישות מועדון, נאמר לו שהווליום מספיק, אפשר לשמוע אותו בכל מקום. זהו, ברגע זה תוכלו לעצור ולעבור לפיתוח המיומנות הבאה, ולא לשכוח להסתמך על החוזקות שלכם.

פתרון 3: משוב חיובי עוזר לך לשפר את כישוריך

קיימות שתי גישות לפיתוח:

1. משיכת פערים. כאשר אדם מזהה את החולשות שלו ומנסה איכשהו לשפר אותן.
2. להיפך, לשאוב כישורים חזקים. גם אם יש כמה חולשות, החוזקות כל כך טובות שהן יפצו על כל החולשות.

נניח שאתה כבר יודע שאתה לא כל כך טוב בתכנון הדיבור שלך בפני קהל, אבל אתה נהדר באלתור כשאתה אינטראקטיבי עם אנשים. אוקיי, אל תתכנן בקפידה את הביצועים שלך, אל תדאג. הכינו את נקודות המפתח, ואז אלתרו. אל תעשה מה שיגרום לך להפחית את המוטיבציה - עשה מה שהכי מתאים לך. אבל כדי לעשות את מה שאתה עושה הכי טוב, אתה צריך לדעת על זה.

בעיה: משוב מוטה

לא אמאס לחזור: משוב נכון הוא כלי רב עוצמה שעוזר לנו לעשות את העבודה שלנו טוב יותר. אבל כדי שזה יעבוד, זה חייב להיות אובייקטיבי, כלומר לכלול התייחסות גם להיבטים החיוביים של העבודה שנעשתה וגם למה שאפשר (או צריך) לשפר. כפי שאתה יכול לראות, לאנשים היה קשה לתת משוב חיובי, אז באופן כללי המשוב לא היה מאוד אובייקטיבי.

פתרון 1: כלל "שלושה פלוסים או שתוק".

כדי לנצל את מלוא הכוח של פידבק חיובי, הכנסנו עוד כלל אחד במועדון: מי שלא מוצא 3 פלוסים בביצועים של אדם ולא יכול לבטא אותם במשוב חייב לשתוק. זה הניע את המשתתפים למצוא את הדברים החיוביים כדי להיות מסוגלים לדבר. כך המשוב שלנו הפך לאובייקטיבי יותר.

פתרון 2: אל תמציא תירוצים

אתה צריך להיות מסוגל לקבל משוב חיובי. בארצנו, שוב בגלל תרבות הפיחות, אנשים מתחילים לא פעם לתרץ אחרי שעבודתם זכתה לשבחים. כאילו, הכל קרה במקרה, זה לא היה כל מה שעשיתי, חבר'ה. ותראה את החסרונות שאני רואה בעבודה שלי.

זה לא בונה. אתה יוצא לפה ועושה מה שאתה עושה. הם יגידו לך מה הם ראו בעבודה שלך. זה לגמרי הכשרון שלך, קבל את זה. ואם משהו לא הסתדר לך טוב, אתה לא צריך לדבר על זה מיד, גם אם לא שמת לב למשהו. אין צורך להסתכל על החסרונות עם זכוכית מגדלת; זה הרבה יותר שימושי להעריך באופן אובייקטיבי את היתרונות והחסרונות.

כפי שאתה יכול לראות, כל החלק הזה היה בעיקר על מכירת הרעיון של משוב חיובי, כי זה מאוד קשה לאנשים לקבל.

תקציר המדור: מה עוזר לי "למכור" רעיונות עבור המשוב הנכון?

• דוגמה אישית
• העיקרון של "כולם שווים"
• הסבר והדגמה ויזואלית עד כמה משוב אובייקטיבי שימושי (כלומר מדבר בהכרח על יתרונות העבודה) - שימושי גם למי שנותן וגם למי שמקבל

עד כה, דיברתי על איזה סוג של משוב הוא השימושי ביותר, וכיצד לשכנע אחרים בכך. עכשיו אני רוצה לדבר על איך בניתי את תהליך הלמידה עצמו כדי ללמד אנשים לתת בדיוק משוב כזה.

איך ללמד לתת משוב ספציפי יותר

לעתים קרובות מאוד אין מספיק משוב ספֵּצִיפִיוּת. למשל, אומרים לך שאתה גדול ועשית הכל טוב. אוקיי, אבל מה בדיוק עשיתי טוב? ממשוב כזה, לא כל כך ברור מה בדיוק אני צריך להמשיך לעשות כדי להמשיך להצליח. אם אינך יכול להסביר במפורש מה היה טוב בעבודה של אדם, אז המשוב שלך אינו ספציפי.

דוגמאות למשוב לא ספציפי

איך פתרתי את הבעיה הזו?

1. זיהוי כלי הערכה וקריטריונים. סיכמנו שלהערכת דיבור בפני קהל יהיו לנו 3 בלוקים גדולים, שבתוכם יש גם סעיפי משנה.

אחר כך קיימנו פגישה דומה עם ראשי מחלקות ו-CTO בנושא מדוע אנו מעריכים מהנדסים בדרך כלל. ואתה יודע, בילינו שעה או שעתיים בניסיון ליישר את קריטריוני ההערכה והציפיות שלנו. עד שקבענו את הקריטריונים הללו, היה די קשה לומר שמחלקות שונות מעריכות אותו הדבר.

2. בדוק פרטים. הצעתי לרשום הערות בזמן שהמשתתפים מאזינים לדיווחים של אנשים אחרים. אם אתה רוצה לתת משוב ספציפי על דיבור פומבי של מישהו, אז אתה צריך לרשום מילה במילה את הביטויים/טיעונים המוצלחים והלא מוצלחים של הדובר. משוב ספציפי דורש פרטים, ואי אפשר לזכור אותם בסדרה של אפילו 2-3 סיפורים ברצף. אם לא תרשום הערות במהלך עבודת הצוות שלך: בודקים, אנליסטים, מפתחים, אז לא תזכור את הפרטים מאוחר יותר, מה שאומר שלא תוכל לתת משוב ספציפי.

3. דבר בשם עצמך. לפעמים המשוב מטושטש ומכוסה בהערכה כללית כמו "הטיעון הזה לא היה משכנע". רגע, למה בדיוק זה לא שכנע אותך? דבר בשם עצמך, אל תתחבא מאחורי ה"אנחנו" המופשט. זה גם מרמז על הצורך לבדוק את רגשותיהם של אחרים. עובדה זו לא הייתה משכנעת עבורך, אך ייתכן שלאחרים תהיה דעה שונה אם תשאל אותם על כך. לכן, לימדתי אנשים לא לדבר בשם כולם, ולפעמים לשאול על רגשותיהם של אחרים.

4. אל תקבל דעות, אבל קחו אותן בחשבון. אין צורך להגיב לכל משוב. כאילו, זו האמת, זו האמת בסמכות העליונה, ואני אקבל אותה כבר עכשיו ואלך ליישם אותה! לא, זו רק דעה של אדם אחד. אולי הוא מומחה או הממונה עליך - אז אתה צריך לקחת בחשבון את חוות דעתו, אבל אתה לא מחויב לקבל אותה לחלוטין. וזה גם חלק מתרבות הבטיחות שיצרנו בתוך המועדון – לאדם יש את הזכות להנהן, אבל להחליט בעצמו מה הוא ישנה בביצועיו ומה לא.

5. קחו בחשבון את הרמה. יש לנו בודק שנמצא בחברה 6 שנים והוא בדק כל מערכת פנימית שהייתה קיימת אי פעם. הוא בוחן מצוין, אז הוא הרכיב רשימה של 28 נקודות כדי להעריך את הביצועים שלו ותמיד עקב אחריה.

זה התברר כלא שימושי, שכן עדיין כדאי לקחת בחשבון את רמת האדם שאליו אנו נותנים משוב. בהתחלה הסכמנו שיש לנו 3 בלוקים להערכה. למתחילים, הבסיס שלפיו יש להעריך אותם הוא הבלוק הראשון (בנוגע למבנה הנאום). האדם עדיין לא מבין עבור מי הוא מדבר; מה בדיוק הוא רצה לומר; הסוף מטושטש וכו'. אם אדם עדיין לא הבין את זה, אז למה שיאמר לו שיש לו מעט אינטראקציה עם הקהל? משוב כזה לא יועיל לו, מכיוון שהוא עדיין לא יכול להבין זאת. בלמידה, חשוב ללכת באופן עקבי, בצעדים קטנים. לכן, ביקשתי מהבודק להגביל את עצמו לשלושת בלוקי ההערכה שלנו ולתת משוב על סמך רמת האדם שאת הדוח שלו הוא מעריך. כתוצאה מכך, הוא החל להציע הצעות מעמיקות ומעניינות יותר כיצד ניתן לשפר דברים, והמשוב שלו הפך שימושי יותר בשל העובדה שהמיקוד היה בנקודות החשובות ביותר ובקלות השגה.

6. כלל שלוש צלחות. כאשר 5 אנשים נותנים לך 3 פלוסים כל אחד, מסתבר שזה די הרבה. אתה מנסה לקחת את כל זה בחשבון ולהוציא את זה לפועל מיד ואתה הופך ללהטוטן עם יותר מדי צלחות. בהכנות לכל הופעה, בחרו רק 2-3 מיומנויות שתחדדו ותבצעו תוך התמקדות בהן. בפעם הבאה, התמקד במיומנויות אחרות. כך תשפרו את התוצאה בכל איטרציה.

7. לפתח יכולת. "אל תסתכל על השקופיות שמאחוריך," אומר האדם שנותן משוב. ותשובה הגיונית מגיעה אליו: "מה עלי לעשות במקום?" האדם שנותן משוב רוצה בכנות לעזור כשהוא אומר: "אל תעשה את זה!" אבל לאדם השני אין מספיק ידע וניסיון כדי להמציא תחליף לפעולה ה"אסורה".

איך לפתח יכולת?

1. לַחֲלוֹק ניסיון משלו.
2. למשוך ניסיון משתתפים.

אני בעצמי לא מתיימר להיות גורו דובר בפני קהל. יש לי קצת יותר ניסיון מכל אחד מהמשתתפים, אבל החוויה הכוללת של חמשת המשתתפים כבר תהיה יותר משלי. ואני שואל: "איך עושים את זה? מה היית עושה במצב הזה? אם היית נותן את הדו"ח הזה, איזו מטרה היית מציבה לעצמך?" כאן לכל אחד יש לא רק תשובות משלו, אלא גם תשובות של משתתפים אחרים.

התפקיד שלי כאן הוא לאמת רעיונות. לפעמים אדם הוא ספציפי, ומה שעובד עבורו לא יעבוד עבור אחרים. או שאני יודע שההצעה עלולה לגרום נזק. אחר כך אני אומר את דעתי, אבל משאיר את ההחלטה למשתתפים.

לפיכך, יצרנו עוד כלל אחד במועדון: אם אתה לא יודע, בקש עצה. ואני מאוד אוהב את זה, כי כשמישהו, למשל, לא יודע על איזה נושא לדבר, הוא יכול פשוט לבוא לצ'אט הכללי של מועדון הדוברים ולשאול: "איך אתה מתמודד עם X? מה אתה עושה אם Y?" בשל העובדה שהצלחנו לבנות אווירה בטוחה בפנים, אנשים לא מפחדים לשאול שאלות, גם אם הן נראות מטופשות.

לסיכום: מה, כתוצאה מכך, עוזר ללמוד?

בקצרה רבה, ניתן לכתוב את התוכנית לעבודה על מיומנויות משוב שהגענו אליה:

1. משוב יכול להינתן רק על ידי מי שהופיע בעצמו.
2. ראשית אנחנו אומרים שלושה פלוסים, וזה היה טוב.
3. אנו מציינים שלוש נקודות שניתן לשפר.
4. אנו משתמשים בקריטריונים להערכה עליהם סיכמנו ולוקחים בחשבון את רמת הדובר.
5. אנחנו עובדים על שלוש מיומנויות בו זמנית, לא יותר.
6. שתף ניסיון והשתמש בניסיון של אחרים.
7. והכי חשוב, אנחנו לא מאפשרים את היעדר משוב.

התוצאה של מועדון הדוברים למשתתפים ולחברה

לפני שהגעתי לכנס הזה, שאלתי את החבר'ה: "האם הכישורים שרכשתם במועדון הרמקולים עוזרים לכם בעבודה?" והנה המשוב שקיבלתי מחברי המועדון:

1. זה הפך להיות קל יותר להעביר את הרעיונות שלך לצוות.
2. משוב התפתחותי במקום משוב שלילי עוזר מאוד עם זוטרים ועובדים חדשים.
3. שימוש במשוב חיובי באמת עוזר להניע את הצוות.
4. כישורי משוב גם עוזרים לך לבנות את התגובה שלך בפגישות אחרות ולנסות לתת את מה שהאדם רוצה לשמוע ממך.

הכי אהבתי את הביקורת של מנהל פיתוח ה-ERP שלנו: "עכשיו לפעמים הם באים לקבל משוב בעצמם." אני חושב שכל המשוב הזה הוא אינדיקטור חשוב מאוד לכך שאנשים באמת למדו משהו.

אם אין לך מספיק משוב מהמנהל, מהקולגות או מהכפופים לך, נסה לבקש זאת ישירות. לפעמים אתה יכול לעשות זאת באופן אישי. אם חשוב לך לקבל משוב ספציפי יותר, מבנה את הבקשה שלך. כתוב מכתב וביקש מהמנהל/עמית/מראש הצוות שלך לענות על שאלות ספציפיות. הקפד לציין מה חשוב לך ועל מה תרצה לדבר עם המנהל שלך. אולי לא לכל המנהלים יש את המיומנות לתת משוב איכותי - זה נורמלי. אבל אם אתה בעצמך בעל מיומנות זו, אתה יכול לחלץ משוב על האיכות שאתה צריך מכל אדם.

זריקה תרבות משוב. כן, לא כולם מבקרים בקביעות במועדון שלנו. חלקם באו לפגוש אחד את השני ולא הופיעו שוב. אבל גם אלה שעזבו יכולים כעת להראות לאחרים איך לתת משוב טוב יותר. אנשים לומדים מדוגמאות, ואם יש הרבה דוגמאות למשוב קונקרטי והתפתחותי, אז תרבות המשוב תתפשט. במיוחד אם הדוגמאות הללו נקבעות על ידי אנשים בעלי סמכות מוכרת.

איך לבנות אימון משוב בצוות שלך?

כמובן, אתה יכול ללמד משוב לא על בסיס מועדון דוברים, אלא בדרך אחרת. זה נהדר אם כבר יש לך רעיונות! והכי חשוב, יש לעמוד בקריטריונים הבאים:

1. הסביבה הנכונה. מרחב בטוח שבו יש מקום לטעויות ואפשרות להתנסות.

2. נושא מעניין חדש לדיון מרכזי. זה יכול להיות כל דבר: טכנולוגיה חדשה, תרגול חדש, טכניקה.

3. כניסה קלה. על מנת שניתן יהיה לקלוט משתתפים חדשים בכל עת, יש צורך להקפיד על שוויון זכויות על מנת שדעתו של העולה החדש תישמע ותלקחת בחשבון באותו אופן כמו דעת הוותיקים.

4. משך וקביעות. הרשו לי לחזור: לתת משוב נכון זו מיומנות קשה. אי אפשר ללמד את זה מהר. שמתי לב שהחבר'ה שלי למדו למצוא את הדברים החיוביים סביב המשוב השלישי. איפשהו סביב המשוב השישי, הם כבר היו פחות או יותר ספציפיים, שימושיים ובונים. אנשים צריכים כל הזמן להתאמן כדי ללמוד איך לעשות את זה נכון.

5. משוב על משוב. אנחנו בהחלט צריכים מישהו שיתאים איך אנשים מאמנים את כישורי המשוב שלהם. בהתחלה נתתי משוב על דיבור בפני קהל. ואז חברי המועדון התחילו לעשות את זה בעצמם, ונתתי רק משוב על המשוב שלהם. כלומר, אם אתה רוצה להיות המנהיג של הפרויקט הזה, מועדון, אז יהיה לך גם תפקיד של מנהיג, תצטרך לעזור לאנשים לרכוש את המיומנות הזו.

כתוצאה מכך, לדעתי, במאבק בין אימון למועדון ללמד את העובדים כישורי משוב, המועדון בהחלט מנצח. אתה חושב שאפשר לארגן פה מועדון כזה?

מקור: www.habr.com