כיצד לבנות אסטרטגיית הדרכה ופיתוח ארגונית

שלום לכולם! אני אנה חאטסקו, מנהלת משאבי אנוש של אומגה-R. התפקיד שלי כרוך בחיזוק אסטרטגיית הלמידה והפיתוח של החברה ואני רוצה לחלוק את הניסיון והידע שלי כיצד לנהל את הפיתוח המקצועי והקריירה של העובדים באופן התומך בסדרי עדיפויות עסקיים מרכזיים אחרים.

על פי מחקר של KPMG, 50% מהחברות הרוסיות מציינות חוסר בעובדי IT מוסמכים בפרופיל הנדרש ו-44% מציינים כישורים לא מספקים של מועמדים. לכן, כל עובד שווה זהב, וזה בא לידי ביטוי אוטומטית באיכות המוצרים, עבורם אנו מטילים דרישת פיתוח מחייבת על בסיס הפלטפורמות והשפות החדישות ביותר.

בתחילה, הכשרה באומגה-R אינה דרישת ניהול, אלא דרישת שוק. אם לעובד אין את טכנולוגיית ה-IT החדשה הנדרשת להשלמת ההזמנה החדשה, אזי החברה לא תוכל למלא את ההזמנה. מציאת עובד חדש עם המיומנות הנכונה יכולה לקחת חודשים, וזה לא מקובל. די מציאותי, נוח ו רווחי הכשרה עצמאית של עובדים קיימים שכבר משולבים בתהליכים עסקיים. אנו דבקים בנקודת המבט שעובדים יקרי ערך לא רק אפשרי, אלא גם נחוץ לגידול בתוך החברה.

אומגה-R היא כבר "מגרש אימונים"; רבים מהעובדים שלנו צמחו בתוך החברה ממתמחים למומחים מוכשרים או אפילו לראשי צוות, וכבר הם מנטורים ודוגמאות למתחילים. אנו מקבלים בשמחה סטודנטים להתמחות, מעריכים את רמת המעורבות שלהם ועוזרים להם להסתגל ולהיות מקצוענים. בין התלמידים יש חבר'ה מאוד מוכשרים, וחשוב לזהות אותם בזמן. לא משנה כמה חברה משקיעה בהדרכה ופיתוח, השקעות אלו הן הערובה להצלחה.

למה הכשרה בעבודה?

ההכשרה הפנימית באומגה-R אינה מכוונת לקבלת תעודות, אלא היא חלק מאסטרטגיית הדרכה ופיתוח ומתמקדת בשליטה בטכנולוגיות חדשות ובביצוע משימות עבודה באיכות גבוהה. הוא מתקיים ישירות במשרד החברה ושונה באופן משמעותי מהכשרה הניתנת על ידי נותן שירות חינוכי חיצוני.

במהלך תהליך ההכשרה, העובד לא רק מקבל ידע וניסיון מעשי, הוא קולט בו זמנית את הערכים, האסטרטגיות והמטרות של החברה.

לפיכך, האימון מתבצע על פי המודל "70:20:10»:
70% מהזמן הוא למידה בתהליכי עבודה ובמשימות יומיומיות: כאן העובד מפתח את הניסיון שלו, עושה ומתקן טעויות, עובד על פרויקט, מכשיר עמיתים, עורך רפלקציה עצמית;
20% – למידה חברתית באמצעות תקשורת עם עמיתים והנהלה;
10% - הכשרה תיאורטית מסורתית: הרצאות, קורסים, ספרים, מאמרים, סמינרים, מפגשים, סמינרים מקוונים, הסמכות.

קביעת רמת ההכשרה בעת גיוס עובדים ותכנון מסלול קריירה

הפונה מסיים תחילה משימת מבחן לאישור ידע ומיומנויות, ורק לאחר מכן מוזמן לראיון להערכת מומחה. בינוניים וקשישים מנוסים יכולים לדלג על שלב משימת המבחן.

חשוב לנו שלכל אחד מהעובדים שלנו תהיה הבנה של תוכנית הפיתוח האישית שלו בחברה. חייל רע הוא אחד שלא חולם להיות גנרל. התמונה של עתיד מוצלח צריכה להיות שקופה ומובנת כבר מימי העבודה הראשונים.

כמובן, תכנון מסלול קריירה הוא תהליך שעובר מבית הספר דרך החיים, ולא תוצאה, ולכן התוכנית האישית משתנה לפעמים. עם זאת, בחירת מסלול הקריירה קובעת כיצד יתקיים ההכשרה. בדרך כלל הבחירה היא בין מסלולי קריירה טכניים או ניהוליים.

כדי לקבוע מסלול קריירה, לדעתי, מספיק לעבור 5 שלבים:

1. הקמת מעגל האנשים הנותנים חוות דעת על העובד;
2. פיתוח, הפצה ואיסוף שאלונים עם סקר על מטריצת הכשירות לקביעת מדדים לתפקידים;
3. ניתוח שאלונים ותיאום תוצאות כל העובדים מול ההנהלה;
4. יידוע העובד על תוצאות הערכתו;
5. תכנון קריירה ופיתוח תכנית אישית.

לפי ג'וש ברסין, מייסד ומנכ"ל Bersin & Associates, אינדיקטור של מערכת פיתוח קריירה לקויה היא העובדה שחברות מזמינות עובדים לתפקידי ניהול מבחוץ. לפיכך, מעקב אחר תכנית קריירה אישית חשובה לא רק עבור העובד, אלא גם עבור החברה.

עלייה שיטתית ברמת הידע

פיתוח, הכשרה והעלאת רמת הכישורים מתרחשים באופן שיטתי וקבוע. כל בעל מקצוע עובר 7 שלבי התפתחות ללא קשר לתפקיד וגיל:

שלב 1 - שלב האופציה: בחירת מקצוע על ידי סטודנט או איש מקצוע בתחום אחר;
שלב 2 - שלב מיומן: שליטה במקצוע, מהדרכה קצרה ועד שנים רבות של הכשרה או עבודה;
שלב 3 - שלב ההסתגלות: המתאם מתרגל לעבודה, לצוות, למשימות, לקשיים ויוצר נאמנות מסוימת לצוות;
שלב 4 - שלב ההפנמה: העובד נכנס למקצוע כקולגה מן המניין ומבצע משימות בסיסיות באופן עצמאי;
שלב 5 - שלב השליטה: העובד מקבל מעמד בלתי פורמלי של עובד שאין לו תחליף או אוניברסלי המסוגל לבצע משימות מורכבות;
שלב 6 - שלב הסמכות: המאסטר הופך ידוע בחוגים מקצועיים;
שלב 7 - שלב החונכות (במובן הרחב): מאסטר אוסף סביבו אנשים וסטודנטים בעלי דעות דומות לא רק באמצעות מקצועיות גבוהה, אלא גם באמצעות חינוך מיטב אנשי המקצוע בתחומו.

באומגה-R, לעולה חדש, מוקצה חונך ומתאם ספציפי מקרב מומחים בעלי נאמנות גבוהה לחברה, בעלי ניסיון מקצועי לפחות בדרג הביניים וניסיון עבודה מסוים בחברה. בתקופת ההסתגלות חשוב לא רק לקבל הבנה של טכנולוגיות ספציפיות ופרטי העבודה, אלא גם לקלוט את מאפייני התרבות הארגונית ולהיות חלק מהצוות. הבנת המטרות והייעוד היא מרכיב חשוב בהסתגלות מוצלחת, עבודה פורייה ארוכת טווח ונאמנות גבוהה לחברה.

ככל שהימים והשבועות הראשונים בחברה יהיו ברורים ומובנים יותר, כך עולה המצטרף החדש מהר יותר לתהליך ומראה תוצאות. ביום הראשון מציגים בפני המצטרפים את החונך ומקבלים חומרי לימוד, "תיקיית מתחילים" עם מידע שימושי ותכנית לתקופת הניסיון, באישור הממונה הישיר. אישור אפס מתבצע לאחר שבועיים מעבודתו של העובד בחברה, ואז נקבעת נקודת הבקרה הבאה.

מעבר לשלב הבא של פיתוח

כדי לקבוע את רגע הקידום של עובד, הטריגר העיקרי לצמיחה מקצועית הוא סיום מוצלח של הסמכה.

ישנם מרווחי זמן מסוימים בין ההסמכה, שנקבעים על סמך תוצאות ההערכה הקודמת, ולכל עובד יש מידע לגבי העיתוי של ההסמכה הבאה. מנהל משאבי האנוש עוקב אחר מועדים אלו ויוזם הכנות מראש.

לכל עובד יש את הזכות לפנות באופן עצמאי לגורמים האחראים לקבלת הסמכה יוצאת דופן. המוטיבציה להסמכה יוצאת דופן תלויה לא רק בעובדת המעבר עצמו. סיבות כאלה עשויות לכלול, למשל, את מורכבות הפרויקט או גובה השכר. ולמעשה, אנו מעריכים אחריות ועניין בצמיחה אישית ומקצועית – התפתחות מקצועית מובנית בתרבות הארגונית.

כל ראש צוות מעורב בתהליך הפיתוח של עובדיו - כך הוא מראה את רמת המומחיות, העניין בלמידה ואת יתרונות מערך ההדרכה והפיתוח בדוגמה שלו. ללא קשר ליוזמתו של מי מתקיימת ההסמכה, ראש הצוות ומנהלים אחרים, בהתבסס על מטריצת הכשירות והניסיון שלהם, קובעים את נכונותו של המומחה לעבור לשלב הבא של התפתחות מקצועית. אם עובד לא מצליח לעבור את ההסמכה בפעם הראשונה, ניתן לגשת שוב לבחינה.

מטרות ההסמכה:

1. קבע את הרמה הנוכחית של המומחה;
2. גלה לאילו כיוונים אדם מעוניין להתפתח;
3. תנו לעובד משוב;
4. זיהוי אזורי גדילה;
5. קבע את התאריך להסמכה הבאה.

כולם מכירים את המצב בשוק העבודה, ולכן מטרת ההסמכה היא לא לשפוט את העובד, אלא לעזור לו לצמוח.

סקירת ביצועים

סקירת ביצועים היא הליך שיטתי ותקופתי המעריך את הביצועים והפרודוקטיביות של עובד בודד בהתאם לקריטריונים ויעדים ארגוניים שנקבעו מראש. סקירת ביצועים, לאורך היסטוריה של מאה שנים, צמחה מתוך עקרונות הניהול המדעי של פרדריק וו. בשימוש לראשונה על ידי צבא ארה"ב במהלך מלחמת העולם הראשונה כדי לזהות שחקנים חלשים.

סקירת ביצועים שימושית לעובד מכיוון שהיא מזהה את הסיבות לחוסר צמיחת קריירה ופתרונות. החברה יכולה לזהות באופן שקוף ואובייקטיבי עובדים הראויים לקידום, קידום או תוספות שכר. ראוי לציין שכלי הערכה זה מורכב למדי ובעל מלכודות רבות.

סקירת ביצועים מתבצעת במספר שלבים:

שלב 1 - הכנה. חשוב ביותר לדון בכל הנוהל ומטרותיו עם בעלי עניין ומנהלים. תהליך איסוף המשוב ואופן השימוש בו צריך להיות מועבר בבירור לכל המשתתפים בפגישות או בדיוור. כפי שמראה בפועל, ללא שלב זה, סקירת ביצועים יכולה להיות בזבוז זמן.

שלב 2 - סקירה עצמית. על העובד לזכור ולרשום מה עשה בחודשים או בשנה האחרונים: המשימות והתכונות הצפויות מהעובד, לרבות בעת ביצוע תפקידים חריגים; פרויקטים, פעילויות בסיסיות ופעילויות אחרות; הישגים והצלחות בעבודה; ליקויים, כשלים במשימות ספציפיות מצד העובד והמחלקה, ביקורת עצמית בעובדות. מכיוון שדי קשה לזכור פרטים מלפני שנה, עדיף לערוך סקירת ביצועים לפחות פעם בחצי שנה.

שלב 3 - הגדרת המשיבים. העובד עצמו או מנהלי סקירת הביצועים ממנים את מי שיעריכו אותו: הממונה הישיר עליו; מנהלי צוותים אחרים המעורבים או מעורבים מעת לעת בפרויקטים בודדים יחד עם העובד, הלקוחות; עמיתים (עמיתים במחלקה, צוותי פרויקט לא קבועים או קבועים); הכפופים, לרבות כאלה שהעובד הוא רק חונך עבורם.

שלב 4 - שליחת שאלונים. אחד ממנהלי סקירת הביצועים, למשל, ראש מחלקה, מנתח את ההערכה שנתן העובד לעצמו, מבקש הבהרת המידע אם העובד מסר אותו בצורה מעורפלת, מכין שאלון ושולח אותו למשיבים. מאחר וכל עובד בחברה מקבל מספר שאלונים, יש צורך לקבוע לכל גיליון מועד סביר שיאפשר זמן לקריאה ומילוי מתחשבים.

שלב 5 - ביצוע הערכה. כל משיב בוחן את הביקורת העצמית של העובד, נותן הערכה כללית מסוימת כיצד הוא רואה את איכות ביצוע המשימות המצופה מהעובד, נותן הערה החושפת את הסיבות הספציפיות להערכה, והמלצות מפורטות אפשריות לפיתוח.

שלב 6 - ניתוח נתונים. דיון בתוצאות עלול לגרום לאי הבנות, לכן חשוב לשמור על רמה מסוימת של סודיות שכן כל דירוג שניתן, בין אם הוא חיובי או שלילי, הוא סובייקטיבי ולעיתים פרובוקטיבי. בכל מקרה, עדיף למארגן סקירת הביצועים להתחיל לדון בתוצאות עם ראש המחלקה עם נתונים כלליים על החברה והמחלקה. אותה תכנית משמשת בעת תקשורת בתוך המחלקה. יתרה מכך, עבור חלק מהעובדים עשויות להתגלות הערכות בלתי הוגנות בעליל המבוססות על העדפות אישיות. ניתן לראות זאת בפורמליות של מילוי, בחוסר פרטים או בנוכחות של רגשנות יתר בהערות על ההערכה בשאלון.

שלב 7 - תכנית פיתוח. על סמך התוצאות יש לפתח תוכנית פעולות ספציפיות שתוביל כל עובד לצמיחה: הכשרה ספציפית, העברה זמנית או קבועה לתפקיד אחר, עבודה על פרויקט חדש, הנחיית מנטור חדש, חופשה, התאמות בניהול זמן. ופעילויות אחרות.

שלב 8 - לשנות מעקב. בעצם, אפשר לקרוא לשלב הזה הכנה וביצוע של סקירת הביצועים הבאה, שכן לקראתה, העובדים מתחילים לעקוב מראש אחר כל מה שיש להם לציין בשאלונים ולהיות קשובים יותר לפעילותם.

11 סיבות מדוע ביקורות ביצועים יכולות להיכשל

במהלך סקירת ביצועים, אתה יכול לעשות טעויות קטנות, שאת חלקן ניתן לתקן רק במהלך סקירת הביצועים הבאה. לכן, השלב הראשון של ההכנה חשוב כמו כל האחרים. אז, החסרונות והכשלים הנפוצים ביותר הם:

1. שאלות לא מתאימות בסקר. סקר גדול של 10+ שאלות, המכסה נושאים משותפים לחברה, צריך להיות ממוקם בנפרד מסקר סקירת ביצועי מפתח הקשורים למחלקה או לעובד ספציפי.
2. הימנעות מנהלים נושאים קשים. סקירה עצמית עשויה להדגיש פרספקטיבה עבור עובד, מחלקה או חברה המצדיקה ויכוח סוער, אך הערכת המנהל מחמיצה זאת. במקרה זה, אנו יכולים להסיק שהמנהל זקוק להדרכה במקום החם.
3. חוסר ספציפיות בתשובות והערות. זה עשוי להצביע על שאלות בהרכבה שגויה, חוסר בעבודת הסבר עם המשתתפים, שיש לתקן. עמדותיו הפסיכולוגיות המתמשכות של הנשאל, המשפיעות על הדירוגים בכל השאלונים שמילא ומאלצות אותו לתת דירוגים והערות דומות, אמורות להפחית את הרלוונטיות של הדירוגים שהוא נותן בניתוח.
4. חוסר הערכה של הממונה הישיר. הוא זה שיודע הכל על האחריות הפורמלית והבלתי כתובה במחלקה ויכול לתת את ההערכה המחמירה והאובייקטיבית ביותר. בנוסף, במקרה של מנהיגות בלתי פורמלית ללא תנאי של אחד העובדים במחלקה הרוחבית, אין להסתמך לחלוטין על הערכות עמיתיו למחלקה.
5. הטיה מכוונת או לא מכוונת. במסה של הערכות שנערכו לעובד אחד, יתכן שיש כאלה שהן יוצאות דופן, שלא תמיד צריך לסמוך עליהן, ולכן נלקחת בעיקר בחשבון ההערכה הממוצעת. יתרה מכך, ההערכה עשויה להתבסס על אהבים ודיסלייקים אישיים, הרצון להימנע מקונפליקט, אשר ניתן לראות בהיעדר עובדות ואינדיקטורים כמותיים בהערות.
6. ניהיליזם משפטי. אם נוצר איגוד מקצועי בחברה, אז הגיוני לתאם איתו את הליכי סקירת הביצועים והשלכותיו על העובדים, שכן השפעות כוח אדם, למשל, פיטורים, העברה לתפקיד אחר, העלאה או ירידה בשכר, הן מוסדר על ידי חוקי העבודה והתקנות.
7. חוסר עקביות בין המטרה של הגדלת הפרודוקטיביות לבין יעדי סקירת הביצועים. אם המטרה של הגדלת הפרודוקטיביות תוביל להפרות של כללים אתיים, דרישות משפטיות או איכות המוצר והשירות, אז זה יפריע בבירור ללמידה שאחרי סקירת הביצועים.
8. סקר קליל/רציני. אם לא יגידו לעובדים את מלוא המהות והמטרה של סקירת ביצועים, הם עלולים לקחת אותה בצורה לא מספיק רצינית ורשמית, או יותר מדי ברצינות מחשש לאבד את מקום עבודתם או את רמת השכר שלהם וינסו לשפר באופן מלאכותי את הדירוג שלהם.
9. תרגום שגוי של ציונים לבונוסים. מערכת הדירוג לא אמורה להבטיח שהבונוסים יהיו קטנים או גדולים. אם הבונוס מיועד לכולם, אזי סקירת הביצועים תהפוך לאות לעובדים להירגע.
10. רשימה לא מלאה של מגיבים. עובד רשאי להדיר בכוונה מרשימת המשיבים את מי שעבד איתם מעת לעת או באופן קבוע. במקרה זה יש להבהיר כי כל אחד יכול להיכלל ברשימת המשיבים, בכפוף להצדקה.
11. סגנון הנחיות. יש מנהלים שכל כך חוששים להיות במצב לא נוח שהם לא דנים בתוצאות ההערכה, אלא פשוט אומרים לכפופים להם מה לעשות ואיך לעשות זאת. סקירת ביצועים עוסקת בתקשורת דו-כיוונית למען היעילות.

סקירת ביצועים היא חלק הכנה בגיבוש אסטרטגיית הדרכה ופיתוח. כל חברה יוצרת אסטרטגיה משלה, אך בכל מקרה, המשימה העיקרית של אסטרטגיית ההכשרה והפיתוח היא לנהל את הפיתוח של העובדים באופן התומך בסדרי עדיפויות עסקיים מרכזיים אחרים. פונקציית הלמידה והפיתוח בארגון ממלאת תפקיד אסטרטגי בחמישה תחומים:

1. פיתוח פוטנציאל העובדים;
2. משיכת ושימור כישרון;
3. הנעה ומשיכת עובדים;
4. יצירת מותג מעסיק;
5. יצירת ערכי תרבות ארגונית.

לפיכך, אסטרטגיית ההדרכה והפיתוח כוללת יצירת 8 מרכיבים עיקריים של אקוסיסטם מחזורי סגור של הדרכה ופיתוח בחברה, אשר בנייתו מתחילה בהבאת ההדרכה והפיתוח בהתאמה לאסטרטגיה העסקית. כפי שמוצג מחקר מקינזי, רק 40% מהחברות מאשרות שאסטרטגיית הלמידה והפיתוח שלהן מותאמת ליעדים האסטרטגיים, ול-60% מהחברות אין התאמה ברורה של אסטרטגיית הלמידה והפיתוח שלהן עם היעדים העסקיים. לכן אין לפתח תכניות הכשרה על ידי מחלקת משאבי אנוש באופן עצמאי, אלא על ידי מחלקות בהובלה ארגונית ובשיתוף עם מחלקת משאבי אנוש.

ניתן להניח שהטמעת מערכת הדרכה ופיתוח תיקח לא רק את המשאבים הכספיים של החברה, אלא גם את זמן העבודה של העובדים. למעשה, עלויות ההדרכה והפיתוח נמוכות בהרבה מהיתרונות האמיתיים עבור החברה:

1. שיפור ביצועי העובדים: הדרכה מחזקת את ביטחונו העצמי ומסייעת לחברה לתפוס עמדה מובילה.
2. הגברת שביעות רצון העובדים ומורל הצוות: החברה מראה לעובדים שהם מוערכים, משקיעים בהם ומעניקה להם גישה להכשרה שאולי לא ידעו עליהן אחרת.
3. עבודה עם נקודות תורפה: בכל צוות יש חוליות חלשות, בין אם זה עובדים בודדים או תהליכים עסקיים. הדרכה ופיתוח מעלים את כל העובדים לאותה רמה, כאשר כל אחד מהם ניתן להחלפה ועצמאי.
4. פרודוקטיביות מוגברת ועמידה בתקני איכות: הכשרה מתמדת של עמיתים מטפחת אחריות פנימית לתהליכים בחברה ומוטיבציה להגדלת פריון העבודה.
5. חדשנות מוגברת באסטרטגיות ומוצרים חדשים: במהלך ההתפתחות המקצועית, מחפשים רעיונות חדשים, מטפחים יצירתיות ומעודדים ניסיונות להסתכל על מצבים אחרת.
6. הפחתת תחלופת העובדים: תרומת המעסיק שומרת על עובדים ומפחיתה את עלויות הגיוס.
7. חיזוק הפרופיל והמוניטין של החברה: אסטרטגיית הכשרה ופיתוח חזקה מחזקת את מותג החברה, מושכת סטודנטים, בוגרים, עמיתים מחברות אחרות ואוספת תור של מועמדים, מה שמאפשר לך לבחור את המבטיחים ביותר.

לא ניתן ליישם מערכת הדרכה ופיתוח ארגונית בן לילה. יש הרבה טעויות שאתה יכול לעשות במהלך תהליך היישום. העיקרי שבהם הוא הפער בין אסטרטגיית הפיתוח לבין המשימה של העסק. ביישום נכון, החברה מטפחת תחרות בריאה ומותג מנהיגות, המתפתח לצמיחה ברווחי החברה, חיזוק מעמדה בשוק שירותי ה-IT, שילוב בתחרות חיצונית אמיתית מול מובילי שוק וגמישות אסטרטגית.

מקור: www.habr.com