יחסים לא פורמליים בצוות: מדוע וכיצד לנהל אותם

לפני שנים רבות, הצטרפתי לחברה כמפתח ועד מהרה הייתי עד לסצנה יוצאת דופן. ראש הצוות של מחלקה שכנה התקשר לפקוד שלו באמצע יום העבודה ודי בקול רם ובחוצפה אמר לו: "תקשיב, הנה קצת כסף בשבילך. לך לחנות, קנה וויסקי וחטיפים”. 

חשבתי: "קדימה! הכל מוזר..." אבל המצב חזר על עצמו עוד כמה פעמים. לאחר שעבדתי זמן מה בחברה, הבנתי שהתנהגות כזו היא הנורמה שם. חלק מהצוותים היו חברים נגד אחרים, האנדרלמוסיה פרחה, וההנהלה הבכירה לא הגיבה לזה בכלל. יצאתי משם, למרות שהמשימות היו מעניינות והתנאים לא רעים. אבל האקלים המוסרי היה בלתי נסבל. 

לא הייתי היחיד שחשב כך: עכשיו החברה הזו כבר לא קיימת. אבל באותו רגע הבנתי כמה חשוב לעבוד עם מערכות יחסים לא פורמליות, כמה השפעה יכולה להיות להן על העסק בכללותו. יתרה מכך, בראש ובראשונה מנהלי קו הם שצריכים לעבוד איתם, ולא מנהלי משאבי אנוש או פסיכולוגים פנימיים, כי אלו המנהלים שנמצאים בקשר עם הכפופים להם מדי יום. 

אבל מובילי צוות בתחום ה-IT, ככלל, גדלו כמפתחים ומהנדסים ואין להם השכלה מיוחדת בתחומי הפסיכולוגיה ומתודולוגיית הניהול. בגלל זה, מנהלים מבינים לעתים קרובות את המשימות שלהם בצורה צרה למדי: פתרון בעיות עסקיות, מימוש תוכניות וכו'. אבל הם לא מבינים למה הם צריכים לעשות בייביסיטר למבוגרים. 

בעשר השנים האחרונות אני מוביל צוותי פיתוח, שבעה מהם ב-Badoo. מאמר זה מבוסס על הנאום שלי ב Saint TeamLead Conf 2019: בו אנסה להסביר איך ולמה אתה צריך לעבוד על מערכות יחסים לא פורמליות בצוות. 

בעיות במערכות יחסים לא פורמליות

איך לקבוע שמשהו רע קורה עם מערכות יחסים לא פורמליות בצוות? ישנם מספר סמנים.

חדשים לא נשארים בסביבה

אני בטוח שעבור רוב האנשים, שינוי מקום עבודה הוא מלחיץ. העולה החדש נמצא במצב מאוד לא נוח, לא יציב, כולל בגלל הניסיון והיכולות שלו בקבוצה החדשה לא אושרו. יחד עם זאת, הוא יכול היה להיות אדם משמעותי ומכובד במקום עבודתו הקודם. במקרה זה, הניגוד יהיה אפילו יותר מורגש ויגרום אפילו יותר אי נוחות.

מה אדם עושה כדי להתפרסם? מראה יוזמה. אבל יוזמות של עובדים חדשים לעתים קרובות לא מתקבלות באופן מובהק: "לאן אתה הולך? אנחנו יודעים איך הכל עובד כאן בלעדייך!" 

בנוסף, עולים חדשים לרוב אינם מעורבים בתקשורת לא רשמית. הלכנו לארוחת צהריים - החדש לא הוזמן. הם חוגגים יום הולדת למישהו - העולה החדש לא הוזמן. הוא כבר לחוץ בגלל בעיות בעבודה, ואין עם מי לדבר על זה. זה קשה כפליים. 

בתנאים אלה, רבים פשוט מחליטים לעזוב לחברה אחרת. 

עמית זרים

הבעיה הבאה היא חוסר ידע של עמיתים. לעתים קרובות יותר זה קורה בגבולות המחלקות, ולא בתוך חטיבה אחת. המבצעים אינם מכירים את הלקוחות הפנימיים שלהם ולהיפך: למשל, צוות המוצר וצוות הפיתוח אינם מכירים אחד את השני. 

הדבר העצוב ביותר הוא כשמנהלים לא מכירים את הכפופים להם: הם לא יודעים את הציפיות האמיתיות שלהם, הם לא יודעים איך להניע אותם. 

מנהיגים בלתי פורמליים בהתנגדות לרשויות רשמיות

בכל צוות יש מנהיגים לא פורמליים. כמו לאנשים אחרים, יש להם מטרות משלהם. הייחודיות של מנהיגים לא רשמיים היא שהם יודעים לערב אנשים אחרים בהשגת מטרותיהם. אם המטרה של מנהיג לא רשמי אינה נמצאת במטרות הארגון, אז אנשים כאלה יכולים להפוך לרעילים מאוד. והדבר הגרוע ביותר שיכול לקרות הוא שהם יכולים לקחת חלק מהצוות לחברה אחרת. 

חוֹסֶר אַחְדוּת 

כל הבעיות שזיהיתי - עבודה לקויה עם עולים חדשים, חוסר תקשורת, מנהיגים לא פורמליים באופוזיציה - מובילות לאי-אחדות. במקרה מסוים, ניתן להמחיש אותו במם רהוט: 

אנשים לא יודעים מה עמיתיהם עושים. לפיכך, תרומתם למטרה המשותפת אינה מוערכת. חוסר האחדות מוביל לחוסר בעבודת צוות: חברי הצוות אינם משלימים זה את זה, וכתוצאה מכך משימות נפתרות בצורה לא יעילה. יש חוסר גמישות בגלל תקשורת לקויה. למנהלים קשה להניע ולפתח את הכפופים להם. כל זה מוביל לכך שאנשים עוזבים. 

אבל אני רוצה שזה יהיה טוב, שיהיה לפחות ככה:

וזה אפילו יותר טוב אם זה ככה:

מה לעשות?

מה עליך לעשות כדי להבטיח שהיחסים הבלתי פורמליים בחברה שלך יהיו "נכונים" ויפעלו לטובת העסק? אני אספר לכם על מה שעשינו ונמשיך לעשות ב-Badoo. אלו שלושה מרכיבים חשובים: 

• תרבות החברה;
• פעילות סדורה לבניית צוות;
• תגובה לסטיות הרסניות.

תרבות החברה

תרבות החברה היא מערכת של ערכי ליבה המעצבים את הדרך שבה עובדים חושבים ומתנהגים. זה מה שמאחד אנשים בצוות, מה שמייחד את החברה מאחרים ומאפשר לך להיות גאה בה. אלו ערכים שרוב הצוות חולק. 

ערכי ליבה אינם קבועים. ניתן להשתנות ולהשלימה בהתאם לשינויים באסטרטגיה של החברה. אתה לא צריך להמציא אותם או להעתיק באופן עיוור את הערכים של חברות אחרות. כמו כן, אסור למשוך מומחים חיצוניים, ולסמוך עליהם שייצרו עבורך את הערכים האלה: הערכים חייבים להיוולד בתוך החברה. 

לפני זמן רב עבדתי כמתכנת בחברת שיווק רשתי. כת הבוס שלטה בה: דיוקנאותיו וציטוטיו נתלו במשרדים. כל העובדים היו אמורים להיות נלהבים, מה שהופך את העולם למקום טוב יותר. שם, במקום הברכה הרגילה, נעשה שימוש בפזמון הבא: "100 מיליארד זה הגורל שלנו!" עכשיו זה נראה מצחיק, אבל אז זה לא היה מצחיק במיוחד. זו דוגמה למה לא לעשות, דוגמה לפסאודו-תרבות. 

בואו נחזור לבאדו. בשלב מסוים, התכנסנו, סיעור מוחות ויצרנו רשימה של ערכי הליבה שלנו. 

אבל לא הרשימה עצמה חשובה, אלא איך אנחנו משתמשים בה.

ראשית, אנו משתמשים בו בעת גיוס עובדים: אנו מנסים להבין אם המועמדים מוכנים לחלוק את ערכי הליבה שלנו. שנית, אנו משתמשים בו כדי להעריך עובדים: במהלך תקופת הניסיון, ביקורות רבעוניות וחצי שנתיות. 

כיצד אנו מעריכים מועמדים בראיונות? אנחנו שואלים שאלות מסוימות. למשל, על טעויות העבר; אנו לומדים את היחס אליהם על מנת להבין עד כמה האדם מודע, עד כמה הוא בעל ביקורת עצמית ועד כמה הוא מסוגל ללמוד מטעויותיו. 

אנו מסתכלים על התגובה לשאלות שהמועמד אינו יודע את התשובות עליהן. רבים מתחילים להתעסק, להסיט את השיחה לכיוון אחר, או מיד לוותר. אנחנו אוהבים את זה כשאדם מנסה להגיע באופן הגיוני לתשובה הנכונה ולאחר שכבר פגע בתקרה, אומר בכנות שהוא לא יודע. במקרה הזה אנחנו רואים שאדם מסוגל להודות שהוא לא מבין משהו, וזה נורמלי. 

אנו שואלים אם יש אנשים שהמועמד עזר להם בקריירה ובהתפתחות שלהם, כיצד הוא עזר להם. זה סימן שאדם פתוח לעולם ומוכן לעזור לאחרים. 

אנחנו מתעניינים אם יש אנשים שהמועמד עצמו למד מהם משהו לאחרונה. זה מעיד בעקיפין עד כמה אדם, ראשית, אוהב ללמוד, ושנית, אסיר תודה לאנשים שמקיפים אותו ומוכנים לתת לו משהו חדש. 

מעניין גם ללמוד על נסיבות עזיבת העבודה הקודמת שלך. כאן מתעניינים לא כל כך בסיבת הפיטורין, אלא איך האדם העביר את אחריותו: האם הוא הכין הכל או שזרק אותו ושרף בלהבה כחולה? זה מדבר על אחריות. 

לעתים קרובות אנשים בראיונות אומרים שהם רוצים להתפתח ולכן עזבו את החברה הקודמת שלהם. מעניין לדעת: מה מנע ממך להתפתח שם? בתשובה לשאלה זו, מועמדים מתחילים לפעמים לחפש את מי להאשים, אומרים שהבוס איכשהו היה שונה, עמיתים טיפשים וכו'. כך בודקים עד כמה האדם פרואקטיבי, עד כמה הוא מוכן להכיר בבעיה שלו ולעשות משהו על זה פתרונות. 

פעילות קבועה של גיבוש צוות

לאחר שהבנת וגיבשת את תרבות החברה, אתה צריך לעבוד על אחדות צוות. חילקתי את זה לכמה תחומים: 

• עבודה עם מנהיגים בלתי פורמליים;
• עבודה עם עולים חדשים;
• עבודה עם עובדים קשים;
• פגישות נכונות אחד על אחד;
• בהתחשב בנסיבות אישיות;
• ביטול אי האחדות.

מנהיגים לא פורמליים

מנהיגים בלתי פורמליים הם כלי יעיל בידיו של ראש צוות. באמצעותם נוכל להשליך את יעדי החברה על שאר הצוות. 

אל תלחץ, אלא תמכור 

הדבר העיקרי בעבודה עם מנהיג בלתי פורמלי הוא אמון. אתה לא צריך לפעול בצורה הנחיה, להגיד לו מה לעשות ואיך. צריך לשכנע אותו שהמשימה חשובה, הפתרון שלה ישפר את החברה. או לפנות אליו כמומחה ולשאול: “תראה, יש לנו את הבעיה הזו. מה לדעתך הדרך הטובה ביותר לפתור את זה?" זה מאשר את סמכותו של המנהיג, והוא הכלי והנשק העיקרי שלו. 

לשבח, להעריך 

שבחו את המנהיג הבלתי פורמלי בזמן. עצה זו חלה על כל עובד, אך כאשר עוסקים במנהיג בלתי פורמלי, השבחים חשובים אף יותר. 

אל תפגע בסמכות

אל תטיל ספק בסמכותו של המנהיג הבלתי פורמלי, אל תבקר אותו בפומבי ואל תלעג לו. הוא לא יריב בשבילך: המנהיג הפורמלי והמנהיג הבלתי פורמלי משחקים בתחומים שונים. לראשון יש הרבה כלים להשפיע על הצוות, לשני, בגדול, יש רק את ההשפעה והסמכות שלו. 

קבל משוב

הקשיבו למשוב ממנהיגים בלתי פורמליים (על עובדים אחרים, תהליכים) – הם מעריכים זאת. העובדה שאתה מקשיב גם מאשרת את סמכותו של המנהיג הבלתי פורמלי. 

הקצה אחריות רשמית

במידת האפשר, כדאי להטיל אחריות פורמלית על המנהיג הבלתי פורמלי. בטווח הארוך זה יהרוס את המוטיבציה לצאת לאופוזיציה, וגם יספק את שאיפות המנהיגות של המנהיג הבלתי פורמלי. 

עבודה עם עולים חדשים

מצד אחד, עולים חדשים הם אותם אנשים שמביאים איתם כל מה שהוא טרי, מעניין ויעיל, שאולי לא ידעתם עליו. מצד שני, אלו האנשים שעלולים "לשחוק" את התרבות של החברה. 

מה עושים ב-Badoo? 

עלייה "עדינה" למטוס

מהיום הראשון אנו מקצים אוצר למגיע חדש. זה יכול להיות מוביל או כל עובד מנוסה שמוכן לענות על שאלותיו של העולה החדש בכל עת. אנחנו לא זורקים מיד עובד חדש לפתרון משימות "קרביות" ולא דורשים ממנו הרבה. בשבועות הראשונים העולה החדש פשוט מתעדכן בקשר הדוק עם המפקח.

משוב קבוע

בהתחלה, מתחילים ממש מצפים לזה, כי, בגדול, משוב עבורם הוא הקו המנחה והאינדיקטור היחיד אם הם עושים הכל נכון או לא. ב-Badoo, בחודשיים הראשונים, המנהל נפגש עם העולה החדש אחד על אחד מדי שבוע ודן איתו בכל הנושאים שעלו. חשוב לטפל בביקורת בזהירות רבה בתקופה זו. להיפך, כדאי לומר שזה נורמלי לעשות טעויות, במיוחד בהתחלה. כדאי לערב מומחה משאבי אנוש כדי שהנכנס החדש יוכל לתת משוב למנהל שלו: מה שהוא לא יכול לומר באופן אישי, הוא יגיד למנהל משאבי האנוש. 

מעורבות בתקשורת בלתי פורמלית

אין צורך להשאיר עולים חדשים מחוץ לתקשורת לא רשמית. בוא נלך לארוחת צהריים עם המחלקה - תתקשר לחדש. אם אתם חוגגים יום הולדת למישהו, הזמינו עולה חדש. הוא עשוי לסרב, אבל לאחר זמן מה הוא בהחלט יסכים. העיקר לתת לו להבין שהוא לא מיותר, אלא חבר מלא בצוות. 

יוזמות

כמו כן, חשוב מאוד לעבוד עם יוזמות בזהירות. זה לא אומר שאתה צריך לעשות כל מה שמתחיל מציע. נטל הוכחת התועלת ושינוי הסטטוס קוו הקיים בחברה מוטל על המציע, כלומר במקרה זה על העובד החדש. אם היוזמה שלו לא מתאימה מסיבה כלשהי, נסו לדבר בצורה מנומקת, כמו עם איש מקצוע, למה היא לא מתאימה. 

עזרה

בהתחלה, עזרה למתחילים חשובה מאוד. כולנו מעוניינים שהעובד החדש יסתגל כמה שיותר מהר ויתחיל לפתור משימות לחימה. מתחילים חוששים לעתים קרובות לבקש עזרה כי הם חושבים שהשאלות שלהם מטופשות. היום הוא כבר עלה פעם אחת: אם הוא יעלה שוב, בטח יחשבו שהוא לא מקצועי. אנו מסבירים שאין בזה שום דבר רע: אתה צריך לפנות לעמית שלך ברגע שאתה "נתקל" בבעיה. ניסיתם חצי שעה או שעה להבין את זה - וכלום לא עובד? בוא, אחרת אתה רק תחמיר את המצב לכולם. 

התמודדות עם עובדים קשים

עובדים קשים הם אנשים שפועלים נגד תרבות החברה, נגד ערכי הליבה שלה. מדובר בעובדים שמשמיעים באופן שיטתי אמירות לא מכבדות, מנסים לערער את סמכות המנהל וכו'. איך עובדים איתם?

הבן את המניעים האמיתיים של התנגדות

זו יכולה להיות טינה שלא שמת לב אליה, או שזו יכולה להיות עמדה בחיים: אני נגד, זה הכל. אתה יכול לנסות לשאול על זה ישירות. אם אתה לא מצליח לגלות מה הבעיה והאדם נכנס להגנה עמוקה, אתה יכול לנסות לדבר עם אנשים איתם הוא מתקשר מקרוב. אולי הם ישפכו קצת אור על המניעים. 

אם המניעים ברורים, אז נסה לנהל משא ומתן

אולי תצטרך לעשות פשרה איפשהו. אם אתה לא מצליח להגיע להסכמה ישירות עם העובד, אתה יכול לנסות למשוך מה שנקרא פרלמנטר, למשל, מומחה משאבי אנוש מנוסה, שישוחח באופן פרטי עם העובד, ישוחח איתך באופן פרטי, יסיק מסקנות וייתן ערך רב. המלצות לשניהם.

הסרת עובד: למשל העברה לצוות אחר

יש קונפליקט ברמה האישית: אנשים פשוט לא אוהבים אחד את השני, זה הכל. במקרה זה, אתה יכול לנסות להעביר את האדם למחלקה אחרת כדי לא לאבד עובד יקר.

התעלם

אם האמצעים המתוארים לעיל לא עוזרים, אתה יכול לנסות להדיר את האדם מהתהליכים שבהם הוא רואה את עצמו משמעותי. זה יפגע בסמכותו ואולי יביא אותו לעשתונות.

אֵשׁ

אם זה לא עובד, נותרה רק אפשרות אחת - להיפרד מהעובד הקשה, כי לעימותים מתמשכים איתו יש השפעה מזיקה על סמכות המנהל. 

פגישות נכונות אחד על אחד

הרשו לי להזכיר לכם שעכשיו אנחנו מדברים רק על מערכות יחסים לא פורמליות. אני מאמין שמפגשים קבועים אחד על אחד עם עובדים הם מתכונת מצוינת לבניית אמון בין המנהל לכפופים. ב-1:1, בנוסף לנושאים בעבודה, כדאי לשים לב לנושאים הקשורים לעבודה. 

• תן לכפיף שלך את המילה הראשונה. אולי היה לו מה שנקרא רתיחה והתכונן. אל תפריע לו: תן לו לומר את דעתו. 
• דנו בקשיים. גם עובד וגם לא עובד, מה שיכול להשפיע על תהליכי העבודה. 
• שוחח על מערכת היחסים שלך עם הקולגות שלך: הכל בסדר שם? אם אתה מגלה שיש כמה בעיות, אז הצע את עזרתך, או יותר נכון, שאל כיצד אתה, כמנהל, יכול לעזור. העיקר לזכור לעזור באמת אם העובד מבקש זאת. 
• עצה שקראתי בספרו של מקסים בטירב "45 קעקועים של מנהל". בסוף הפגישה, כאשר נראה שהכל נדון, שאלו את השאלה: "על מה עוד עלינו לדון?" יש אנשים שחושפים את הדברים המעניינים ביותר ברגע זה. 

תוך התחשבות בנסיבות אישיות

אם מנהל וכפוף יצרו יחסי אמון, אז הכפוף יכול ליידע אותך בצורה רגועה למדי על כמה נסיבות אישיות: לידת ילד, בעיות בריאות, משכנתא, גירושין וכו'. כולנו בני אדם, והכל יכול לקרות. 

מה יעשה מנהיג מוכשר במקרה זה?

• ייתן לך הפסקה. העברות מפרויקטים מורכבים וקריטיים למחזור בעדיפות נמוכה. 
• ישלח אותך לחופשה. 
• יסקור את תכנית המוטיבציה. אם אדם נטל משכנתא, הנושא הכספי עולה על הפרק. זה אומר שאתה יכול לתת לו בונוס, אם יש משהו על זה (במקום אותה תעודה). 
• שנה את לוח הזמנים של העבודה. לדוגמה, אם ילדיו של אדם הולכים לגן, אתה יכול להתאים את שעת ההתחלה של יום העבודה. למה לא? 

כאשר מנהיג שומע אנשים ומתחשב בנסיבות האישיות שלהם, זה מוערך. ולהיפך: כאשר אדם יודע שהמנהיג מודע לבעיותיו ואינו מתחשב בהן, הדבר מעורר טינה. 

ביטול ממגורות

אני אגיד לך איך אנחנו נלחמים בחוסר האחדות ב-Badoo. 

ארוחות צהריים משותפות

הופתעתי לשמוע שבחברות רבות עובדים הולכים לארוחת צהריים לבד או בזוגות. זה מאוד לא יעיל! אחרי הכל, בזמן שאנחנו מחכים למלצר, אנחנו יכולים לדון בהרבה דברים, ללמוד משהו חדש על האנשים שאיתם אתה עובד. אם גודל המשרד מאפשר, ניתן לארגן חדר אוכל, כפי שעשינו. בשעות הצהריים אנשים ממחלקות שונות יושבים כתף אל כתף ודנים במגוון נושאים: זה עובד מצוין לבניית צוות.

גיבוש צוות, אירועי חברה עם משפחות

במקרה שלנו, בניית צוות היא יציאות קבועות (אחת לשלושה חודשים) בכל מקום: לייזר טאג, באולינג, ביליארד, או סתם ללכת לבר. ההשתתפות באירועים אלו היא בהתנדבות. בוחרים יום שנוח לרוב, ואנחנו לוקחים בחשבון קודם כל עולים חדשים ומשתדלים לערב אותם כמה שאפשר. 

במקרה שלנו, אירועי חברה הם באמת אירועים גרנדיוזיים, למשל טיולים בקיץ לשלושה ימים. השנה היינו בקרסניה פוליאנה. אנחנו מטיילים עם המשפחות שלנו, אבל אני יודע שזו נקודה שנויה במחלוקת. כן, יש חסרונות: כמובן, העלות, וגם העובדה שמשפחות מצמצמות את "גיבוש הצוות" של האירוע. יש אנשים שמעדיפים לבלות עם המשפחה שלהם ולא עם עמיתיהם. אבל ניסינו פורמטים שונים והסתפקנו באחד הזה. ראשית, הרבה יותר קל לגרור בן משפחה לאירוע בן שלושה ימים עם משפחתו מאשר לאחד, ורובנו בני משפחה. שנית, אנו מקבלים אדם נאמן מבחוץ – בן זוג. ולעתים קרובות קורה שמשפחות, שנפגשו באירוע חברה, ממשיכות בתקשורת ידידותית בחיי היומיום. 

ספורט, טיולים, רפטינג

זוהי שיטה פשוטה מאוד ואפקטיבית לא פחות לבניית צוות. יש לנו קבוצות לריצה, טריאתלון וטניס שולחן. אנחנו יוצאים לרפטינג כל שנה. באופן כללי, אני מחשיב זאת כאחת הדרכים החזקות ביותר לאחד קבוצה, מכיוון שבתנאים חריגים, שלפעמים קשורים לספורט אתגרי, אנשים לומדים דברים חדשים לגמרי על עצמם ועל הסובבים אותם.

מועדוני עניין

מי שלא אוהב ספורט יכול להיות מרותק למשחק דמקה, שחמט, "מה? איפה? מתי?". לפני כשלוש שנים, עמיתינו הקימו להקה מוזיקלית. מעניין שרבים ממשתתפיה באותה תקופה לא ידעו לנגן בכלל בכלי נגינה, או שעשו זאת בצורה מאוד לא בטוחה. רק לאחרונה הם עשו עוד קונצרט במשרד, וזה היה מגניב! אני זוכר כמה הייתי גאה באנשים שעבדתי איתם.

האקתונים

גם שיטה די פשוטה. אנשים ממחלקות שונות מתאספים כדי לפתור בעיה מעניינת, לא בהכרח עבודה. פיצה, בירה, התכנסנו ויצרנו משהו ביחד, ובמקביל למדנו הרבה דברים חדשים אחד על השני - דברים שאי אפשר לגלות בשגרת העבודה. 

תְגוּבָה 

הבלוק האחרון עוסק בתגובה לסוגים שונים של תופעות הרסניות הפועלות נגד ערכי היסוד של החברה, ולכן יש להן השפעה מזיקה על האקלים המוסרי בצוות.

בְּקִיאוּת

כאשר מנהל וכפוף מתערבים יותר מדי בידידות שלהם, הם מסתכנים במעבר לגבולות. במקרה זה, על המנהל לזכור תמיד שהוא מנהל (גם בשתייה משותפת ובמסיבות), ולמנוע בקפדנות יציאה מהגבול שעליו לשרטט לעצמו.

אמירות ופעולות חסרות כבוד

זה לא מקובל והרסני ביותר. זה מה שמרעיל את האווירה בקבוצה. תפסיק עם זה ברגע שאתה שומע/ רואה את זה. ואל תשכחו להבין את הסיבה לאחר מכן. אתה צריך להבין האם יש עוינות אישית או קונפליקט בעבודה מאחורי התנהגות זו. אנחנו צריכים להבין ולקדם את זה כדי למנוע הישנות של מצבים כאלה. למשל, קורה שאנשים מחפים על הטעויות של עצמם בטעויות של אנשים או מחלקות אחרות. מפתחים מאשימים בודקים, בודקים מאשימים מפתחים. לעתים קרובות זה קורה כי אנשים פשוט לא יודעים מה עושה המחלקה השכנה ולא מעריכים את תרומתה למטרה המשותפת. אפשר לעבוד עם זה, למשל, על ידי יצירת ערוצים לתקשורת הצלחות של מחלקות, כדי שהעובדים יבינו מי עושה מה בחברה ומהי תרומתם.

רכילות

הופעת השמועות היא תמיד תוצאה של חוסר מידע. חוסר מידע הוא סוג של ואקום שמתמלא בזיהומים. לאחר שלמד על קיומה של שמועה כלשהי, המנהל צריך להסביר כמה שיותר נכון איך הדברים באמת, ואחרי זה לחשוב על יצירת ערוצים נורמליים להעברת מידע מסוג זה: דיוור, תקצירים, סמינרים קבועים וכו'.

לא מזמן היה לנו סיפור דומה ב-Badoo. העסק החליט להעביר חלק מהפיתוח ממוסקבה ללונדון - דרישה עסקית רגילה, כפי שמראה הזמן, מוצדקת. אבל זה הוליד שמועה שהמשרד במוסקבה נסגר. הרעיון הזה היה טבוע כל כך עמוק במוחם של עובדים רבים, שנאלצנו לעשות מאמצים רבים כדי להפריך את השמועה. רק דמיינו את המוטיבציה של האנשים שהאמינו בזה: "למה לעשות תוכניות אם בכל זאת נסגר בקרוב?"  

ממצאים

איך לגרום למערכות יחסים לא פורמליות לעבוד לטובת העסק?

1. להבין ולעצב את תרבות החברה. גייס אנשים שחולקים את הערכים שלך. להיפטר מאלו שפועלים נגדם. 
2. עבודה קבועה על בניית צוות. צור ופתח פורמטים שבהם אנשים יכולים ליצור קשרים לא פורמליים. 
3. הגיבו לסטיות מפריעות. זכור שאתה מנהל ולכן השומר על תרבות החברה שלך. 

והכי חשוב: הכירו את האנשים שלכם! שזור במיומנות מערכות יחסים לא פורמליות לתוך יחסי עבודה. זה ייתן לך תמונה מלאה, שבתורה תאפשר לך לקבל החלטות מושכלות יותר. 

מקור: www.habr.com