יום חשוב הגיע ל-Red Hat, לקהילת הקוד הפתוח הרוסית ולכל המעורבים - הוא פורסם ברוסית . היא מספרת בפירוט ובחיות איך אנחנו ברד האט נותנים את הדרך לרעיונות הטובים ביותר ולאנשים המוכשרים ביותר, וגם על איך לא ללכת לאיבוד בכאוס ולאחד מיליוני אנשים ברחבי העולם.
ספר זה עוסק גם בחיים ובפרקטיקה. הוא מכיל עצות רבות לכל מי שרוצה ללמוד כיצד לבנות חברה באמצעות מודל הארגון הפתוח ולנהל אותו ביעילות. להלן כמה מהעקרונות החשובים ביותר המופיעים בספר שאתה יכול לשים לב אליהם עכשיו.
היסטוריית התעסוקה של ג'ים בחברה מדהימה. זה מראה שאין רעש בעולם הקוד הפתוח, אבל יש גישה חדשה למנהיגות:
"לאחר שדיברתי עם המגייס, הבעתי עניין בראיון, והוא שאל אם אכפת לי לטוס למפקדת רד האט בראלי, צפון קרוליינה, ביום ראשון. חשבתי שיום ראשון הוא יום מוזר לפגוש. אבל מכיוון שבכל זאת התכוונתי לטוס לניו יורק ביום שני, באופן כללי זה היה בדרך, והסכמתי. עליתי על מטוס מאטלנטה ונחתתי בנמל התעופה ראלי דורהאם. משם לקחתי מונית שהורידה אותי מול בניין רד האט בקמפוס של אוניברסיטת צפון קרוליינה. זה היה יום ראשון, 9:30 בבוקר, ואף אחד לא היה בסביבה. האורות היו כבויים ובבדיקה גיליתי שהדלתות נעולות. בהתחלה חשבתי שמטעים אותי. כשהסתובבתי כדי להיכנס חזרה למונית, ראיתי שהיא כבר יצאה. מהר מאוד התחיל לרדת גשם, לא הייתה לי מטרייה.
בדיוק כשעמדתי לנסוע לאנשהו כדי לתפוס מונית, עצר מתיו שוליק, לימים יו"ר הדירקטוריון ומנכ"ל רד האט, במכוניתו. "היי," הוא בירך. "אתה רוצה לשתות קפה?" זו נראתה כמו דרך יוצאת דופן להתחיל ראיון, אבל ידעתי שאני בהחלט צריך לשתות קפה. בסופו של דבר, חשבתי, יהיה לי קל יותר לתפוס מונית לשדה התעופה.
בוקר ראשון די שקט בצפון קרולינה. לקח לנו זמן רק למצוא בית קפה שנפתח לפני הצהריים. בית הקפה לא היה הכי טוב בעיר ולא הכי נקי, אבל זה עבד ואפשר היה לשתות שם קפה טרי. התיישבנו ליד שולחן והתחלנו לדבר.
אחרי כשלושים דקות בערך הבנתי שאני אוהב את הדרך שבה הדברים מתנהלים; הראיון לא היה מסורתי, אבל השיחה עצמה התבררה כמעניינת מאוד. במקום לדון בנקודות העדינות של האסטרטגיה הארגונית של רד האט או התדמית שלה בוול סטריט - משהו שהתכוננתי אליו - מת'יו שוליק שאל עוד על התקוות, החלומות והמטרות שלי. עכשיו ברור לי ששולי העריך האם אני אתאים לתרבות המשנה ולסגנון הניהול של החברה.
אחרי שסיימנו, שוליק אמר שהוא רוצה להכיר לי את היועץ הכללי של החברה, מייקל קנינגהם, והציע לי לפגוש אותו עכשיו לארוחת צהריים מוקדמת. הסכמתי והתכוננו לצאת. ואז בן שיחי גילה שאין לו את הארנק שלו. "אופס," הוא אמר. - אין לי כסף. ואת?" זה הפתיע אותי, אבל עניתי שיש לי כסף ולא אכפת לי לשלם על הקפה.
כמה דקות לאחר מכן, שוליק הוריד אותי במסעדה מקסיקנית קטנה, שם פגשתי את מייקל קנינגהם. אבל שוב, אף ראיון או פגישה עסקית מסורתית לא התקיימה, אלא התקיימה שיחה מעניינת נוספת. כשעמדנו לשלם את החשבון התברר שמכשיר כרטיסי האשראי של המסעדה מקולקל ויכולנו לקבל רק מזומן. קנינגהם פנה אליי ושאל אם אני מוכן לשלם, כי אין לו כסף מזומן איתו. מאז שנסעתי לניו יורק, היו לי הרבה מזומנים, אז שילמתי עבור ארוחת צהריים.
קנינגהם הציע להסיע אותי לשדה התעופה, ונסענו במכונית שלו. אחרי כמה דקות, הוא שאל, "אכפת לך אם אפסיק ואקבל דלק? נמשיך במלוא הקיטור". "אין בעיה," עניתי. ברגע ששמעתי את הצליל הקצבי של המשאבה נשמעה דפיקה בחלון. זה היה קנינגהם. "היי, הם לא לוקחים כרטיסי אשראי כאן," הוא אמר. "אפשר ללוות קצת כסף?" התחלתי לתהות אם זה באמת ראיון או סוג של הונאה.
למחרת, בעודי בניו יורק, דיברתי על הראיון הזה עם אשתי ב-Red Hat. אמרתי לה שהשיחה מאוד מעניינת, אבל לא הייתי בטוח אם האנשים האלה היו רציניים לגבי העסקת אותי: אולי הם רק רוצים אוכל ודלק בחינם? כשאני זוכר את הפגישה ההיא היום, אני מבין ששליק וקנינגהם היו פשוט אנשים פתוחים והתייחסו אליי כמו לכל אדם אחר שאיתו הם יכולים לשתות קפה, ארוחת צהריים או למלא דלק. כן, זה מצחיק ואפילו מצחיק ששניהם סיימו בלי כסף. אבל מבחינתם זה לא היה עניין של כסף. הם, כמו עולם הקוד הפתוח, לא האמינו בפריסת שטיחים אדומים או בניסיון לשכנע אחרים שהכל מושלם. הם רק ניסו להכיר אותי טוב יותר, לא ניסו להרשים או להצביע על ההבדלים בינינו. הם רצו לדעת מי אני.
הראיון הראשון שלי ב-Red Hat הראה לי בבירור שהעבודה כאן הייתה שונה. לחברה זו לא הייתה היררכיה מסורתית ויחס מיוחד למנהלים, לפחות בצורה המקובלת ברוב החברות האחרות. עם הזמן גם למדתי שרד האט מאמינה בעקרון המריטוקרטיה: תמיד כדאי לנסות ליישם את הרעיון הטוב ביותר, לא משנה אם הוא מגיע מההנהלה הבכירה או מהמתמחה בקיץ. במילים אחרות, הניסיון הראשון שלי ב-Red Hat הכיר לי איך נראה עתיד המנהיגות".
טיפים לטיפוח מריטוקרטיה
מריטוקרטיה היא הערך המרכזי של קהילת הקוד הפתוח. זה לא משנה לנו באיזו רמה של הפירמידה אתה תופס, העיקר כמה הרעיונות שלך טובים. הנה מה שג'ים מציע:
- לעולם אל תגיד, "זה מה שהבוס רוצה", ואל תסתמך על היררכיה. זה עשוי לעזור לך בטווח הקצר, אבל לא כך אתה בונה מריטוקרטיה.
- הכרה בפומבי בהצלחות ובתרומות חשובות. זה יכול להיות הודעת אימייל פשוטה עם כל הצוות בעותק.
- שקול: האם הסמכות שלך היא פונקציה של מיקומך בהיררכיה (או גישה למידע חסוי), או שהיא תוצאה של הכבוד שזכית לו? אם הראשון, התחל לעבוד על השני.
- בקש משוב ואסוף רעיונות בנושא מסוים. כדאי להגיב להכל, לבדוק רק את הטוב ביותר. אבל אל תקח רק את הרעיונות הטובים ביותר ותמשיך איתם הלאה - נצל כל הזדמנות כדי לחזק את רוח המריטוקרטיה, לתת קרדיט לכל מי שמגיע לו.
- הכירו חבר למופת בצוות שלכם על ידי הצעת משימה מעניינת, גם אם היא לא בתחום העבודה הרגיל שלו.
תן לכוכבי הרוק שלך לעקוב אחר התשוקה שלהם
התלהבות ומעורבות הן שתי מילים חשובות מאוד בארגון פתוח. הם חוזרים כל הזמן בספר. אבל אתה לא יכול לגרום לאנשים יצירתיים נלהבים לעבוד קשה, נכון? אחרת, פשוט לא תקבל את כל מה שיש לכישרון שלהם להציע. ב-Red Hat, מכשולים עבור הפרויקטים שלהם מפולסים ככל האפשר:
"כדי להניע חדשנות, חברות מנסות דברים רבים. הגישה של גוגל מעניינת. מאז שגוגל נודעה בכל בית ב-2004, ניסו מנהלים ואידיאולוגים בעסקי האינטרנט לפענח את הסוד המרכזי של החברה כדי לחזור על הצלחתה המרשימה. אחת התוכניות המפורסמות ביותר, אך סגורות כרגע, הייתה שכל עובדי גוגל התבקשו להשקיע 20 אחוז מזמנם לעשות כמעט כל מה שהם רוצים. הרעיון היה שאם עובדים ימשיכו פרויקטים ורעיונות משלהם שהם מתלהבים מהם מחוץ לעבודה, הם יתחילו לחדש. כך נוצרו פרויקטים מוצלחים של צד שלישי: GoogleSuggest, AdSense לתוכן ו-Orkut; כולם הגיעו מהניסוי הזה של 20 אחוז - רשימה מרשימה! […]
ב-Red Hat, אנחנו נוקטים בגישה פחות רשמית. אין לנו מדיניות מוגדרת לגבי כמה זמן כל אחד מהעובדים שלנו צריך להשקיע ב"חדשנות". במקום לתת לאנשים זמן מסור כדי לחנך את עצמם, אנו דואגים שהעובדים ירוויחו את הזכות להשקיע את זמנם בלימוד דברים חדשים. למען האמת, לאנשים רבים יש מעט מאוד זמן כזה, אבל יש גם כאלה שיכולים לבלות כמעט את כל יום העבודה שלהם על חדשנות.
המקרה האופייני ביותר נראה בערך כך: מישהו עובד על פרויקט צדדי (אם הוא הסביר את חשיבותו למנהלים - ישירות במקום העבודה; או בשעות שאינן עובדות - מיוזמתו), ובהמשך העבודה הזו יכולה לתפוס את כל שעותיו הנוכחיות."
יותר מסיעור מוחות
"סטייה לירית. אלכס פאקני אוסבורן הוא הממציא של שיטת סיעור המוחות, שהמשך שלה כיום הוא שיטת הסינקטיקה. זה מוזר שהרעיון הזה הופיע במהלך מלחמת העולם השנייה, כאשר אוסבורן פיקד על אחת הספינות של שיירת מטען אמריקאית שהייתה בסכנה להתקפת טורפדו של צוללת גרמנית. ואז נזכר הקפטן בטכניקה שאליה נקטו שודדי ימי הביניים: אם הצוות נקלע לצרות, כל המלחים התאספו על הסיפון כדי להציע בתורות דרך לפתור את הבעיה. היו הרבה רעיונות, כולל אבסורדיים במבט ראשון: למשל, הרעיון לפוצץ בטורפדו עם כל הצוות. אבל עם סילון משאבת ספינה, שזמין בכל ספינה, בהחלט ניתן להאט את הטורפדו או אפילו לשנות את מסלולו. כתוצאה מכך, אוסבורן אף רשם פטנט על המצאה: מדחף נוסף מותקן על דופן הספינה, שמניע זרם מים לצדה, והטורפדו מחליק לצידה".
ג'ים שלנו חוזר כל הזמן שזה לא כל כך קל לעבוד בארגון פתוח. אפילו ההנהלה מבינה זאת, שכן לא נחסך מאיש את הצורך להגן על דעתו. אבל זו בדיוק הגישה הדרושה להשגת תוצאות מצוינות:
"פורומים וחדרי צ'אט מקוונים [קוד פתוח] מלאים לעתים קרובות בדיונים ערים ולעיתים עוקצניים על כל דבר, החל מהדרך הטובה ביותר לתקן באג תוכנה ועד אילו תכונות חדשות יש לקחת בחשבון בעדכון הבא. ככלל, זהו השלב הראשון של הדיונים, שבמהלכו מועלים ומצטברים רעיונות חדשים, אבל תמיד יש סיבוב הבא - ניתוח ביקורתי. למרות שכל אחד יכול להשתתף בוויכוחים הללו, אדם חייב להיות מוכן להגן על עמדתו בכל כוחו. רעיונות לא פופולריים יידחו במקרה הטוב, ילעגו במקרה הרע.
אפילו לינוס טורוואלדס, היוצר של מערכת ההפעלה לינוקס, מביע את חוסר הסכמתו לשינויים המוצעים בקוד. יום אחד, לינוס ודיוויד האוולס, אחד המפתחים המובילים של Red Hat, נכנסו לוויכוח סוער על היתרונות של שינוי קוד שביקש Red Hat שיסייע לספק אבטחה ללקוחותינו. בתגובה לבקשתו של האוולס, כתב טורוואלדס: "למען האמת, זו [מילה בלתי ניתנת להדפסה] אידיוטי. נראה שהכל סובב סביב הממשקים המטופשים האלה, ומסיבות מטופשות לחלוטין. מדוע עלינו לעשות זאת? אני לא אוהב את מנתח X.509 הקיים יותר. נוצרים ממשקים מורכבים ומטופשים, ועכשיו יהיו 11 כאלה. – לינוס 9".
בהשארת פרטים טכניים בצד, המשיך טורוואלדס לכתוב באותה רוח גם בהודעה הבאה – ובצורה כזו שאני לא מעז לצטט. הוויכוח הזה היה כל כך קולני שהוא אפילו הגיע לדפי הוול סטריט ג'ורנל. […]
הוויכוח הזה מראה שלרוב החברות שמייצרות תוכנות קנייניות שאינן חינמיות אין ויכוח פתוח לגבי אילו תכונות או שינויים חדשים הן עשויות לעבוד. כשהמוצר מוכן, החברה פשוט שולחת אותו ללקוחות וממשיכה הלאה. יחד עם זאת, במקרה של לינוקס, הדיונים לגבי השינויים הנדרשים ובעיקר - מדוע הם נחוצים, אינם פוסקים. זה, כמובן, הופך את כל התהליך להרבה יותר מבולגן וגוזל זמן".
שחרר מוקדם, שחרר לעתים קרובות
אנחנו לא יכולים לחזות את העתיד, אז אנחנו רק צריכים לנסות:
"אנו פועלים על פי העיקרון של "השקה מוקדמת, עדכונים תכופים." הבעיה המרכזית של כל פרויקט תוכנה היא הסיכון לשגיאות או באגים בקוד המקור. ברור שככל שנאספים יותר שינויים ועדכונים במהדורה (גרסה) אחת של תוכנה, כך הסבירות שיהיו באגים בגרסה זו גבוהה יותר. מפתחי תוכנות קוד פתוח הבינו שבאמצעות שחרור גרסאות תוכנה במהירות ובתדירות גבוהה מצטמצם הסיכון לבעיות חמורות בכל תוכנה - הרי אנחנו לא מביאים את כל העדכונים לשוק בבת אחת, אלא אחד בכל פעם לכל גרסה. עם הזמן שמנו לב שגישה זו לא רק מפחיתה טעויות, אלא גם מובילה לפתרונות מעניינים יותר. מסתבר שביצוע מתמיד של שיפורים קטנים יוצר יותר חדשנות בטווח הארוך. אולי אין כאן שום דבר מפתיע. אחד מעקרונות המפתח של תהליכי ייצור מודרניים כגון kaizen a או lean b הוא התמקדות בשינויים ועדכונים קטנים ומצטברים.
[…] ייתכן שהרבה ממה שאנחנו עובדים עליו לא יצליח. אבל במקום להקדיש זמן רב לתהות מה יעבוד ומה לא, אנחנו מעדיפים לערוך ניסויים קטנים. הרעיונות הפופולריים ביותר יובילו להצלחה, ואלה שלא עובדים יקמלו מעצמם. כך נוכל לנסות דברים רבים ולא רק דבר אחד, ללא סיכון רב לחברה.זו דרך רציונלית להקצות משאבים. למשל, אנשים שואלים אותי לעתים קרובות איך אנחנו בוחרים אילו פרויקטים בקוד פתוח למסחר. אמנם לפעמים אנחנו יוזמים פרויקטים, אבל לא פעם אנחנו פשוט קופצים לפרויקטים קיימים. קבוצה קטנה של מהנדסים - לפעמים רק אדם אחד - מתחילה לתרום לאחד מהפרויקטים של קהילת הקוד הפתוח. אם הפרויקט מצליח ומבוקש בקרב לקוחותינו, אנו מתחילים להשקיע בו יותר זמן ומאמץ. אם לא, היזמים עוברים לפרויקט חדש. עד שהחלטנו למסחר את ההצעה, ייתכן שהפרויקט צמח עד כדי כך שהפתרון ברור. פרויקטים שונים, כולל לא תוכנה, צצים באופן טבעי ברחבי רד האט עד שמתברר לכולם שעכשיו מישהו יצטרך לעבוד על זה במשרה מלאה".
הנה עוד ציטוט מהספר:
"הבנתי שכדי לעמוד בתפקיד הזה, המנהיגים של מחר חייבים להיות בעלי מאפיינים שפשוט מתעלמים מהם בארגונים קונבנציונליים. כדי להוביל ביעילות ארגון פתוח, מנהיג חייב להיות בעל התכונות הבאות.
- חוזק אישי וביטחון עצמי. מנהיגים רגילים משתמשים בכוח עמדתי - עמדתם - כדי להשיג הצלחה. אבל במריטוקרטיה, מנהיגים חייבים לזכות בכבוד. וזה אפשרי רק אם הם לא מפחדים להודות שאין להם את כל התשובות. הם חייבים להיות מוכנים לדון בבעיות ולקבל החלטות במהירות כדי למצוא את הפתרונות הטובים ביותר עם הצוות שלהם.
- סבלנות. התקשורת ממעטת לספר סיפורים על כמה "סבלן" מנהיג הוא. אבל הוא באמת חייב להיות סבלני. כשאתה עובד כדי להשיג את מיטב המאמץ והתוצאות מהצוות שלך, מנהל שיחות במשך שעות וחוזר על דברים שוב ושוב עד שזה נעשה כמו שצריך, אתה צריך להיות סבלני.
- EQ גבוה (אינטליגנציה רגשית). לעתים קרובות מדי אנו מקדמים את האינטליגנציה של מנהיגים על ידי התמקדות ב-IQ שלהם, כאשר מה שבאמת צריך להילקח בחשבון הוא מנת האינטליגנציה הרגשית שלהם, או ציון ה-EQ. להיות האדם החכם ביותר בין אחרים אינו מספיק אם אינך מסוגל לעבוד עם אותם אנשים. כשאתה עובד עם קהילות של עובדים מעורבים כמו Red Hat, ואין לך את היכולת להזמין אף אחד בסביבה, היכולת שלך להקשיב, לעבד בצורה אנליטית ולא לקחת דברים באופן אישי הופכת לבעלת ערך להפליא.
- מנטליות שונה. מנהיגים שהגיעו מארגונים מסורתיים חונכו עם הרוח של quid pro quo (בלטינית עבור "quid pro quo"), לפיה כל פעולה צריכה לקבל תמורה נאותה. אבל כשאתה מחפש להשקיע בבניית קהילה מסוימת, אתה צריך לחשוב לטווח ארוך. זה כמו לנסות לבנות מערכת אקולוגית מאוזנת בעדינות, שבה כל צעד שגוי יכול ליצור חוסר איזון ולהוביל להפסדים ארוכי טווח שאולי לא תבחינו בהם מיד. מנהיגים חייבים להיפטר מהלך הרוח שדורש מהם להשיג תוצאות היום, בכל מחיר, ולהתחיל לעשות עסקים בצורה שתאפשר להם להפיק תועלת גדולה יותר על ידי השקעה בעתיד".
ולמה זה חשוב
רד האט חיה ופועלת על פי עקרונות שונים מאוד מארגון היררכי מסורתי. וזה עובד, זה גורם לנו להצלחה מסחרית ולאושר אנושי. תרגמנו את הספר הזה בתקווה להפיץ את עקרונות הארגון הפתוח בקרב חברות רוסיות, בקרב אנשים שרוצים ויכולים לחיות אחרת.
, נסה זאת!
מקור: www.habr.com
