תפוס אותי אם תוכל. גרסת הנביא

אני לא הנביא שאתה אולי חושב עליו. אני הנביא הזה שלא נמצא בארצו. אני לא משחק במשחק הפופולרי "תפוס אותי אם אתה יכול". אתה לא צריך לתפוס אותי, אני תמיד בהישג יד. אני תמיד עסוק. אני לא רק עובד, מבצע תפקידים ועוקב אחר הנחיות, כמו רובם, אלא מנסה לשפר לפחות משהו סביבי.

לצערי, אני איש מהאסכולה הישנה. אני בן שישים ואני אינטלקטואל. כעת, כמו במאה השנים האחרונות, המילה הזו נשמעת או כמו קללה, או כתירוץ לחוסר מעש, חולשת רצון וחוסר בגרות. אבל אין לי מה להצדיק.

אני אחד מאותם אנשים שהצמח שלנו נשען עליהם. אבל, כדלקמן מהמשפטים הראשונים של הסיפור שלי, לאף אחד לא אכפת מהעובדה הזו. ליתר דיוק, זה לא היה. לפני כמה ימים הופיע מלך מסוים באזורנו (הוא מעולם לא מסר את שמו, וזה היה מאוד לא נוח לתקשר). אתמול הוא בא אלי. דיברנו הרבה זמן - למען האמת, לא ציפיתי שהצעיר הזה יתגלה כאדם כל כך משכיל, מעניין ועמוק. הוא הסביר לי שאני נביא.

בסוף השיחה, המלך השאיר לי את ספרו של ג'ים קולינס "טוב עד נהדר" לקריאה, והמליץ ​​לי לשים לב במיוחד לפרק על מנהיגים ברמה 5. למען האמת, אני משועשע מהמגמות המודרניות האלה בהמצאת דרגות שונות, מדרגות, חגורות וסימנים אחרים, אבל המלך הצליח לעניין אותי באומרו שהספר נכתב על סמך תוצאות מחקר רציני. בזכות הספר הזה, הבנתי מה אני צריך להיות, אבל לעולם לא אהיה - מנהיג עסקי.

הספר מספר בפשטות ובבהירות, תוך שימוש בדוגמה של כמה חברות זרות, כיצד אנשים בעלי גורל, ניסיון והשקפת עולם דומים לשלי מגיעים להצלחה מבריקה בניהול מפעלים. ניתן תיאור מפורט של הסיבות מדוע זה קורה ומדוע מנהיג אמיתי חייב לצמוח בתוך המיזם ולא להיות מובא מבחוץ. רק אדם שגדל בחברה, שעבר איתה כברת דרך - רצוי בגיל 15 - מבין ומרגיש זאת, במובן המילולי.

אבל, כפי שאפשר לנחש, גורל כזה לא נועד לי - אנחנו לא חיים בזמנים ההם. עכשיו זה הזמן למנהלים "יעילים". אני צופה בתופעה הזו כבר הרבה זמן, ואני רוצה לחלוק כמה מחשבות בעניין זה. ואני מקווה שתשתכנע שהזמן עכשיו הוא בדיוק כמו שהיה תמיד.

במפעלים, בתפקידים בכל הרמות, תמיד היו שלושה סוגי אנשים. הסיווג הוא שלי, אז אני מתנצל אם הוא עולה בקנה אחד או לא עולה בקנה אחד עם אחד מהקיימים, כולל. - איתך.

הראשונים הם אלו שבאו רק כדי לעבוד, הם הרוב. עובדים, מחסנאים, נהגים, רואי חשבון, כלכלנים, ספקים, מעצבים, טכנולוגים וכו'. - כמעט כל ההתמחויות. גם מנהלי ביניים רבים שמתמנים לאחר שנים רבות של שירות טוב הם מהסוג הזה. אנשים טובים, נעימים, ישרים. אבל יש גם מינוס - להם, בגדול, לא אכפת מהמפעל שבו הם עובדים. הם לא היו רוצים שהחברה תתפרק, או תקצץ בצוות, או תתחיל ליישם שינויים כלשהם, כי... הם יתמודדו עם הפרעה ביציבות חייהם - האירוע הכי לא נעים עבורם.

השניים הם אלו שבאו ליצור, לשפר ולהתקדם. זה ליצור, ולא להתכונן ליצור, להתכונן ליצור, לדון, לתכנן או להסכים על יצירת משהו. בשקט, בהתמדה, עם נשמה, בלי מאמץ וזמן. יש מעט אנשים כאלה. אנשים מהסוג השני אוהבים בכנות את המיזם שלהם, אבל הנה מה שמעניין: הם לא משתפרים כי הם אוהבים, אלא הם אוהבים כי הם משתפרים. יש להם מערכת משוב שבה אתה מתחיל לאהוב את מה שאכפת לך ממנו. כמו כן, מגדלי כלבים מתאהבים בכל אחת מחיית המחמד שלהם, כי אין אהבה לפני הקנייה, כך נראה תוך כדי. אנשים מהסוג השני אוהבים כל עבודה, כל מפעל, ובאמת רוצים, מנסים לשפר אותה.

למעשה, אלו הנביאים שאף אחד לא רוצה לשים לב אליהם. ניסחתי את זה לא נכון - שמים לב אליהם, ידועים, מוערכים ואהובים. אנשים מהסוג הראשון. ואני חושב שכבר ברור למה הם אף פעם לא לוקחים את ההגה. כי יש אנשים כמו מספר שלוש.

הסוג השלישי הם אלו שבאו לקבל. למעשה, מתאימה שם מילה נוספת, מהלקסיקון המודרני, אבל אני לא ארד לרמה שלהם, ואנסה להביע את מחשבותיי ברוסית מתורבתת. אני מקווה שאתה מבין.

אנשים מהסוג השלישי היו תמיד נוכחים במפעלים, אבל הם נקראו אחרת. בתקופה הסובייטית, היו אלה, ככלל, עובדים פוליטיים, וילדיהם של עובדים פוליטיים אחרים, בכירים יותר. לא נגרם מהם נזק, כי... הם לא היו צריכים לעשות כלום כדי... לא משנה. הם לא היו צריכים לעשות כלום. הם באו לקבל - והם קיבלו. רק בגלל שהם מקאסטה.

בתפקידי מנהיגות שכללו עבודה אמיתית, קבלת החלטות ואחריות, אז היו אנשים מהסוג הראשון או השני. פשוט אי אפשר היה אחרת - הכלכלה המתוכננת עבדה. עכשיו, עם ניהול לקוי, מיזם יכול פשוט להיעלם, כולל. פיזית, הופך למרכז קניות נוסף. בימי ברית המועצות, המפעל יכול היה להיעלם רק בפקודה - כמו, למשל, במהלך הפינוי של 1941-42. זה היה סוג של הגנה עצמית של המערכת מפני ניהול לא יעיל.

בשנות ה-90 היה כישלון - אנשים מהסוג השלישי כמעט נעלמו מהסדנאות. נוכל להזכיר רק את ה"אחים" - גם הם באו לקבל. אבל, ככלל, ביקוריהם הוגבלו למשרדים גבוהים. מדי פעם זה הגיע אלינו כאשר התרחשו שתי השתלטויות של ריידר. אבל, אני חוזר, הם לא התערבו הרבה בעניין, רק ברמת התפקוד הכללי של הצמח (הוא נעדר במהלך ההתקף, מסיבות טבעיות).
אתה מכיר את הסוג השלישי של אנשים שקיימים כיום כמעט בכל הארגונים - אלה המנהלים המאוד "יעילים". הם מגיעים למפעל כדי לקבל. אבל זה לא קל לקבל - לקבל במסגרת ה"נושא". אני מתנצל, לא הצלחתי למצוא מילה נרדפת הגונה ומובנת ל"נושא" הזה. המילה, כשלעצמה, לא רעה, אבל המשמעות שמוכנסת לה לא עומדת בביקורת.

הנקודה היא פשוטה: ראה "נושא פופולרי", קרא כמה (במקרה הטוב) ספרים עליו, זכור את המהלכים הראשונים ליישום ה"נושא" (כמו שאוסטפ בנדר ידע את המהלך הראשון של משחק שחמט), ו" למכור את עצמך במיומנות. יש מידע רב באינטרנט עבור כל רכיב, במיוחד על "מכירה" כתרגול אוניברסלי חוצה נושאים.
יש הרבה "נושאים". הראשונים שהגיעו אלינו, למיטב זכרוני, היו יוצרי אתרים בסוף הניינטיז. באותה תקופה השירות הזה עלה הרבה כסף, ולכן המנהל לא ביצע השקעה כזו.
אז הייתה אוטומציה, בגרסאות מוקדמות של הפלטפורמה הפופולרית כעת. החבר'ה האלה כבר הצליחו להשתלב איתנו, ובכלל, היה צורך, בעיקר בתחום החשבונאות.

בהמשך הגיעה הסמכה לפי התקנים הבינלאומיים של סדרת ISO. אולי בחיים שלי לא ראיתי משהו יותר לא הגיוני, ובו בזמן מבריק. אתה תבין מיד את חוסר הסבירות אם תחשוב על מטרת מערכת התקנים: לתאר את התהליכים הסטנדרטיים של רוב הארגונים. זה זהה לפיתוח GOST יחיד עבור כל התעשיות.

עקרונית, שום דבר אינו בלתי אפשרי - אם תסיר את הפרטים של הפקה ספציפית, תקבל סוג של תקן אוניברסלי. אבל מה יישאר בו אם תסיר את הפרטים האלה ממש של הפקה ספציפית? "תעבוד קשה, תנסה קשה, תאהב את הלקוחות שלך, שלם את החשבונות שלך בזמן ותתכנן את הייצור שלך"? אז גם בניסוח הזה יש נקודות שלא רלוונטיות לכמה הפקות שאני אישית ראיתי.

מה זה גאונות? העובדה היא שלמרות חוסר הסבירות האובייקטיבית של הרעיון, הוא נמכר מצוין. תקן זה יושם על ידי כל מפעלי הייצור ברוסיה. כל כך חזק הוא "הנושא" והיכולת של אנשים מהסוג השלישי "למכור" אותו.

בסביבות אמצע שנות ה-XNUMX, לפי התצפיות שלי, התרחש שינוי קיצוני שהוליד את המנהלים ה"יעילים" ביותר הללו. שמתם לב שעד עכשיו ה"נושאים" הגיעו למפעל מבחוץ - אלה היו ממש חברות חיצוניות, קבלנים שהתקשרנו איתם, עבדנו יחד על משהו, ובצורה כזו או אחרת, נפרדנו. ובאמצע שנות ה-XNUMX, אנשים ספציפיים החלו להיפרד מקבלנים.

האנשים הספציפיים האלה תפסו את ה"נושא" - אין טעם לשבת בחברה קבלנית, לעשות עבודה לפי חוזה, לקבל משכורת קטנה בחתיכה או אחוזים מהסכום. אנחנו חייבים ללכת למקום בו כל הכמות מחכה - למפעל.

הראשונים שהגיעו היו מיישמי 1C. חיינו, כל המפעלים עבדו, ופתאום התברר שאף אחד לא יכול לחיות בלי אוטומציה, וכמובן - על 1C. משום מקום, הופיעו המוני מומחים שהבינו בצורה מושלמת תהליכים עסקיים, ידעו לבחור את הפתרונות הנכונים, אך, משום מה, מעולם לא השיגו תוצאות משמעותיות עבור המפעל, ובמקביל דרשו סכומי עתק של כסף. לעבודתם. אפילו עכשיו, מתכנת 1C הגון עולה יותר מאשר טכנולוג טוב, מעצב, ולעתים קרובות מהנדס ראשי, רואה חשבון ראשי, מנהל פיננסי וכו'.

ואז מתכנתים פתאום, כמו בקסם, הפכו ל-CIO. בזמן שהם ישבו ליד המחשב בסביבת הפיתוח שלהם, עדיין אפשר היה להתווכח על התועלת של עבודתם - אבל לפחות הם עשו משהו עם הידיים. לאחר שהפכו ל-CIO, הם הפסיקו לעבוד לחלוטין. למען האמת, דעתי האישית: המנהלים ה"יעילים" ביותר הם מנהלי מערכות מידע.

לאחר מכן הגיעו מומחי הטמעת ISO. אני עצמי ראיתי איך אנשים הגונים, מהנדסים שעבדו במפעל שלנו, חשו פעם ב"נושא" הזה. זה היה ממש ככה. המפעל החליט לקבל תעודת ISO - זה היה הכרחי כדי לקבל כמה אנשי קשר מנציגויות של חברות זרות.

הזמנו יועץ, מבקר מוסמך. הוא בא, לימד, עזר, קיבל את הכסף שלו, אבל גם החליט להשוויץ וסיפר למהנדסים כמה הוא הרוויח. עד כמה שאני זוכר, זה היה כאלף יורו ליום עבודה של המבקר הראשי בביקורת במקום. זה היה בסביבות 2005, האירו עלה ארבעים רובל. תארו לעצמכם את האש שנדלקה בעיני המהנדסים שקיבלו חלילה חמישה עשר אלף רובל בחודש.

כל שעליכם לעשות הוא לקבל תעודת מבקר. כמובן שביקורות באתר לא מתרחשות כל יום, אבל עדיין אין סוף ללקוחות, ויש מחסור במומחים - אחרי הכל, מעט אנשים חשו ב"נושא". והמהנדסים הלכו אחריו. חמישה אנשים עזבו, שניים למעשה הפכו למבקרים - אני לא בטוח אם הם היו העיקריים, אבל הם בהחלט היו מעורבים. נכון, עכשיו הם צומחים איפשהו במחלקת QMS או בקרת איכות.

עם מיישמי ISO קרה סיפור דומה להפיכתם של מתכנתי 1C ל-CIOs - כמעט לכל מפעל היה מנהל איכותי. או מבקר לשעבר, או יועץ לשעבר, או שותף לשעבר בהטמעת ISO בצד הלקוח. בכל מקרה, אדם שחש ב"נושא".

כל "נושא", לדעתי, מאוד דומים זה לזה. התכונה העיקרית שלהם היא שאף אחד לא באמת יכול להסביר למה הצמח צריך אותם. בלי סיסמאות וניסיונות למכור את עצמו, אלא בשפה של לפחות כלכלה או היגיון אלמנטרי. יש מעט מאוד דוגמאות לצמיחה מוצלחת באינדיקטורים פיננסיים או כלכליים שנגרמו בבירור על ידי אוטומציה או הכנסת תקן. וככלל, לא מהתרגול הרוסי, אלא ממייסדי השיטות הללו, או לפחות מחסידיהן הישירים.

ראיתי שלא רק מהנדסים ומתכנתים מתמכרים ל"נושא". פרופסור אחד שאני מכיר, פעם, גם הבין שצריך לשנות משהו והפך ליועץ. הוא איש ממש חכם, ומכל הנושאים הפופולריים הוא בחר בתורת אילוצי המערכות של גולדרט. למדתי אותו ביסודיות, מכל המקורות, למדתי את כל הפרקטיקה, נעשיתי חדורי בו עמוקות והתחלתי "למכור" את עצמי.

בהתחלה זה היה מאוד מוצלח - ה"נושא" עבד ויצר הכנסה. אבל עד מהרה ה"נושא" נעלם - ולפי הפרופסור, זה לא תלוי בשום אופן בהצלחה של שימוש בטכניקה מסוימת. פשוט ישנה אופנה מסוימת שנוצרה על ידי אותם מנהלים "יעילים". או שהם משבחים את TOC, ואז הם עוצרים ומתחילים לקדם משהו אחר - קל יותר להבנה וללמוד, קשה יותר ליישום (כדי להישאר במפעל לאורך זמן), ועם תוצאות יותר מפוזרות, נסתרות ובלתי מובנות.

ארגונים מגיבים לאופנה ומפסיקים להזמין את אותו TOC ומבקשים Scrum. הפרופסור עבר לטכניקה הזו. שוב, למדתי את זה ביסודיות – כיאה למדען רציני. גם המתודולוגיה עצמה וגם אלו שעליהן היא מבוססת. כעת היו לו שני מכשירים למכירה בתיק שלו.

אבל, באופן מפתיע, כולם צריכים רק את זה שהם שומעים. פשוטו כמשמעו: פרופסור בא למנהל, בוחן את הבעיות, ואומר - אתה צריך TOC. לא, עונה הבמאי, אנחנו צריכים סקרום. הפרופסור מסביר בפירוט, במספרים, ש-TOS יביא לגידול אמיתי ברווחים בתחומים ספציפיים, עקב פעולות מובנות. לא, אומר הבמאי, אנחנו רוצים סקרום. כי שם ושם כבר הטמיעו את Scrum. הפרופסור לא יכול לסבול את זה ומציע ללכת על הכל - לעשות את הפרויקט בחינם, אבל לקבל נתח קטן מהגידול ברווח. לא, עונה הבמאי, רק סקרום.

לפרופסור כבר אין ברירה - הוא לא יכול למכור משהו שיעזור ללקוחות. הוא מוכר את מה שהלקוחות מבקשים, מה באופנה, מה פופולרי. יתרה מכך, הוא מבין היטב את המהות של אותו Scrum, בלשון המעטה... זה לא שהוא הועתק ממקור כלשהו. הוא חוזר לחלוטין על כמה טכניקות שהיו קיימות בברית המועצות.

למשל, אם מישהו זוכר, היו חטיבות ספירת סוסים כאלה. בדיוק צוות Scrum (למשל, קבוצת העיתונאים האוטונומית במצרים שסועת המהפכה המתוארת בספרו של ג'ף סאתרלנד). צוות אוטונומי כמעט לחלוטין מקבל את המשימה ליצור כל כך הרבה חלקים. עבור הכרך ששוחרר יקבל מנהל העבודה כסף אותו יחלק בתוך הצוות לפי שיקול דעתו. בריגדיר הוא תפקיד נבחר. איך הניהול בנוי מבפנים הוא עניין של הצוות עצמו, אף אחד מבחוץ לא מתערב. אין שיטות, ספרים, סמינרים, סטנד-אפים, לוחות או טינסל אחר - רק השיטות שעוזרות לך להשיג תוצאות מהר יותר משתרשות. וזה עבד, בכל מפעל, בלי מנהלים "אפקטיביים" ובחורים צעירים בטוחים בעצמם מהרשתות החברתיות, בחולצות טריקו בוהקות, עם זקן על כל הפנים וידע טוב בשפות זרות.

אם אתה מעוניין, אז קרא מחקר מעניין מאוד של אלכסנדר פטרוביץ' פרוחורוב בשם "המודל הרוסי לניהול". זה בדיוק מחקר - בכל עמוד יש לפחות קישור אחד למקור (מאמרים בכתבי עת מדעיים, ספרים, מחקרים, ביוגרפיות, זיכרונות). למרבה הצער, ספרים כאלה כמעט ולא נכתבים יותר. ספר מודרני על ניהול, אם הוא מכיל הפניות, הוא רק לספרים קודמים של אותו מחבר.

באופן כללי, קל מאוד להבחין בין מנהל "יעיל". הוא כמו עוזר מכירות בחנות אלקטרוניקה. האם זה קרה לכם פעם - באתם לקנות למשל טלפון או מחשב נייד, מסתכלים היטב, ניגש יועץ ומציע עזרה. אתם שואלים, באיזה טלפון יש כונן קשיח מהיר? מה הוא עושה? נכון, הוא מתחיל לקרוא איתך תוויות. או שהוא מוציא את הטלפון שלו, פותח את האתר (לאו דווקא של החברה שלו), ומחפש שם.

השוו, למשל, למוכר כלי עבודה חשמליים בשוק - מי שבבעלותו חנות בעצמו שנים רבות. עבורנו, זה סרגיי איבנוביץ', בשוק הרדיו. הוא מכיר את המוצר שלו מבפנים ומבחוץ. הוא תמיד יחליף אותו אם משהו נשבר, ללא קבלות או קבלות. הוא תמיד יגיע לביתו של הקונה ויראה כיצד להשתמש במכשיר. הוא לא יודע כלום על טלפונים, טלוויזיות ומחשבים, ולא מעמיד פנים שהוא יודע. בחרתי בדרך של כלי עבודה חשמליים, למדתי אותו ביסודיות, וזה עובד. כמה שנים פועל שוק הרדיו, כל כך שווה החנות של סרגיי איבנוביץ'. כן, אין לה את אותו מחזור ורווח כמו לירוי מרלין או קסטורמה. אבל אני רוצה לעבוד איתו, ולא עם יועץ מהחנות. כי המקצועיות עדיין חשובה, למרות שהיא נוטרלה במידה רבה על ידי הדומיננטיות של מנהלים "יעילים".

במכון שלנו היה מורה שאהב להתבדח עם תלמידיו. לא משנה כמה שנים הוא עובד, הוא משכנע את כל הסובבים אותו: אתם התלמידים הכי בינוניים, וכל שנה זה מחמיר. הבדיחה האהובה עליו: אם אתם, מהנדסים, נשלחים למפעל לקבל דלי של מתח, אתם תלכו! סתם בשביל הכיף, נסו לשאול את היועץ בחנות - מהי עיקרון המטריצה ​​הדיכוטומית של הטלפון הזה? האם הוא ילך לגלות, מה אתה חושב? ניסיתי - הוא הלך. כי לא מצאתי את זה באינטרנט.

"נושאים" משתנים, ויש יותר ויותר מנהלים "יעילים". אני אהיה כמו המורה שלי ואומר שאפילו מנהלים "יעילים" היו טובים יותר. מדי שנה הם הופכים צעירים יותר ולצערי פחות מוכשרים. הם אפילו שכחו איך לדבר ולהתווכח.

אני לא פרחח זקן עקשן שמתווכח עם כולם, רק בשביל הוויכוח. אני באמת רוצה להבין, לנסות ליישם ולהשיג תוצאות ממה שהם מטיפים. אבל, אבוי, הם עצמם לא מבינים מה הם מוכרים. הם נערים יועצים מחנות אלקטרוניקה.

קראתי ספרים על כל הטכניקות הכלולות ברשימת ה"נושאים". יישמתי כמה מהם בייצור, והם הביאו תוצאות. למשל, Kanban הוא לא זה שהפך לפתע למתודולוגיה לניהול פיתוח תוכנה, אלא זה שהומצא על ידי Taiichi Ohno במפעלי טויוטה, ושימשה להאיץ את מחזור החיים של מוצרים על ידי צמצום המלאי הבין-מבצעי. מה דעתך, כשמנהל "יעיל" נוסף הגיע אלינו בכוונה ליישם את Kanban, על מה הייתה השיחה שלנו?

שהגיע הזמן שלי לפרוש. העובדה שקנבן התפתח והפך ל... כאן המנהל ה"יעיל" קצת התבלבל, חשב, אבל לא ממש הצליח להסביר למה הקנבן הישן והטוב הפך. כשהבין שהשיחה הולכת בכיוון הלא נכון, המנהל עבר לתוקפנות. הוא האשים אותי בשיבוש התקדמות וגרור את המפעל חזרה לתקופת האבן. הוא הפסיק לדבר איתי ועבר לבמאי. אתה יודע איך שיחות מוזרות כאלה עוברות - נראה שהאדם עונה על השאלה שלך, אבל לא לך, בלי להזכיר אותך, ולהסתכל על האדם השני. הוא לא הביט בי יותר - הוא הציץ רק מדי פעם.

זוהי תכונה אופיינית למדי של מנהלים "יעילים". נתקלתי פעם בהסבר להתנהגות הזו בסרט שהבן שלי המליץ ​​לי עליו - "הם מעשנים כאן". הנקודה היא פשוטה: זו מחלוקת, לא סחר. המשימה היא לא לשכנע אותו שהוא צודק, אלא לשכנע אותו שאני טועה. יתרה מכך, לא אני, אלא הסובבים אותי. אז ההיגיון פשוט: אם אני טועה, אז הוא צודק. באופן מוזר, זה עובד נהדר.

די להאשים אותי, או כל עובד אחר מהשומר הישן, באינרציה, שמרנות, חסימת שינוי או תשומת לב רבה מדי לפרטים, שכן מקבלי ההחלטות נוקטים מיד לצד המנהל ה"יעיל". הוא מבין שאנחנו, אנשי האסכולה הישנה, ​​אינטליגנטים, ולמרבה הצער, כבר מעריכים מאוד את מקומנו בחברה, פשוט לא נרדם לרמה שלו ונתווכח, נאשים, נמצה תירוצים ונשתמש בתחבולות ערמומיות. פשוט נזוז הצידה ונמתין.

כי אף מנהל "יעיל" במפעל ייצור במגזר הריאלי של המשק לא יישאר זמן רב. הוא לא צריך את זה בעצמו - הוא בא להחמיץ את השמנת ולברוח לפני שהבינו שהוא עוד רמאי. אנחנו, הנביאים, מצליחים איכשהו לתמוך ולפתח את המיזם במרווחים שבין מנהלים "יעילים". אם כי, למען האמת, לפעמים כל מה שיש לנו לעשות זה ללקק את הפצעים שלנו.

לאחרונה המריא עוד אחד מאלה, ה-CIO. נכון, אותו מלך רמז שהכל לא כל כך פשוט שם. אני לא אוהב את הסודות האלה של בית המשפט של מדריד, בגלל זה לא התעניינתי בפירוט רב יותר. אם הוא רוצה, הוא יגיד לך בעצמו. אבל לא - כלום, והם לא חיכו למלכים כאלה.

הוא פשוט הביא עוד "נושא". כן, זה כנראה איכשהו טוב יותר מהקודמים. אולי זה יועיל למפעל. ייתכן שה"נושא" הזה יתפוס. אבל זה עדיין רק "נושא". אופנה, ציפור נודדת, דיקט מעל פריז. וכל הסודות האלה, הכינויים, התוכניות הערמומיות להסתננות לצמח, המוטיבציה של הבמאי לשינוי הם רק תכונות שעוזרות למלך "למכור" את עצמו.

היום יש לי פגישה עם המלך והמנהל. ככל הנראה, שוב תהיה מחלוקת בין שלושה. אקח כמה כדורים מראש ואשתדל לא להיכנס לוויכוחים חסרי טעם. הבריאות כבר לא אותו דבר.

מקור: www.habr.com