תבליט

כדור היא מערכת תגמול. שום דבר על טבעי, הרעיון הוא על פני השטח, התוצאות לא מאחרות להגיע. השם לא הומצא על ידי, אלא על ידי הבעלים של החברה שבה הוטמעה המערכת הזו. בדיוק כך, הוא הקשיב לטיעונים ולמאפיינים, ואמר: "זהו כדור!"

הוא כנראה התכוון שהוא אוהב את המערכת, לא שזה היה כדור כסף מיתי. למעשה, המערכת די מוגבלת, במיוחד מבחינת היישום, כולל הבעלים ותוכניות הפיתוח של החברה.

העיקרון של Bullet הוא פשוט מאוד: שלם לאנשים חלק מהרווחים. לא כולם, אלא רק אלה שנמצאים בשרשרת הערך. נדוש, פשוט ומשעמם. כל העניין הוא לא במערכת עצמה, לא בחלוקת הרווחים, אלא ב... ובכן, אתה תגלה בעצמך.

אני לא טוען לאמת הגבוהה ביותר. השם "כדור" אינו טענה למקוריות או ייחודיות. זה פשוט יותר נוח לדון כאשר זה נקרא במילה אחת. יישמתי את Puli בעצמי וראיתי אחרים עושים את זה. אני לא מוכר כלום. אני רק אומר לך. אתה לא יכול לבצע את ההטמעה בלי מתכנת. לכן, כמו שאומרים, אני מצטער ליצור איתך קשר.

Предпосылки

הכדור נולד במאבק בלתי פוסק ומתיש נורא. למאבק הזה יש שמות רבים – פיתוח עסקי, הגברת יעילות, נאמנות ומעורבות. המאבק הזה כמעט תמיד לא שוויוני. בצד אחד עומד הבעלים ואם יתמזל מזלכם הבמאי. מצד שני, כל שאר החברים שעובדים בחברה.

הבעלים רוצה לפתח את העסק, מנסה לעשות קצת מאמצים בכיוון הזה, ונתקל בהתנגדות. בתחילה נראה לו שהתנגדות ניתנת על ידי הסביבה החיצונית - לקוחות, מתחרים, המדינה וכו'. ואז הוא מבין שהמכשול העיקרי הוא בתוך החברה – אותם חברים.

הסתירה מובנת ומובנת. אנשים עושים משהו ומקבלים תשלום. ואז בא הבעלים ואומר שאנחנו צריכים לעבוד יותר, או יותר טוב. בשביל מה? כדי שהוא ירוויח יותר כסף. וזה לא משנה שהוא מבטיח להוציא את כל הרווח הנוסף על פיתוח החברה, כדי שכולם יהיו מרוצים. אנשים הם לא טיפשים, והם מבינים שבמקרה הטוב הוא יגדיל את העסק - הוא יקנה בית מלאכה חדש, או יבנה חנות. הם, האנשים, לא יגדלו את שכרם. רק יהיו עוד חברים.

באופן גס, מי שעובד היום חייב לעשות מאמצים כדי שמי שעובד מחר יהיה טוב. סבא וסבתא שלנו עברו משהו דומה במאה הקודמת. עקרונית, אם לשפוט לפי הביקורות, אין להם שום דבר נגד זה - הם אפילו אומרים שזה היה מעניין. אבל איכשהו אני רוצה משהו לעצמי, ועדיף בחיים האלה.

זו, למעשה, הסתירה. אתה לא באמת צריך להכריח אנשים לעבוד - הם יכולים להתמודד עם זה. אבל לשנות משהו, לשפר אותו, להאיץ אותו, להגדיל אותו או להקטין אותו - לא תגיע לשום מקום. ואף אחד לא אשם, אין נבלים, כל אחד פועל אך ורק במסגרת האינטרסים שלו.

עם זאת, ישנן דרכים רבות לצאת מהמצב. אחד מהם הוא אותו כדור. אנחנו רק צריכים לפתור את הבעיה המרכזית.

שאלת מפתח

שאלת המפתח היא פשוטה מאוד: האם הבעלים מוכן לשלם חלק קבוע מהרווחים לעובדיו.

אם מסתכלים על זה, הוא כבר משלם לעובדים שלו חלק. לכל תקופה - חודש, רבעון או שנה - קרן השכר מהווה חלק מסוים. נכון, מבחינת עלויות - כאן זה מיוחס בדרך כלל.

הבעיה היא שהנתח הזה משתנה כל הזמן מתקופה לתקופה. ויש סבירות מסוימת שהחלק הזה יקטן. לדוגמה, על ידי עשיית משהו מועיל ביעילות.

ההשפעה יכולה להיות בולטת במיוחד כאשר אנשים מקבלים משכורת. לדוגמה, לבעלים יש שירות אספקה ​​שצורך מיליון רובל בחודש, תוך התחשבות במסים, פחת, חשמל וקפה ועוגיות. אם פתאום, איכשהו קסם, המכירות מכפילות את עצמו, אז שירות האספקה ​​ימשיך לצרוך מיליון רובל לחודש, וחלקו ברווח (או העלויות, לא משנה מה) יקטן.

כל השאלה מוכלת בצורה מאוד "קסומה" זו. כאן בא להציל מחנה שלם של צועני מידע, שמנסים למכור את הגרסה שלהם "באופן קסם".
הבעלים ייכנע, יקשיב ל"איי-נאנה-נאן" הזה, יארגן יישום של משהו כמו Lean או CRM, אבל לא יקבל תוצאות. כלומר, הוא מקבל את זה, אבל ההיפך ממה שהתכוון - החשבונות של צועני המידע מגיעים מרשימים, וברור, ללא עוררין, הם כלולים בסעיף ההוצאות. אבל הרווחים לא גדלים.

זה יכול להימשך די הרבה זמן. חלק מצועני המידע מוחלפים באחרים, שיטות חדשות, מערכות, בלוקצ'יין ובינה מלאכותית, והבעלים עדיין מצפה שהרווחים יגדלו "באופן קסם" וחלק מהרווחים שהוא נותן לעובדיו יקטן.

הבעלים לא תמיד רואה שצועני מידע מחמירים עוד יותר את הסתירה שהוא מנסה להתגבר עליה בעזרתם. הייתה לו בעיה: לאנשים לא היה אכפת מהרצון שלו לפתח עסק משלו. אבל "לא אכפת לך" זה, כפי שאתה מבין, אדישות, אדישות, כלום ושום דבר. אֶפֶס.

כי הבעלים ביקש מהאנשים עצמם להגביר את יעילות העסק שלו מבלי לשלם להם כסף על כך. וזה מה שקורה: מכיוון שאתה לא רוצה את זה בחינם, הנה כמה גברים חתיכים צורחים שאני אשלם להם מיליונים, והם יעשו את זה בשבילך. ובכן, עליכם, כנושאים ניסויים.

אנשים מתנגדים באופן טבעי. מי רוצה להוות את הבסיס להצלחתן של ספינות ערפול? שוב, מבלי לקבל על כך תוספת. הרי קיימת אפשרות, גם אם קטנה, שהמפקעים מציעים עסקה. אבל הם עצמם לא יכולים ליישם ולהשיק את העסק הזה; הם צריכים את עזרת העובדים. האם יש לפחות סיבה אחת לעזור להם? אז שיתחילו להתייחס אליך?

באופן כללי, ככל שהבעלים יבין מוקדם יותר שחלקו ברווח לא יגדל "באופן קסם", כך ייטב. לא, כמובן, אם הבעלים חכם, או שצועני המידע הגון, אז אין צורך בכדור.

אבל אם שום דבר לא יצליח, אז הבעלים יכול לשבת ולחשוב טוב. אתה לא יכול לעשות את זה לבד. כך גם לגבי צועני מידע. עם זאת, יש סיכוי שהעובדים יתמודדו אם תתנו להם חלק מהרווחים.

ההסתברות, אני חייב לומר, אינה גבוהה במיוחד. אבל זה לא יכול להחמיר, מכיוון שאתה לא יכול לעשות את זה בעצמך, והחברים החיצוניים שלך לא היו מסוגלים לעזור. אתה רק צריך להחליט בעצמך אם אתה מוכן לעבוד עם נתח קבוע של רווח עבור עצמך וחלק קבוע של רווח עבור העובדים שלך.

במונחים אבסולוטיים, הכנסות החברה עשויות לגדול. אם המניות יישארו ללא שינוי, אז גם הכנסת הבעלים וגם הכנסת העובדים תגדל באופן מוחלט. הָהֵן. יהיה יותר כסף, אבל יהיה צורך לחלק אותו.

אם הבעלים מוכן לנסות, אז אתה יכול להתחיל ליישם את הכדור.

הגנה עצמית

תכנות עסקי מלמד שהגנה עצמית חייבת להיות מובנית בכל מערכת. הסיכונים צריכים להיות מינימליים, ובמקרה של כישלון, אתה אמור להיות מסוגל לחזור במהירות לנקודת ההתחלה מבלי להפסיד הרבה כסף ועסקים.

בפול, הגנה עצמית מובנית בעצם העיקרון. הבעלים מסכים שהוא נותן לעובדים חלק מהרווח, וחלק זה נותר ללא שינוי. המשמעות היא שבהתחלה יש צורך לקבוע האם הבעלים מסתפק בנתח זה באופן עקרוני.

קורה שעסק כבר פועל בהפסד. במקרה זה, לא ניתן להציג את הכדור; ראשית יש לטפל בעלויות.

אם השיתוף הלוך ושוב מתאים לך, אתה יכול להתחיל. רק זכרו לדבר עם אנשים ולהסביר להם את מהות הניסוי.

במקרה זה, אנשים אינם האובייקט, אלא נושא הניסוי. באופן גס, הבעלים לוקח אותם למניה, והם מקבלים הזדמנות להשפיע באופן ישיר, ובמידה משמעותית, על המתרחש. כעת הם מתעניינים ישירות בפיתוח החברה. ככל שיותר מכירות ורווחים, ההכנסה שלהם גבוהה יותר. ובכן, להיפך.

והבעלים, כביכול, פוסע הצידה, כמעט בשוויון נפש. עכשיו, אם חברה לוקחת סיכון, אז החברה עצמה בסיכון, כלומר החברה כולה, ולא רק הבעלים. אם זה יצליח, כולם יתעשרו. אם זה לא יעבוד, כולם יישארו בלי מכנסיים.

הגנה עצמית לעובדים

אני ממליץ להכניס הגנה עצמית לעובדים במערכת. מצד אחד, חלוקת רווחים מאפשרת לך להרוויח יותר. מצד שני, יש סיכון גדול להרוויח לא רק פחות, אלא הרבה פחות.

לעובד רגיל, ככלל, אין מושג טוב מאוד על סיכונים עסקיים, כי... אני רגיל לקבל תשלום. אם יש חודש עם מכירות גרועות, אז הבעלים צריך לצאת ממנו כדי איכשהו לגמול לעובדים. הוא כמובן יקצץ בבונוסים ויפסיק את התוכנית הארגונית לביקור בבריכה, אבל זה לא יגיע עד כדי כאב - כולם יקבלו את המשכורת שלו.

לכן, פשוט העברה לחלק טהור של רווחים היא מסוכנת מדי. אנשים יפחדו, ואם יקרה משהו, הם ירוצו ויצעקו תוך כדי שהבעלים הונה אותם והשאיר אותם בלי מכנסיים.

אני מציע אפשרות פשוטה: שכר מינימום. אם בדרך החדשה, לפי חלק הרווח, יתברר שהוא יותר מהשכר, אז משלמים לפי הרווח. אם המשכורת גבוהה יותר, תשלם אותה.
אבל לא הכל כל כך פשוט - מסתבר שזה נוח מדי לעובדים. עדיף לזכור את ההבדל.

לדוגמה, בחודש הראשון הרווח גרוע, והמשכורת שולמה. בסדר, אנחנו נשרוד. אנחנו זוכרים רק את ההפרש בין השכר לחלק הרווח, והעובד יהיה חייב לנו. בחודש שלאחר מכן הם עבדו טוב - נהדר, תקבל את הרווח, אבל מינוס ההפרש שנוצר בחודש שעבר.

ובכן, יש להציב את גבול הסבלנות. לדוגמה, אם משולם שכר תוך שלושה חודשים, הניסוי יכול להיחשב ככשל ומבוטל, ולחזור לנקודת ההתחלה. במקרה זה, הסיכון, בסך הכל, ידוע מראש.

כן, אבל אין צורך לזכור את ההפרש החיובי בין סכום הרווח לשכר. עובדים, כמו הבעלים, חייבים להיות בכושר תמידי טוב, אחרת הפיתוי בשלב מסוים להירגע ולקבל משכורת ללא כל תחושת אשמה יהיה גדול מדי.

פעימות ראשוניות

אני מציע לך לא לדאוג בקשר לזה כאן. מכיוון שהבעלים החליט בהתחלה שחלק השכר מתאים לו, אז קחו אותו כנקודת מוצא.

לדוגמה, אם שכר האספקה, למעשה, הוא 5% מהרווח, אז יש לקחת אחוז כזה כמניה. עשה את אותו הדבר עם כל תפקיד אחר בשרשרת הערך.

הדרך הקלה ביותר, בדרך כלל, היא עם המוכרים - הם כבר משלמים אחוז מהרווח, ההכנסות או התשלומים. אנחנו רק צריכים להביא את זה לאינדיקטור משותף - רווח.

היכן שחדר הכדור נכנסו לרשת מוכרים, ספקים, מחסנאים, מעצבים וייצור.

זה ברור עם המוכרים, אני לא אסביר.

גם ספקים באופן כללי. מכירות, ייצור ואפילו פיתוח עיצוב תלויים בעבודתם - יש להזמין אבות טיפוס של חלקים בזמן.

מחסנאים - שלא לומר שהם ישירות בשרשרת הערך, אבל הם נזרקו לערימה כי כבר היה להם שכר כמעט בחתיכה.

זה ברור גם עם ההפקה. החבר'ה האלה מייצרים משהו שהם אז מוכרים.

המעצבים נכללו כך שלפחות לשנייה בחייהם יחשבו על מכירות, כסף, רווחים ולקוחות. אחרת, הם, כמתכנתים, מעדיפים לעמוד מהצד. לא שוכחים, כמובן, להתלונן שהם לא משלמים מספיק.

עַרמוּמִי

כאן מגיע הרגע לטריק חכם חשוב. המניה צריכה להיקבע עבור הפונקציה בכללותה, ולא עבור העובד.

אם 5% הם לאספקה, אז 5% הם לאספקה, ולא 0.5% לאספקה ​​(אם היו 10 אנשים בתחילת הניסוי).

ובכן, כלומר. זה לא משנה אם יש שם 10 אנשים או 50 - הם תמיד מקבלים 5% מהרווח, לכולם.

ראשית, זהו אחד ממרכיבי ההגנה העצמית של המערכת מפני עודף כוח אדם. אחרת, מנהל האספקה ​​יעסיק גם את אשתו וגם את חמותו כדי לקבל אחוז נכבד מהרווח.

שנית, זהו תמריץ לשפר את היעילות על ידי צמצום כוח האדם. אבוי, בחורות יפות שרק מוזגות קפה לבוס ומדפיסות פרוטוקולים של פגישה (בעזרת מנהל המערכת) עדיין קיימות.

כעת ילדה כזו תהיה נטל לא על הבעלים, אלא על כל מחלקת האספקה. כולל עבור הבוס. לא, אם כל מחלקת האספקה ​​רוצה לראות לידם בחורה יפה - בועטת בפה, הם מחליטים בעצמם היכן לבזבז את אחוז הרווחים שלהם.

לגלף

חשוב להימנע מהקיצוני השני - בטיפשות לתת אחוזים למחלקה כדי שיחלקו אותה איך שהם רוצים. באופן עקרוני, לפעמים זה כנראה מוצדק. אבל הדוגמאות שראיתי בחיים מעידות על ההפך.

אם המניה פשוט ניתנת לראש המחלקה כדי שיוכל לחלק אותו לפי שיקול דעתו, אז התוצאה לא תהיה פונקציה יעילה, אלא אוברלורד עם עושי דבר. תנאי המפתח להכנסה גבוהה לא יהיה עבודה טובה, אלא מערכת יחסים טובה עם הבוס שלך.

אנשים הגונים לא יוכלו לעבוד בתנאים כאלה ויעזבו, גם למרות הכנסתם הגבוהה. יתרה מכך, אנחנו מדברים לא רק על מוכרים, שעבורם בניית קשרים עם כל אחד היא חלק מהמקצוע שלהם, אלא גם על אותם מעצבים.

לכן, כללי השיתוף חייבים להיות שקופים – גם בתוך הפונקציה וגם מחוצה לה. ורצוי, אוטומטי. תן לי לתת לך כמה דוגמאות.

דוגמאות לשיתוף

הכל פשוט עם המוכרים. יש הזמנה של קונה, יש בה מנהל. כברירת מחדל, זה המנהל שהוקצה ללקוח, אבל זה יכול להיות גם מישהו אחר (במקרה של חופשה או פיטורים של הראשי).

אם יש שני סוגי מוכרים - פעילים ותמיכה, אזי אחוז ההזמנה מתחלק בשיעור המוסכם. פעיל - זה שמצא את הלקוח. ליווי – מי שמעצב ומלווה את העסקה.

אם שני אנשים עבדו על העסקה, יש לכלול את שניהם בהזמנה. ליתר דיוק, תנו להם את ההזדמנות לציין זאת בעצמם.

קל יותר לחלק אספקה ​​לפי המינוח. איפה זה יושם, הם חילקו את זה לקטגוריות. לדוגמה, כל הבילטים המחושלים והיצוקים נרכשים על ידי אחד, כל גלגלי השיניים על ידי אחר, מוצרים מגולגלים על ידי שליש וכו'.

חלקים ברווחים מחושבים על סמך חלקי עלות החומרים והחלקים שספקים קנו. באופן גס, חלקו של הספק ברווח שווה לחלקם של הפריטים הנרכשים על ידו במחיר העלות.

שיטה זו לא תמיד מתאימה, כי... ייתכנו עיוותים בעלות - למשל, אם פרט כלשהו לוקח על עצמו חצי מהעלות. אבל בהקשר שבו זה הוצג, היו מעט עיוותים כאלה - שני סוגים.

הראשון הוא חלקי הגוף הכבדים. אבל כולם התאחדו והחליטו שתמיד יש להם כל כך הרבה טחורים בגלל איכות היציקה/זיוף שלא יהיה בושה לשלם הרבה כסף למי שמתעסק איתם. כי ממילא לא היו לוקחים.

השני הוא חלקים יקרים קטנים, כמה פריטים בעלי קשיות מוגברת. כל כך גבוה שאי אפשר לקנות חזרת בשום מקום. זה אפילו יותר פשוט כאן: יש צורך בהם לעתים רחוקות כל כך, ויש כל כך הרבה קשיים שזה לא מפחיד לשלם הרבה.

זה יותר מעניין עם המעצבים - הם קיבלו אחוז זכויות יוצרים. בגדול, יש חלק ברווח - שיהיה 5%. לכן, מוצמדת צלחת לכל פריט במינוח המציינת את חלקי ההשתתפות של כל מעצב.

לדוגמה, מעצב צייר חלק מתחילתו ועד סופו. יהיה ערך בודד בצלחת עם שם משפחתו וחלק של 100%. המשמעות היא שבמכירת חלק זה - בנפרד או כחלק ממוצר - הוא יקבל 5% מהרווח.

ואז מעצב אחר ביצע שיפורים והוציא הודעה - על הצלחת מופיעה שורה שנייה עם שם משפחתו ולמשל 10% נתח. בהתאם לכך, אחוז הרווח יחולק ביחס של 9 ל-1.

נשאלת השאלה - מה לעשות אם המעצב מתפטר? החלטנו שבמקרה זה חלקו "נשרף". אם הוא "בעל" 90% מזכויות היוצרים על פרט זה, אז רק 10% ישולמו למי שעדיין עובד. וכאשר החלק יסתיים שוב, המניות יחושבו מחדש.

באותה תקופה, למחסנאים כבר הייתה מערכת יצירה לפי רובל לכל קילוגרם של חלקים שהם שלחו/קיבלו/העבירו. המערכת הזו נשארה, רק רובל לק"ג פירושו כעת לא הכנסה מוחלטת, אלא חלק ברווח.

אוטומציה

כל העניין הזה צריך להיות אוטומטי במהירות. אין שום דבר מסובך במיוחד - אתה רק צריך להוסיף את השדות המתאימים לישות, כמו הזמנות מקונים וספקים, מינוח, אוטומציה של הודעות וכו'.

העיקר שהעלות שלך תחושב כמה שיותר מהר ומדויק. ובכן, והרווח, בהתאם. בעוד שרק הבעלים היה מעוניין ברווח, לאף אחד לא היה אכפת שחישוב העלות הסתיים ב-20 לחודש הבא. כעת רצוי להחזיק את הנתון הזה בימים הראשונים של החודש.

תקע ראשון

צוואר הבקבוק הראשון שהשקת הכדור נתקלת בו הוא אחריות העבודה. וזה אחד היתרונות העיקריים של הכדור.

בואו נחזור קצת לעבר האפל שלנו. היו כמה מחלקות ועובדים. כולם עשו משהו - חבורה שלמה של אחריות. כמה תקנות, הוראות ותהליכים שנקבעו. אנשים המציאו את החלק השני לעצמם. החלק השלישי כלל כל מיני הזמנות מממונים ועובדים בכירים ומקבילים.

אנשים עושים משהו, ומתקבלת תוצאה כלשהי. קשר את מה שאנשים עושים לתוצאה, כלומר. הרווח היה בלתי אפשרי. חוץ מהמוכרים כמובן. אבל זה לא שינה לאף אחד - אחרי הכל, הם שילמו את המשכורת.

הספק ישב והזמין את החלקים והחומרים הדרושים. הצורך בפרטים אלה נקבע על ידי תוכנית כלשהי, דיווח, או אלוהים יודע מה עוד. בנוסף, הוא גם ערך דו"ח כלשהו, ​​כמו הצהרת גירעון. הם גם הכריחו אותו לצלם את יום העבודה שלו, לפעמים. הוא גם צריך לענות על מכתבים, ללכת לפגישות וכו'.

ועכשיו - בדימס, והם משלמים עבור רווח. נוצר דיסוננס קוגניטיבי. למה לעשות דף חיוב? איך זה עוזר לך להרוויח יותר? למה לענות על מכתבים ממחלקות הנהלת חשבונות, כלכלנים, מתכנתים וכו'?

בימים הראשונים, אנשים, מכוח האינרציה, ממשיכים לעבוד כמו תמיד. אבל אז עולות שאלות - מהם, מהבוס שלהם, ממחלקות אחרות: למה לעזאזל אתה עושה את זה?

וכאן מתחיל הכיף. לעתים קרובות, אף אחד לא זוכר מדוע מבוצעת חובה מסוימת, עבור מי נערך דוח, מי קורא מכתבים או עוקב אחר אינדיקטור מטופש.

זה נהיה מגוחך. יושב הספק ושואל את השאלה – למה לי לתאם עם המעצבים כל קנייה של חלק כלשהו? את השאלה הזו הוא שואל את הבוס שלו. הוא מתמרמר - ובאמת, בשביל מה? הוא מתחיל לרוץ, לצעוק, לשאול מי המציא את השטויות האלה. החיפוש מוביל לשירות האיכותי שאחראי על התהליכים ויש פיסת נייר - מסתבר שמנהל האספקה ​​בעצמו עלה על השטויות האלה כדי להתגונן מפני טענות ממחלקת בקרת האיכות במהלך קַבָּלָה.

יש עדכון קשה ומהיר של אחריות העבודה, שמזכיר את ראש השנה האיטלקי. חשוב לשמור כאן על איזון. שטויות שהומצאו פעם על ידי העובדים שמבצעים את הפונקציה בעצמם אפשר לזרוק החוצה בבטחה. אבל את החובות שהומצאו על ידי שירותים "רציניים", כמו ראיית חשבון או עורכי דין, אסור לזרוק כל כך בקלות - אתה עדיין צריך לבחון מקרוב. אחרת, הסיכונים העסקיים עלולים לעלות בחדות.

והמוכרים יסתובבו ויחזרו על "אמרנו לך". אחרי הכל, הם תמיד היו על קצות האצבעות, והם תמיד התבכיינו, יצאו עד הסוף מהחובות הבלתי מובנות שהוטלו על שירותים אחרים. אף אחד לא הקשיב להם באותם ימים, כמובן, כי הם לא הבינו.

הזכות להתפתחות

על הבעלים או המנהל לשמור על הזכות לקבוע את הווקטורים ושיטות הפיתוח של החברה. ברור שכבר יש לו זכות זו, אך יש לציין זאת בבירור בתחילת הניסוי.

אחרת, אנשים עלולים להתרשם שהתחיל איזשהו ממשל עצמי, ועכשיו הם מחליטים בעצמם מה לעשות עם הרווח. למרבה הצער, רוב העובדים מעולם לא היו בעסק ואין להם הבנה בחשיבות ההשקעה.

אנשים, קודם כל, ירצו להרוויח יותר במינימום מאמץ. קל להם יותר לתפעל את המערכת הנוכחית מאשר לבצע בה שינויים מכל סוג שהוא. הם יתנהגו כמו בעלים רעים (או בעלים רגילים, מה שלא יהיה) - נסו לקחת כמה שיותר כסף מהעסק.

באופן עקרוני, הכסף שלהם לא נחוץ לפיתוח, כלומר. אין צורך לנסות לקחת חלק מחלקם ברווחים על ההשקעה. מספיקה הזכות לבצע שינויים כלשהם. ואנשים כבר לכודים.

מלכודת

אם אתם זוכרים, התחלנו בכך שאף אחד לא רוצה לפתח את החברה, להכניס שיטות עבודה חדשות או להגביר את היעילות. אנשים פשוט לא צריכים את זה, כי הם משלמים אותו הדבר - גם עכשיו, וגם במקרה של הצלחת השינויים, וגם במקרה של כישלון.

לאחר השקת הפולי, המצב משתנה באופן דרמטי. אם תשאיר הכל כמו שהוא, לא תרוויח יותר כסף. אתה יכול לשבת ככה זמן מה, ולהגדיל את ההכנסה שלך רק על ידי כך ש"עכשיו נעבוד כרגיל, כי זה המקרה." אבל בקרוב, ובאופן בלתי נמנע, תגיע לתקרה כשהמערכת הישנה תפסיק לצמוח.

ההבדל הוא שעכשיו אנשים רואים את התקרה הזו, מבינים אותה ולא רוצים אותה. הרי הם מקבלים חלק מהרווחים, אבל הרווחים לא גדלים. והם יקבלו את הצורך בשינוי. ובכן, תצטרכו להשתתף, אולי אפילו מתוך רצון.

כמו כן, אנשים כבר לא יהיו אדישים לתוצאות השינויים. הצלחת השינויים תגדיל את הכנסתם – מוטיבציה חיובית. אי שינוי יפחית את הכנסתם - מוטיבציה שלילית. לאנשים אכפת משתי התוצאות של השינוי. זה מה שנדרש.

יתרה מכך, אין אפילו צורך להשיג הסכמה של אנשים בשיטות ובכלים המהווים את מהות השינויים. למשל, המנהל רוצה ליישם CRM (ואנחנו זוכרים שיש לו זכות בחירה). אנשים לא רק יצטרכו להשתתף בשינויים האלה, אלא שזה יהיה האינטרס שלהם להוביל את השינויים האלה להצלחה. ברור ש-CRM מיושם לא נכון הוא פשוט נטל, מערכת מתה שאליה צריך להזין חבורה של נתונים ללא כל פלט.

סטחנוב

לאחר שיגור הכדור, בהתחלה, תראה תמונה מוזרה. נראה שעכשיו אתה יכול להרוויח יותר, אבל זה לא קורה. כולם מציגים בערך אותה תוצאה כמו קודם, בשכר. כאילו הם מחכים למשהו.

הם מחכים לדוגמא. במשך שנים, המושגים "נורמה" ו"תוכנית" תקעו בראשם, והם, במודע או בתת-מודע, מסתמכים עליהם. כעת, לאחר שהשקנו את Bullet, נראה שהסרנו את מושג הנורמה - אין תקרה. אבל אנשים ימצאו את הנורמה שלהם - "כמו שהיה קודם".

אפשר כמובן לנסות להסביר להם ולספר להם אילו הזדמנויות נפלאות יש להם עכשיו. אבל עדיף להראות עם דוגמה.

למשל, כפי שעשו בברית המועצות. הם לקחו אדם בשם סטחאנוב, שלחו אותו למכרה (לאחר שגירשו משם את כולם), נתנו לו עוזרים (לעבודה קלה), וציוו עליו לקבוע שיא. הוא הקים את זה - הוא עשה 14 תקנים למשמרת, אם אני לא טועה (התיאור של שיטת יישום האירוע הזה נלקח מהספר "מודל ניהול רוסי" מאת פרוחורוב).

הנקודה ברורה - נוצרת דוגמה חיה וממשית. נורמלי חדש. תן לזה להיות בלתי מושג לעת עתה, או להיראות כך, אבל לפחות רמז כלשהו לכוונה.

קורה שסטכאנוביט נוצר מעצמו. לרוב מדובר באיזה עובד חדש שעדיין לא התרגל למערכת, לא הספיק להתרגל אליה ולא ניזון מהכללים הישנים. לדוגמה, באחת החברות שבהן עבד אב הטיפוס של Puli, סטכאנוביט כזה לקח ועשה 4 נורמות, ושינה לחלוטין את המציאות והיחס למה שקורה. אף אחד כבר לא עבד באותה צורה.

אולי נוכל לחכות חודש, ואם הסטאכנוביסט עצמו לא יופיע, צור אותו באופן מלאכותי. להסכים עם אדם טוב, לעזור לו, לארגן "הישג", לתמוך בו. עדיף בסתר, כמובן. ובכן, זה נראה לי כך.

פקק

בדוגמה שאני מדבר עליה, Bullet הופעל עבור כל שרשרת הערך בבת אחת. זה גם טוב וגם רע.

טוב - כי אין דרך אחרת. למעשה, לפני השקת Puli, היא כבר פעלה בחוליה אחת של כל הרשת - מכירות. כתוצאה מכך, חוליה אחת דאגה למכירות ולרווחים, אבל השאר לא. לכן שום דבר לא עבד, אם מסתכלים על כל השרשרת.

זה רע - כי בגלל כשלים בחוליה אחת, כל השרשרת תקרוס. היוצא מן הכלל הוא בנאים, כי הם לא נמצאים בזרם המרכזי, אלא בזרם האספקה ​​- הם מפתחים מוצרים חדשים, כלומר. הם עובדים, אפשר לומר, לפיתוח, או למכירות עתידיות.

אם במהלך היישום של Puli קורה שכל הפונקציות מובנות ומקובלות, הם משנים את אופן הפעולה שלהם, אבל אותם ספקים לא, אז מיד יהיה פקק. תיאוריית האילוצים הקלאסית של גולדרט תפעל כאן, והמהירות/ביצועים הכוללים של השרשרת ייקבעו לפי המהירות/ביצועים של החוליה האיטית ביותר.

בעבר, זה לא משנה, כי הביצועים של כל קישור לא נמדדו במיוחד. ובכן, היה פקק, ובכן, היה לנו ויכוח בפגישה, ובכן, כתבנו מזכר "לתקן את זה מיד". שלוש מסמרים עבדו וכולם שכחו מהפקק.

כעת הפקקים הופכים לבעיה של ממש. במיוחד אם הפקק אינו חד פעמי, אקראי, אלא שיטתי. כמה בחורים יושבים שם ולא רוצים לחיות בדרך חדשה. או באופן פסיבי, או אקטיבי, או אקטיבי-פאסיבי, כמו השביתה האיטלקית.

זה, כמובן, צריך להיות מסודר. קורה שפקק נוצר על ידי אדם אחד - ראש הפונקציה. הוא נגד, זה הכל. והוא מנהל את האנשים שלו כמו "אני חושב שזה נכון". עקרונית, אין כאן שום דבר רע - אדם עושה בחירה. רק עכשיו הוא מתערב לאחרים - גם לעמיתים וגם לעסקים. עדיף לעשות איתו משהו.

אתה לא צריך לפטר אותו; אתה יכול לבודד אותו. שימו אדם אחר במקומו, ותסדרו ליצרן הפקק הורדת הילוך. ובכן, זה נראה כאילו, מכיוון שאתה בחור כל כך טוב, ואתה יודע איך לעבוד נכון, לשבת ולעבוד, להפסיק לנהל.

הדרך הקלה ביותר לעקוב אחר פקקים היא על ידי עבודה לא גמורה - הכל בהתאם ל-TOC. היכן שהצטברו הכי הרבה משימות, יש פקק. וכאן אתה לא יכול להסתדר בלי אוטומציה הגונה.

לדוגמה, אנו מסתכלים על מחסור באספקה, כלומר. צרכי מכירות/ייצור שלא נענו הם עבודה בתהליך. אל תשכח את הקרחון, כלומר. מדידת משך הזמן של עבודה זו בתהליך (כגון "פריט מוצר זה חסר כבר חודש").

פיצוץ מוחי

בהתחלה, אנשים יחוו דיסוננס קוגניטיבי מיישום המהות של הכדור על עבודתם. הם לא יבינו/יקבלו שהם משלמים על מה שמוכרים.

הנה ספק שתמיד קנה ברגים ואומים. הוא קיבל רשימה של פריטים וכמויות, הוא הזמין, עקב אחר תשלום ומשלוח, וחיכה למשימה הבאה. הוא לא התעניין במיוחד במי צריך ברגים ואומים, למה ומתי. העבודה לחוד, השכר לחוד, אין הרבה קשר ביניהם.

ואחר כך - בם, ורק על מה שנמכר משלמים. קניתם ברגים, אבל הם לא נמכרים, לא בצורת סחורה ולא בצורת רכיבי מוצר, ולא מקבלים כסף. השאלה מדוע קניתי את הברגים הללו עולה באופן טבעי, למרות שזה לא היה קיים קודם.

יחד עם זאת, תיתכן משימה קרובה של רכישת פריטים, שבלעדיה לא ניתן לבצע מכירה. לדוגמה, לקוח הזמין 40 פריטים ואינו רוצה לקבל אותם בחלקים - רק בבת אחת. פריט אחד אזל מהמלאי, וכל ההזמנה בקופסה, מחכה לאביב. לחלופין, כדי להרכיב את המוצר המוגמר, אין מספיק סרט FUM, שרכישתו מישהו השתבש.

עכשיו, עם הצגת הכדור, עלינו לחשוב. רצוי, כמובן, שהבוס יחשוב - לפחות לפקודיו. זה פשוט יותר נפוץ ככה. אבל לפעמים אתה צריך לחשוב בעצמך.
העיקרון פשוט: אתה צריך לעשות מה שעוזר למכירות. זה נשמע נדוש, אבל אף אחד לא עשה את זה בעבר. זה מה שגורם לפיצוץ מוחי.

עיקרון זה קשה אפילו יותר למעצבים להבין. הם תמיד ישבו בצד המכירות, ובכוונה. ובכן, כאילו, אנחנו לא סוחרים, אלא מהנדסים. ואז יש איזה כדור, ועכשיו המשכורת שלך תלויה איך מה שציירת/פיתחת/שינית נמכר.

המוח של המעצבים פשוט רותח. הם מעולם לא חשבו בקטגוריות כאלה, לא עבדו לקראת מטרה כזו. כל מה שהם היו מעוניינים במכירות היה האם החומרה של הלקוח תישבר או לא. יתרה מכך, העניין לא היה הנדסי, אלא אנוכי - הם ינזפו בך.

אף אחד מהם כבר לא ישנה חלקים שאנשים ממילא לא קונים. ולפני שהם סיימו את זה כי הייתה משימה כזו בתוכנית שערך מישהו לפני שנה.

מה שאני מתכוון הוא שאתה צריך להיות מוכן לפיצוץ מוחי, ללוות אותו ולהוביל אותו לכיוון חיובי. אחרת, זה ייכנס לשלילה - חבלה, פיטורים, התנגדות גלויה.

רעיונות לפיתוח

לפעמים נדמה שאנשים מלאים ברעיונות נפלאים לפיתוח החברה, ועם מוטיבציה רגילה הם לא רק יבטאו את הרעיונות האלה, אלא גם יישמו אותם. זה נכון במיוחד עבור אנשים עצמם.

סביר להניח, לאחר המעבר ל-Bullet, אכן יהיו עוד רעיונות והצעות. אבל יש "אבל" אחד: ככל שחלף פחות זמן מאז המעבר, כך הרעיונות גרועים יותר.

כאן זה עובד כמעט כמו מים בברז לאחר תיקון ראשי מים - ראשית זורמת עכירות כלשהי. הרעיונות הראשונים שיביעו עובדים יתייחסו למציאות קודמת, לרמת חשיבה אחרת. כפי שאמר איינשטיין, לא ניתן לפתור בעיות על ידי היותן באותה רמה שבה הן נוצרו.

אתה רק צריך להבין: אדם היה במשכורת כל חייו. הוא חושב במונחים של שכר, בונוסים קטנים, משימות מהבוס שלו, תוכניות וחוסר אחריות. לאחר המעבר ל-Bullet, הוא, באינרציה, יחשוב בדיוק באותו אופן. הוא פשוט מנסח מחדש את רעיונותיו במונחים חדשים.

אתה צריך במיוחד להיזהר מרעיונות שמתחילים במילים "הצעתי מזמן ..." או "כל העולם עושה את זה: ...". אם הוא הוצע לפני זמן רב, אז הרעיון היה שייך להקשר אחר. אם כל העולם יעשה את זה, אז הרעיון יהיה שונה לגמרי, כי כל העולם יושב על משכורת.

תנו לאנשים להתרגל למציאות החדשה, להתרגל אליה, להתבונן מקרוב, לראות בעיות אמיתיות – כאלו שלא הוצגו קודם לכן. שרירי הרעיונות הישנים יתמזגו, וזרימה רגילה ונקייה של הצעות שימושיות תיפתח.

מתימטיקה

בטח יש לכם שאלה - איזה רווח כדאי לקחת כבסיס? שׁוּלִי? EBITDA? לְנַקוֹת?

אין תשובה מדויקת, צריך להסתכל על המצב. באופן אישי נראה לי שצריך לקחת נוסחה שלוקחת בחשבון את העלויות המקסימליות. בנוסף לדיבידנדים של הבעלים, כמובן - אם הם קיימים, כישות.

אם ניקח, למשל, רווח שולי, אז אתה יכול להישאר בלי מכנסיים - הכנסת העובדים לא תהיה תלויה בעלויות "כבדות", כמו השקעות הוניות, פחת או רכישת רכוש קבוע. אז השאלה של קניית מכונה חדשה תהפוך לכאב ראש רק עבור הבעלים.

אחריות הבעלים

זה לא קורה לעתים קרובות, אבל קורה שהכנסת פולי מובילה להשפעה בלתי צפויה - הבעלים נעלם. לא מהעסקים בכלל, אלא מהיישום של פולי.

בזמן שכולם קיבלו משכורת, הבעלים או המנהל יכלו להעמיד פנים שהוא היחיד שאכפת לו מהפיתוח של העסק, עושה משהו, והשאר פרשו. הוא הציע, הכריח, ביקש לשנות משהו, אבל שום דבר לא עבד. ובכן, הוא היה מאוד גאה בתפקיד הזה של הנעלב.

לאחר הצגת פולי, המצב עשוי להשתנות. לדוגמה, ברור לכולם אילו שינויים צריך לעשות. ואבוי, חלק מהאחריות ליישום שינויים נופלת על הבעלים/המנהל הזה.

התמונה משתנה מהותית. הוא נהג לומר לכולם מה לעשות. ואז הם מתחילים להגיד לו מה לעשות. פשוט תעשה את זה, לא העלה רעיונות. כאן הבעלים נעלם.

יש השפעה כזו, אני לא יודע איך קוראים לזה: אנשים מציעים המון רעיונות לפיתוח, אבל רק בגלל שהם יודעים שאף אחד לא יישם אותם. במאים מתנהגים באותו אופן - הם רק אנשים.

בעוד שהבעלים ידע שאף אחד לא יוכל, לא יוכל או רוצה ליישם את רעיונותיו, הוא שטף את הרעיונות האלה. ברגע שהסביבה הופכת גמישה וגמישה, מוכנה לשינוי, הוא נהיה מפוחד - מה אם הוא יציע שטויות? והוא משתתק.

וכשהסביבה מגיעה אליו עם הצעות, הוא מתמזג. והיישום של פולי נעצר ביוזמת הבעלים. באופן גס, זה הופך לפקק, גם בלי להיות חוליה בשרשרת הערך.

כולם זורקים את הכדור, כולם שוכחים מהניסוי, כולם מקבלים תשלום, כולם עובדים איכשהו, והבמאי ממשיך להתבכיין שאף אחד לא צריך כלום חוץ ממנו.

תקציר

יש עדיין הרבה שאני רוצה לכתוב, אבל כבר יש כמעט 30 אלף מכתבים. הנושא כנראה רחב מדי למאמר אחד.

מערכת התשלום של Bullet יעילה, אך מסובכת. קודם כל, נפשית, כי מבוסס על עקרונות שאינם קרובים לרוב האנשים. לכן, יש ליישם אותו בקפידה, בליווי צמוד של התהליך ותגובה מיידית לבעיות המתעוררות.

מקור: www.habr.com