מערכת תכנון הייצור הרציף של רודוב היא ה-Lean-ERP הסובייטי של 1961. עלייה, ירידה ולידה חדשה

Peterkin S.V., [מוגן בדוא"ל]

מבוא

המשימה של תכנון וניהול הייצור היא אחת הבעיות ה"בוערות" וה"מסתוריות" ביותר עבור מפעלים מקומיים כיום. דוגמאות מוצלחות בודדות של יישומי IT בצורה של מערכות ERP, עם אלגוריתמי APS מסורתיים מיושנים או מושלמים, אך "עצבניים", מדברות "נגד" מאשר "בעד" אותם; גם "ייצור רזה" המיושם בארצנו בחזית רחבה ובעיקר ברמת 5C, ויזואליזציה, kaizen וכו', אינו נותן למפעלים כל כלי ממשי לתכנון וניהול הייצור.

להלן תיאור מערכת התכנון והייצור, הפופולרית ביותר בתקופת ברית המועצות - מערכת רודוב, והחייאתה, על מנת לפתור את בעיות הייצור של ההווה.

מערכת תכנון הייצור הרציף של נובוצ'רקאסק, הנקראת גם מערכת רודוב, נוצרה בשנות ה-60 של המאה הקודמת. ולאחר זמן קצר, זה התקבל מרצון על ידי הרוב המכריע של הציבור הניהולי התובעני והשמרני ביותר - דירקטורים ומנהלי ייצור, מתכננים, שולחים, מנהלי חנויות (לשם השוואה, קח את ה"הקבלה" הנרחבת של מערכות ERP ב- הווה ...).

זה קרה בשל הפשטות והיעילות המופלגות שלו בפתרון משימות הייצור העיקריות: ייצור "בדיוק בזמן", "בדיוק בכמות"; באופן קצבי; עם עלות מינימלית; להבטיח שקיפות מרבית של המתרחש. הפופולריות והשכיחות של המערכת היו כה גדולים, עד שגם כעת "שברי" המערכת, מחוסר חלופות טובות יותר, עדיין משמשים לשליטה בייצור על ידי מפעלים רבים. אבל, אני מציין, לא הכי "שברים" וללא השפעה רבה.

עם זאת, מערכת רודוב, לפחות המרכיבים העיקריים שלה, יכולה וצריכה לשמש בתנאים מודרניים. כיצד נדון להלן. עם תיאור מערכת רודוב עצמה, מרכיביה, יתרונותיה ומגבלותיה והחייאתה באמצעות IT וטכנולוגיות ניהול חדישות, כולל. Lean, T.O.C.

מערכת רודוב

1. הרכב המוצר. הרכב ה"מוכלל" או מוצר מותנה, שהוא שילוב של כל המוצרים המיוצרים על ידי המפעל. בדוגמה של מפעל נובוצ'רקסק, שבו נוצרה המערכת, נלקח קטר חשמלי כמוצר "מוכלל", כל האפשריים נוספו לאותו הרכב של המוצר, באופק התכנון של שינויו, חלקי חילוף, יחידות ומוצרים שיוצרו על פי תוכניותיהם נוספו בשיתוף פעולה עם מפעלים נוספים ו-TNP. במקרים מורכבים יותר, סטים יומיים נלקחו כמוצרים מותנים.
הערה. מוצר מותנה אינו אלא פריט מתוכנן או פריט עתידי של מערכות ERP מודרניות.

2. תוכנית שחרור מוצר מותנה - לוח הזמנים של ייצור. הוא תוקן לתקופה ארוכה מספיק (בזמן יצירת המערכת - למשך שנה, אך עם אפשרות לשינויים רבעוניים), ופורסם בצורה של מכונות מותנות, עם המספרים הסידוריים שלהן מתחילת ה- שנה או מתחילת הייצור, והתאריכים הקשורים לכל מוצר - ראה להלן אורז. לְהַלָן.

3. תִכנוּן. לוח הזמנים של המחזור של מוצר מותנה נורמל לתאריך ההתחלה של ההרכבה:

א. מקדם הקיצוב לכל סדנה היה משלו (בהתאם לזמן ההובלה) והוא היה "פיגור" בפירוט.

ב. בהפחתת העומס מכל ה-WIP עבור המפעל, החנות קיבלה, עבור כל חלק, את המספר של מוצר מותנה, סגור (ערום).

ג. מטרת הסדנה היא לעבוד עם קצב נתון, כלומר. שחרור חלק למוצר מותנה עם מספר שהורכב היום.

לפיכך, בהנחה שתפוקה שנתית אחידה וקבועה של מוצרים מותנים מסוימים, קיבלה כל בית מלאכה כתכנית ייצור תוכנית לייצור מוצרים מוגמרים, המתבטאת במוצרים מותנים. במפעלים שעדיין מנסים לתרגל את מערכת רודוב היא נקראה, ונקראת אחרת: "חשבון סדרתי", "סדרה", "ערכות רכב" וכו'.

הערה

נתעכב על ה"פיגור" ביתר פירוט, כי. סביר להניח שאין מושג נתפס בצורה לא מספקת בתורת הייצור והפרקטיקה הרוסית - הצד ההפוך של הפופולריות של שיטת רודוב. ה"פיגור", ברעיון של רודוב, הוא רמת העבודה בתהליך, או ליתר דיוק, מתבטאת במונחים כמותיים, זמן ההובלה שבאמצעותו על כל סדנה להשיק חלקים לצורך סיום ההרכבה בזמן. אבל המשמעות ה"קדושה" הזו אבדה כעת. ה"רזרבה" לעובדי הייצור היא סוג של, לרוב נלקח מהתקרה, או, גרוע מכך, מחושב לפי שיטת רודוב בהנחה של תוכנית ייצור רציפה ויציבה, רמת המלאי בבתי מלאכה לצרכן שהאחרונים צריכים לצורך רציף. עֲבוֹדָה. כן, זה נכון, עבור הפקה רציפה וקצבית! אי מילוי התוכנית / ההזמנה / ההזמנות בזמן, כלומר כדי שלחנות הצרכנים יהיה מה לעשות, כלומר. אל תעמוד בחוסר מעש. "דחיפה" במקרה הגרוע ביותר! אבל "נגע", כפי שחשב רודוב, הוא לא יותר ממספר קלפי הקנבן במחזור, כלומר. מְשׁוֹך! פרטים נוספים בהמשך.

4. הפעלה. לכל אחת מהסדנאות (וחלקים נוספים) למינוח החלקים שלה, "אינדקס קלפים של מידתיות".

"מדד מידתיות" היה ארון המורכב משלושה מדפים (כל מדף - חודש) עם תאים, לפי מספר הימים בחודש. מעל כל "חודש" ישנם ימים קלנדריים של החודש עם תוכנית המקושרת אליהם במוצרים מותנים. בכל תא ישנם כרטיסי חלקים המיוצרים על ידי הסדנה. כל כרטיס חלק מונח בתא המתאים למספר המרבי של המכונה המצוידת בחלק זה. כאשר מייצרים אצווה חדשה של חלקים, מבצעים סימון על הכרטיס והוא מועבר ימינה, לתוך התא עם מספר המכונה שעבורה האצווה החדשה של חלק זה מספקת סט שלם.

"קובץ הכרטיס היחסי" במערכת של רודוב הוא האובייקט העיקרי, הפשוט והחזותי ביותר של סנכרון בין חנויות, ניהול חנות והדמיה. מתאים אידיאולוגית ללוח הבקרה של הקנבן (שימו לב שמערכת הטויוטה רק נולדה אז):

— הסמן היומי "היום" זז ימינה;

- קלף (קנבן) קרוב ל"היום" - הגיע הזמן להשיק (הקנבן מועבר לייצור), קלף משמאל ל"היום" - ההשקה נתפר.

הערה. האידיאולוגיה של ארון התיקים היחסי דומה לאידיאולוגיה של לוחות קנבן חזותיים:

1) כרטיס פירוט - יש קנבן במחזור, בהבדל שהם לא הועברו לייצור, הועבר רק מידע שהיה צורך להתחיל בייצור;

2) מספר הקנבנים במחזור - קיים "פיגור" במערכת רודוב. או - רמת ה-WIP (לא נורמטיבית ולא מתוקננת!) אבל תלוי רק בביקוש חיצוני (באותה תקופה, הביקוש היה שווה לתכנית השנתית) ובזמן ההובלה לייצור חלק מסוים.

5. ארגון הייצור. מידע על קלפים (על פרטים) קרובים ל"היום" הועבר למאסטרים של המדורים המתאימים. השקת חלקים ישירות באתרים, חלוקת המשימות בין העובדים, בוצעה בדומה לפסקה הקודמת.

א. לכל מדור הותקנו לוקרים, כל אחד לעשרה מקומות עבודה (10 מבצעים). כל מקום עבודה (כל עובד) בארונית התאים למדף שמספר התאים בו שווה למספר ימי העבודה בחודש. מעל כל תא צורפה תכנית ייצור המתבטאת במוצרים מותנים ונקשרה לתאריכים (לתאים). כל תא הכיל כרטיסים של פעולות פירוט המחוברות למקום עבודה ספציפי. העיקרון של הזזת כרטיסי פעולות דומה לעקרון הצבת כרטיסי פירוט באינדקס הקלפים היחסי של החנות.

ב. כל עובד ניגש מדי ערב למדף שלו, (בכוחות עצמו!) חיבר לעצמו משימה ליום המחרת מכרטיסים קרובים ל"היום" ומסר אותה למנהל העבודה. משימתו של המאסטר הייתה לצייד את מקום העבודה בכל הדרוש לייצור המשימה: חומרים, כלים, ציוד, שרטוטים.

הערה

1. אותו לוח קנבן חזותי ברמת האתר, בתוספת "משיכה" ישירות על ידי העובדים.

2. יש לציין שניתן להשתמש בסכימה כזו לאחר איזון היכולות והקצאה נוקשה של הפרטים-פעולות (מסלולים) למקומות העבודה. הקבלה נוספת עם TPS...

6. ראיית חשבון. מערכת הנהלת החשבונות כללה איסוף מידע על השלמת פעולות חלקים, העברת חלקים מבית מלאכה לבית מלאכה והזנה ידנית של מידע זה בכרטיסי הנהלת החשבונות עבור פעולות פירוט וחלקים. יחד עם זאת, המידע העיקרי שנשמר בכרטיסים לא היה מידע על מניות, אלא מידע על המספר הסידורי של הפריט המותנה הבא שנסגר. באופן כללי, נהלי החשבונאות היו "רגילים", מבחינת יישום במערכות IT חשבונאיות מודרניות. אבל הנהלים ה"רגילים" הללו פותחו ב-1961!

7. ניטור כללי העבודה של חנויות הייצור הראשיות בוצעה באמצעות צורה ויזואלית פשוטה והגיונית, "גרף פרופורציונלי". מטרתו העיקרית היא להראות כיצד פועלות באופן סינכרוני הסדנאות של מחלקות הייצור ו"העזר" הראשיות ביחס לקצב של חנויות ההרכבה. כל חנות צריכה לשאוף לייצור Just-In-Time, כלומר. הפס האפור של כל סדנה, או מוצרים מותנים שנסגרו על ידה, צריכים לנוח נגד "היום". יחד עם זאת, המוצר האחרון שלא סגור הוא המוצר שאינו מצויד בסדנה לפחות בחלק אחד. צבר ההזמנות של כל יחידה מ"היום" מוערך בפוזיציות יומיות של הצבר - איור. לְהַלָן.

לקוח מתוך "תכנית-זרימה-קצב", א' רודוב, ד' קרוטיאנסקי. הוצאת הספרים רוסטוב, 1964.
גרפים דומים נבנו עבור כל קטע.

8. המרכיב החשוב האחרון של המערכת הוא השינוי שכר והנעה לייצור סינכרוני עם לוח הזמנים של ההרכבה. השינויים פשוטים, אך מהותיים: סך השכר של הסדנה יורד ביחס לימים שאחרי לוח הזמנים. לדוגמא: יום אחד מאחור - ירידה של 1%. עוד - שכר הסעיפים שנמצאים מאחורי לוח הזמנים מצטמצם, ואז - שכר קבלן ספציפי. יתרון עצום של השינוי הזה היה הפשטות וההדמיה שלו - גם הצוות ההנדסי והטכני וגם צוות הייצור של החנות יכלו לראות בכל יום כמה הם יכולים להפסיד בשכר.

שקיעה של מערכת רודוב

מערכת רודוב, או מערכת נובוצ'רקאסק לתכנון מבצעי מתמשך, התפשטה מהר מאוד ברחבי ברית המועצות - לפי כמה דיווחים, לפחות 1500 ארגונים השתמשו בהלשם השוואה, קחו את המפעלים שלנו כעת באמצעות עקרונות ניהול ייצור MRP-II או TPS לתכנון ובקרה של ייצור!) וזה לא מפתיע, כי. שיטת רודוב נעשתה תוך התחשבות במוזרויות ניהול המפעלים שלנו ובמוזרויות הביקוש החיצוני. במקביל, בתקופה שבה TPS רק התחילה להתפתח, והיה קשה לדמיין על מערכות ERP, רודוב הגיע באופן עצמאי לעקרונות התכנון Lean הטובים ביותר ובנה (ללא מחשב!) את האידיאולוגיה ה"נכונה" של הנהלת חשבונות עבור ERP מודרני. כן, רודוב לא נלחם בכוונה נגד חסרי התועלת, אבל היכן עוד יש "הפקדות" כאלה של חסרי תועלת, כמו בתכנון והפקה תקופתית לא קצבית? "פיקדונות" ¸ שלא איבדו את הרלוונטיות שלהם אפילו עכשיו.
 
אבל, מערכת רודוב, כהוליסטית ומשמשת לניהול ייצור, לא שרדה עד היום. המערכת "חודדה" ופעלה בצורה יעילה ביותר באותם תנאים: עבור תעשיות מבוססות, עם תהליכים יעילים ולא מהירים במיוחד לפיתוח והבאת מוצרים חדשים לשוק; עם דרישה חיצונית, מאוד יציבה ובטוחה. בהקשר של משבר התעשייה שלאחר הפרסטרויקה וההפסד מוח מנהלים ומהנדסים, מערכת רודוב החלה לפעול בכיוון ההפוך: נגד הייצור. ולמרות שהונחו הרבה עתודות במערכת, לא היה אז "רודוב חדש" כדי להתאים את המערכת לתנאים חדשים. והתנאים באמת השתנו מהיסוד.

1. הייתה ביקוש בשוק, איתה - חוסר האפשרות לחזות תוכנית תפוקה קבועה וקצת יציבה.
2. הלקוח הופיע, עם דרישותיו הספציפיות, ואיתו - צמיחת מגוון המוצרים המוגמרים ושינוייהם, הצורך ללכת לייצור סדרות קטנות או חתיכות וייצור מוצרי יסוד מתוקנים בהזמנה.
3. מתחרים הופיעו, כולל. מערבית ומזרחית, איתם - הצורך בשינוי מהיר בדורות המוצרים, פיתוח מהיר והשקה של מוצרים חדשים לשוק.
4. כתוצאה מאי הוודאות הללו - "פיר" של שינויים ושינויי עיצוב
5. כתוצאה מכך, לא ניתן לקבוע מוצר מותנה קבוע לאופק התכנון הנדרש, טופס וקישור לתאריכים ספציפיים של תכנית הייצור למוצרים מותנים.

בתנאים המשתנים, העבודה על פי שיטת רודוב הובילה לכך ש-90% מהצבר הנרכש / המיוצר התיישב במחסני MTS / בחנויות, ותרם את תרומתם, עבור רבים - תרומה גורלית ל"נכסים" סעיפי המאזן, עם אי עמידה בו-זמנית במועדים למילוי הזמנות.

הערה. ה"פיגור" של מערכת Rodovskaya טבוע כל כך עמוק בראשם של עובדי הייצור שלנו, עד שגם עכשיו מפעלים רבים מנסים לתקן, ליצור, לעקוב אחר "רקע" בייצור, לעבוד "לצבר", "לסגור את הסדרה" , חותמת ערכות רכב לא אישיות לסדנאות מחסני ההרכבה PDO / PROSK. וה"מדע" המקומי של ניהול הייצור עדיין ממשיך להצמיח ספרי לימוד (וכנראה, ידע) עם השם הכולל "ניהול ייצור (מודרני), כאשר לפיגור ולשיטות החישוב שלהם ניתן תפקיד עצום.

שוב: ה"פיגור" של מערכת רודוב אינו צבר, הוא לא תקן WIP, מאזן בלתי ניתן לצמצום. זהו זמן ההובלה המכומת עבור חלק מסוים, המחושב לרוץ לפניו על מנת לספק "בדיוק בזמן" להרכבה!
זה היה בזמן הזה, לאחר שאיבדו את מה שהיה להם ולא יצרו שום דבר חדש, מערכות תכנון ייצור מתו ועדיין לא הופיעו ברוב המכריע של המפעלים שלנו, במיוחד המסורתיים, הפוסט-סובייטיים. במקום זה: מישהו מנסה להידחק למיטה MRP-II Procrustean בעזרת מערכות ERP, מישהו מסתכל בקנאה בקנבן ובשיטת הניהול בדיוק בזמן, מבין שאי אפשר למשוך את זה, מישהו, ולא תמיד לא מצליח , מנסים לנהל באמצעות מערכות משלהם, מישהו - רובם עד כה, נתן את כל ההנהלה לחסדי מחלקת המכירות והעובדים - עבור האחרונים - באמצעות עבודה בחתיכות.

מערכת רודוב. לידה שניה.

אבל המצב, כולל. השוק משתנה. כעת מפעלים מצליחים, כולל. למפעלים בבעלות המדינה יש ביקוש יציב למוצריהם והם יכולים לחיות לא רק בעתיד. התפשטות רעיונות ה-Lean והמאבק על יעילות מובילים לכך שארגונים מתחילים להתמקד בייצור רק של אותם מוצרים בייצור שהם מוכשרים ביותר. ולמרות שמספר השינויים לא פוחת, זה, לפחות, לא "ברזלים ומסוקים".

ואם מערכת רודוב כל כך מבריקה, ואני מעז לומר שכן, למה לא לעדכן אותה ולהשתמש בה כדי לנהל סוגים מסוימים של תעשיות? יתר על כן, רודוב הניח בו די הרבה עתודות פיתוח, כולל. אפשרות שימוש ובמצב של חוסר יציבות רבה של סביבת הייצור הפנימית והחיצונית.
פיתוח מערכת רודוב, עם הרחבת יכולותיה בטכנולוגיות IT וכלי Lean/TOC - להלן.

1. מוצר מותנה. ממוצר מותנה, במובן המסורתי, תצטרך להתברר. במקום זה - מוצר תחת ההזמנה (הזמנה), עם מבנה ההזמנה הספציפי שלו. ניתן להגדיר או, או בו-זמנית (בהתאם לתצורת הביקוש והייצור של הארגון), כפריט מותנה ו. ערכה יומית (מהדורת יום) או ערכת שעון. הָהֵן. מוצר (קבוצת מוצרים) המיוצר על בסיס יומי או על פי מחזור שנקבע עבור מפעל נתון.

2. כמו לוח הזמנים של ייצור יהיה לוח זמנים למשלוח ההזמנות - הזמנה (מוצר במסגרת ההזמנה) בתוספת תאריך המוכנות. או סט יומי (טקטו) הקשור לתאריך המוכנות.

3. השיפור הבא - "פיגור". מהצבר, כמו גם מהנורמליזציה של לוח השחרורים ועד למועד תחילת ההרכבה - אנחנו מסרבים. אנו מחליפים אותם בדינמיים (כלומר קבועים) תִכנוּן, שהמשימה העיקרית שלו היא לחשב את זמן ההובלה הדינמי (בעת תכנון עם אילוצים), לוח זמנים לשחרור, השקה. למעשה לא היה תכנון במערכת רודוב, כי. התנאים החיצוניים והפנימיים השתנו לאט. לכן, לאחר הגדרת הזרימה, המשימה העיקרית הייתה לתמוך בו ולפקח עליו. המצב האמיתי שונה. המצב, הן הפנימי והן החיצוני, משתנה, ומהר מאוד. ותכנון (מחדש) צריך להיעשות כל יום. אילו כלי תוכנה וחומרה עושים טוב.

תפיסת התכנון תלויה בצרכים העסקיים של כל מיזם, אך המרכיבים הכלליים שלו הם בערך כדלקמן.

א. כל מרכיב בלוח הייצור - הזמנה (מוצר בהזמנה) מתוכננת בנפרד, מהמוצר המוגמר, "למטה" ו"שמאלה", לפי המפרט ולו"ז הרכבת המחזור. עם שימור הקישור של כל חלק, מכלול או חומר עבודה, עם סדר הראש (ראה את האיור למטה). במקרה זה, כל חנות תוכל לראות את ההזמנה עבורה היא חייבת לייצר חלקים, ולהפך, כל הזמנה "רואה" כיצד מייצרים לה חלקים ספציפיים. זוהי תוכנית ייצור "הנחיה" (בהזמנת הלקוח).

פרשנות לחשבונאות יכולת. בהתאם למאפייני הארגון, ייתכן שלא יילקחו בחשבון יכולות בעת התכנון (במקרה זה, זמן הטקט מחושב לפי קבוצות מוצרים והיכולות מאוזנות עבור הטקט, כולל כלי Lean), או שהתכנון מתבצע תוך התחשבות משאבים זמינים בחשבון, באמצעות, כולל אלגוריתמי אופטימיזציה.

ב. במקרה של שחרור של אותו סוג של מוצרים ולו"ז ייצור כמעט יציב, אפשר גם לנהל "פיגור" עם ארגון של סכמת השקת pull באמצעות קנבן אלקטרוני. זהו יישום של ערכת התכנון "משיכה-דחיפה", משופרת על ידי האלגוריתמים של "תוף-חיץ-חבל" ואיתת צבע TOC. ראה איור. לְהַלָן.

4. אינדקס קלפים של מידתיות. לאחר תכנון אוטומטי (או לאחר היווצרות אוטומטית של "קנבן" להשקה למילוי מחסן הביניים), כל סדנה / מדור / מקום עבודה מקבל גם תוכנית שחרור וגם תוכנית השקה, חלקים ספציפיים להזמנות ספציפיות - "קובץ פרופורציונלי" ב טופס אלקטרוני (הפעלה - ראה למטה). כדי להגביל השקה של יותר מהכמות הנדרשת (רלוונטי במיוחד במקרה של שכר יצירה), תכנית ההשקה "פתוחה" לצפייה בכל סדנה/אתר לתקופה קצובה בלבד - "חלון ההשקה" המוגדר לכל סדנה /אֲתַר. עם יצירה אוטומטית של אותות משיכה, תוכנית ההשקה מוגבלת לקאנבנים בלבד שנוצרו לצורך מילוי מחסן הביניים. ב"ארון תיוק אלקטרוני" זה, את תפקיד "כרטיס המוצר" ממלא כרטיס ה"קנבן" האלקטרוני, המודפס (עם ברקוד) ומהווה גם אות השקה וגם מסמך נלווה וגם אנלוגי (או מלא תאימות) של מפת המסלול.

5. ארגון הייצור. במקרה הטוב, ניתן ליישם אותו בדומה למערכת Genera: עבור כל מקום עבודה / חלב של כל עובד, מתגבשת תוכנית השקה ומתפרסמת באופן אלקטרוני. תוכנית ההשקה דומה לזו שהוצגה לעיל, אך עם אינדיקציה של פעולות הפירוט (או - קריאות סעיף, כלומר - קבוצות של פעולות), עם אות צבע של מוכנות לייצור (זמינות של תהליך טכני / תוכנית CNC , כלי, כלי עבודה, חומרים/חסרים או מוצר חצי מוגמר עם הסעיף הקודם). יתר על כן, מנהל העבודה של האתר או המבצע מדפיס ישירות קנבן (או, האנלוג הסובייטי של קנבאן - מפת מסלול) מחלון ההשקה הזמין והזמינות, ומתחיל בייצור. בגרסה זו מתפרסם "השקה לפי מקומות עבודה" בצג שטוח של הסדנה/מדור, או באמצעות מסכי מגע, באנלוגיה למסופי תשלום עבור שירותים ניידים וציבוריים במרכולים. במקרה האחרון, העובד מקבל גישה לנתונים שלו באמצעות הכרטיס המגנטי שלו.

6. ראיית חשבון השקה-שחרור, התחשבנות בביצוע הפעולות (במידת הצורך), תנועה נוספת של חלקים דרך אזורים/סדנאות מתבצעת באמצעות קידוד בר, סריקת קנבן או כרטיסי מסלול העוברים בשטח. או / ו - באמצעות הזנת מידע על ידי המאסטר / המבצע / הבקר של ה-BTK באמצעות "מסופי תשלום". הדבר מפחית משמעותית את עלויות העבודה לחשבונאות ומבטיח יעילות ואמינות גבוהה של מידע על יישום תוכנית הייצור בכללותה - בזמן הזנת המידע, חישוב ה"כיסוי" של הזמנות / ערכות מחזור מתבצע באופן אוטומטי עם הדמיה של מידע על "השקה" (ראה למעלה) ו"סנכרון" " (ראה להלן). כמו כן, במקרה זה, כל מבצע רואה מיד מה נעשה עבור המשמרת, וכתוצאה מכך, את הכסף שהרוויח ליום (במקרה של מערכת שכר מוכנה או בתוספת זמן).

7. ניטור.

א. מדי יום, בהתבסס על עובדת מילוי משימות הייצור, נוצרת גרסה "מחושבת" של תוכנית הייצור, על פי העיקרון: עובדה + נפח (זמן) עבודה שנותר.

ב. "גרף המידתיות", הוא "סינכרוניקיות", - הכלי העיקרי לבקרת מחזור העבודה של חנויות - נבנה באמצעות השוואה של התוכנית "ההנחיה" וה"מחושבת" של "גרף המידתיות" (להלן).

ג. וככלי עדין יותר לניתוח כללי של אספקה, כולל. וזה לזה, ספקים פנימיים של שרשרת אספקת הייצור - "סטטוס ספק".

מסקנה

מערכת זו, הנקראת מערכת התכנון והניטור, נוצרה על ידי הצוות שלנו במשך מספר שנים ורכשה טופס ומתודולוגיה מלאה עד 2009. בשנה שלאחר מכן, בחיפוש מתמשך אחר פתרונות טובים יותר לבעיות תכנון הייצור, גילינו מחדש את המערכת הגנרית. לאחר מכן הורחב הקונספט עם עקרונות ההשקה והניטור: "השקה" ("אינדקס כרטיס מידתיות"), סדנה ומחוז, "סינכרוניות" ("גרף מידתיות"). במהלך תקופה זו, הקונספט המתואר יושם בהצלחה הן במפעלים הסדרתיים לשעבר והן במפעלים החדשים: NAZ im. V.P. Chkalov ו-KnAAZ על שם Yu.A. Gagarin (Sukhoi), KVZ (מסוקים של רוסיה), GSS (במונחים של תכנון ופיקוח על אספקה ​​ושרשרת אספקה ​​רב-שכבתית), ועוד כמה. הראשון שבהם השתמש באופן פעיל במערכת הגנרית.

הפרקטיקה הוכיחה שתפיסת התכנון והניטור שהוצגה לעיל, עם מרכיבי מערכת Genera, שהושגו לאחרונה ומבוססות על שיטות ניהול חדשות, ניתנות ליישום מהיר ולהשתמש בהצלחה בתעשיות המורכבות ביותר. לפשוטים יותר, הפתרון יהיה פשוט יותר, מהיר יותר, ובאופן אידיאלי, "ישר מחוץ לקופסה" (כרגע אנו מתקדמים לעבר מטרה זו). יתרה מכך, זה בהחלט עשוי להיות מיושם על ידי כוחות המפעלים עצמם - כמו המערכת המקורית של רודוב. אבל הבלם כאן, באופן מסורתי, הוא הנוכחות של הלקוח בארגון, שיש לו כוח והבנה, נוכחות של מוח ושאיפות טובות ברמת ניהול הביניים, ואחרון חביב, הרמה הכללית של תרבות הייצור. שני התנאים הראשונים הכרחיים ומספיקים להצלחה, האחרון הוא הזמן הקובע למעבר למערכת חדשה.

למרבה הצער, הרמה של הראשון, השני והשלישי כרגע נמוכה בהרבה מהרמה של 1961 שתוארה (בין השורות) על ידי רודוב וקרוטיאנסקי. כמובן, הרבה מהציוד חדש, אבל יש חוסר קטגורי של מוח ומנהיגים מוכשרים. כשם שחסרה תרבות ייצור טריוויאלית, החל משמירה על הרכב המוצרים והנהלת חשבונות אלמנטרית במחסנים/בייצור ועד לשיטות ניהול חנות וניהול ייצור כללי. נקווה ונעבוד בכיוון הזה שהמצב הזה ישתנה לטובה. כולל, ועם החייאת השיטות שתוארו לעיל.

מקור: www.habr.com