יש לי אפס מחזור

יום אחד, במפעל שבו עבדתי כמנהל IT, הם הכינו דוחות לאיזה אירוע קבוע. היה צורך לחשב ולספק אינדיקטורים לפי הרשימה שהונפקה, ביניהם תחלופה של עובדים. ואז התברר שאצלי זה שווה לאפס.

הייתי היחיד מבין המנהיגים, ובכך משכתי תשומת לב לעצמי. ובכן, הופתעתי בעצמי - מסתבר שכאשר עובדים לא עוזבים אותך, זה מוזר ויוצא דופן.

בסך הכל עבדתי כמנהל 7-10 שנים (אני לא יודע בדיוק אילו תקופות לכלול כאן), אבל הייתה אפס תחלופה. אף אחד מעולם לא עזב אותי, מעולם לא העפתי אף אחד החוצה. רק הקלדתי.

אפס מחזור כמדד מעולם לא היה המטרה שלי בפני עצמה. אבל אני מנסה לוודא שהמאמצים שהושקעו באנשים לא יתבזבזו. עכשיו אני אגיד לך בערך איך אני מסתדר בצורה כזו שאנשים לא עוזבים - אולי תמצא משהו שימושי עבור עצמך. אני לא מתיימר לכסות את הנושא לגמרי, כי... אני מבוסס רק על ניסיון אישי. בהחלט ייתכן שאני עושה הכל לא נכון.

אחריות המנהל

תמיד האמנתי שהכישלונות של הכפוף הם הכישלונות של המנהיג שלו. זו הסיבה שאני תמיד מחייך כשאני שומע בוס נוזף בפקודים שלו בפגישה.

אם אני מנהל אדם והוא לא מתפקד טוב, אז אני עושה משהו לא נכון, ולהביא אותו לרמה שאני דורש זו המשימה שלי. ובכן, כלומר. אני צריך לחשוב איך לעשות ממנו גבר, לא ממנו.

נתקלתי בנקודה הזו כמה פעמים. בא אלי גבר ורוצה להפסיק בעוד חודש. אני שואל - מה אתה עושה? והוא - אני לא עומד בדרישות. אני אומר - למה אכפת לך? ובכן, הוא אומר, אני רע, צריך לפטר אותי.

אני צריך להסביר שאם זה לא עובד טוב, אז משהו לא בסדר עם מערכת הבקרה שלי, ואני אשנה אותו. אבל הוא צריך להפסיק לדאוג ופשוט לעבוד. אני אחשוב על משהו.

תוך התחשבות במאפיינים אישיים

זה נשמע נדוש, אבל אני משתמש בזה. אנשים שונים מאוד, ואנחנו צריכים להשתמש בזה. אחד הוא מפתח טוב וזקוק לפרטיות. מעולה, הנה האוזניות שלכם והפינה הרחוקה, תקבלו את המשימות שלכם בדואר. השני אוהב ויודע לדבר ולכבוש אנשים - מעולה, לך תסיר את הדרישות ותמסור את המשימות.

השלישי איטי לחשוב - בסדר, אין לו מה לעשות בקו התמיכה. לרביעי יש 8 מתוך 10 במחוון "מזל" - מה שאומר שאתה מקבל את המשימות המטופשות ביותר. האדם החמישי לא פיתח חשיבה מופשטת ואינו יכול לעצב פתרון בראשו - מעולה, בואו נשתמש בארוחת בוקר קוריאנית.

ובכן וכו'. הייתה תקופה שניסיתי לצייר את כולם באותה מברשת - זה לא עבד, זה גרם להתנגדות פנימית. כל אחד רוצה להיות עצמו.

אנשים בעובדים

אני תמיד מנסה לראות אנשים בעובדים ולדבר עם אנשים, לא עם עובדים. אלו ישויות שונות לחלוטין.

עובד צריך לעקוב אחר תוכנית, להתנהג בצורה מסוימת, ללכת לאירועי חברה וכו'.

אדם צריך לשלם משכנתא, לקחת ילד לאימון בשעות העבודה, לבכות לאפוד שלו, לקבל עוד כסף, לצבור ביטחון עצמי ולחשוב על העתיד.

זה עם האדם שאני מנסה לעבוד, ולא עם ההשלכה שלו על הסטנדרטים הארגוניים.

שחרור מהעבודה

באופן מוזר, לאנשים רבים יש את הבעיה הזו - לא תקבל חופש מהעבודה, במיוחד אם זה צריך להיעשות באופן שיטתי. או שאתה צריך לבטל את זה מאוחר יותר, או שאתה צריך לקחת חופשה על חשבונך, או שאתה צריך לתאם לוח זמנים אישי.

ולי עצמי יש ילדים שהולכים כל הזמן לאימון כלשהו. וכבר ארבע שנים לא עבדתי כל היום.

אני עושה את אותו הדבר עם העובדים שלי. היה בחור שהילד שלו הלך לגן ריפוי בדיבור, והיה צריך לאסוף אותו שם לפני 17-00 - חבל, תנו לו לצאת שעה קודם כל יום. ובכן, יש כל מיני דברים ללכת לבית החולים, לעץ חג המולד של בית הספר, לרוץ לקנות ביטוח - אין בעיה בכלל.

באופן מוזר, אף אחד מעולם לא התעלל בזה. והם מוערכים מאוד.

ערכי תאגידים וסטנדרטים

לא היה אכפת לי ממגדל הפעמונים הגבוה. פעם האמנתי בשטויות האלה כשעבדתי במשרד הראשון, ואז הבנתי שזה שטויות. איך החנויות מקושטות - אחת כחולה, אחרת אדומה, בשלישית נותנים לך נקניק להתנסות, ברביעית יש לחם טרי. לא הייתי מוכנה ללכת לחנות רק בגלל שהיא אדומה?

לא אכפת לי, ואני מייעץ לפקודים שלי. כמובן, לא אוסר על כך אם למישהו יש צורך גבוה בשייכות ורוצה לקחת חלק בהפקה של מחזמר, אבל גם אני לא אתמוך בזה.

הגנה

ככלל, הגנה על עובדי החברה מחייבת הגנה עליהם מפני החברה עצמה. למשל מהביורוקרטיה. אם כולם נאלצים לכתוב איזשהו דו"ח, אז אני מנסה להציל את האנשים שלי מזה, לפעמים אני לוקח את הדו"ח הזה על עצמי.

לפעמים אתה צריך להגן על עצמך מפני אנשים - מנהלים, לקוחות, בוסים אחרים וכו'. מתכנתים הם לעתים קרובות מופנמים, ויש להם ניסיון מועט בקללות משרדיות, אז אני מעביר את הקונפליקט על עצמי ואיכשהו מנסה לפתור אותו.

שכר

יש בעיה עם מתכנתים - לא תמיד ברור על מה משלמים להם. לכן, קשה לגרום להם לשלם יותר. אבל אני מנסה.

אני בדרך כלל עובר שינוי של מערכת המוטיבציה - אני מגיע עם אחת כזו כדי שאוכל להרוויח יותר על ידי מאמץ רב יותר או הגדלת יעילות. הָהֵן. לכל אחד יש מערכת מוטיבציה אחת, אבל שלי יש אחרת. אחר כך הם מבקשים ממחלקות אחרות להמציא מערכת מוטיבציה כשהם רואים את האפקטיביות של התכנות.

עבודה לאחר שעות העבודה

אני שונאת לעבוד אחרי שעות העבודה. לכן, אני ממליץ בחום לכולם לא לעשות זאת. במפעל זה היה הבסיס לעימותים מתמידים עם מנהלים אחרים.

הם רגילים לעזוב את האנשים שלהם אחרי העבודה ולהוציא אותם בסופי שבוע. הם צריכים מתכנת ביום ראשון - הם באים ודורשים את זה. ואני שולח. אני אומר שהם צבאים טיפשים, כי הם לא יכולים לתכנן את העבודה שלהם כך שיתאים ליום של 8 שעות.

מָנִיפּוּלָצִיָה

ניתן לתמרן כל אדם, כולל מנהיג. אני חושב שזה מגעיל. לכן, אני מפסיק כל ניסיונות לתמרן אותי.

אף פעם אין לי מועדפים, ברווזונים מכוערים, ידיים נכונות או מועדפים. וכל מי שמנסה להפוך לכזה מקבל הרצאה על מניפולציה.

מטרות

אני תמיד משלים או מחליף לחלוטין את המטרות שהחברה מציבה. המטרה הסופית שלי היא תמיד גבוהה ורחבה יותר.

באופן כללי, למען האמת, באף חברה המטרות של העובדים לא מנוסחות כהלכה. יש כמה כלליים שלא אומרים כלום ולכן לא מעוררים מוטיבציה.

ואני שם שאפתניים. ובכן, משהו כמו להכפיל את הפרודוקטיביות שלך.

מטרות אישיות

אני מנסה לברר את המטרות האישיות של כל אחד ולעזור לו להשיג אותן באמצעות העבודה. בדרך כלל, המטרות האישיות של מתכנתים קשורות איכשהו למקצוע שלהם, או שניתן לממשן בעזרתו.

למשל, אם אדם רוצה להיות בוס, אני עוזר לו. עכשיו בעצם פתחתי תוכנית התמחות, ארגז חול למנהלים - אני פשוט נותן חלק מהצוות להנהלה, עוזר, ובתוצאות רגילות האדם מקבל את הצוות לרשותו הקבועה.

פיתוח כפוי

אני מכריח אותך להתפתח. על סמך העובדה שאני מזהה התפתחות רק דרך תרגול, אדם פשוט מקבל משימות שקשות לו.

לא הכל, אבל 30 אחוז - משהו לא מוכר, חדש, מורכב. כך שהמוח כל הזמן מתוח, ולא עובד אוטומטית.

עכשיו הפכתי את הפיתוח לנורמה, והכנסתי אותו למדדים. הָהֵן. אין נירוונה בכלל - צריך לגדול כל חודש. נראה שזה עובד עד כה.

קונפליקטים

אני אוהב קונפליקטים כי הם חושפים בעיות. אני לא עובר, אבל בוחר אותו ומחפש פתרון. זה חל על קונפליקטים פנימיים וחיצוניים כאחד.

באופן כללי, עלינו לשמוח בעימותים. אין דבר גרוע יותר מבעיות נסתרות שצצות ברגע הכי לא מתאים.

אנשי קשר מחוץ לעבודה

אני מצמצם את זה לאפס. אין אירועי חברה, פגישות, טיולים או טיולים ללייזר טאג. אם הם נפגשים איפשהו בלעדיי, זה לא משנה, זה עניין שלהם.

נראה לי שמפגש בין צוות למנהיג במסגרת לא פורמלית הוא הונאה עצמית. נראה שכולם מבינים שהבוס שם כבר לא הבוס. אבל כולם זוכרים שמחר הם הולכים לעבודה. והם לא יכולים להירגע לגמרי. זה אומר שהאווירה כבר לא לגמרי לא רשמית.

אטמוספרה

כאן קשה להסביר. תמיד יש אווירה מסוימת, מצב רוח, יחס, מתח, רגיעה, חשמל, עייפות וכו' בצוות. האווירה, בקיצור.

הבוס צריך להיות אחראי על האווירה הזו, כלומר. אני. אני כל הזמן עוקב אחר האווירה הזו. אפילו לא זה: אני יוצר את זה. ואז אני מפקח ומתקן. הָהֵן. אני עובד כמשהו כמו אנימטור, ליצן או טוסטמאסטר.

רק שמתי לב שלאווירה יש השפעה קסומה על היעילות. יש לי אפילו נתונים על הנושא הזה, שנאספו במשך שנתיים, אני אכתוב על זה מתישהו. עם האווירה הנכונה, ניתן להכפיל או לשלש את הצמיחה מבלי להשתמש בשיטות אחרות.
באופן עקרוני, מספיק לקחת את האווירה לתחום האחריות שלך, ואז זה איכשהו מתחיל להסתדר מעצמו. אני לא יודע איך להסביר אחרת.

בלי טקס

אני משתדל לצמצם למינימום טקסי בית משפט וכללי התנהגות חברתיים. כדי להפוך את התקשורת לפשוטה ויעילה ככל האפשר.

בהתחלה, כשעובד רק הגיע, זה מאוד קשה. זה יוצא דופן עבור אנשים כשהביטוי "איזה שטויות כתבת" הוא לא קללה, אלא פשוט הערכה של הקוד. אנחנו צריכים להסביר, לתפוס את אלה שבדרך החוצה שחשבו שהם רומזים על הצורך להפסיק.

הריגוש האמיתי מגיע מאוחר יותר, כשכולם מתרגלים לזה. אין צורך ללעוס נזלת ולהלביש דיבור באיזושהי סטנדרטים. הקוד הוא חרא? זה מה שאנחנו אומרים. אחי הוא מטומטם? מְטוּפָּשׁ. ולא הלך לכיוון הלא נכון.

הגשה ללא תנאי

אני תמיד מחפש כניעה ללא תנאי. אם אמרתי לא לעבוד היום, זה אומר לא לעבוד היום. אם אני אומר לך לכתוב קוד לשעה אחת וללכת בחוץ עוד שעה, עשה זאת. הוא אמר לי להסיר את המוניטור השני - יש להסיר אותו. אני דורש שנחליף מקום - אין טעם לנדנד.

זו לא טיפשות, אלא ניסויים ובדיקת השערות. כולם יודעים את זה, אז הם לא מתנגדים. הם, כמו שאומרים, מיועדים לכל דבר מלבד שביתת רעב. מכיוון שתוצאות הניסויים הללו מגדילות את היעילות, ההכנסה שלהם ומפתחות יכולות. לכן, אין צורך בהסבר.

מיוחד

שמתי לב שאנשים אוהבים להרגיש מיוחדים בהשוואה לשאר החברה. בגלל זה אני עושה אותם מיוחדים.

כמעט תמיד יש לנו מערכת מוטיבציה משלנו, מטרות משלנו, שיטות משלנו, ביצועים משלנו, גישות משלנו ופילוסופיה משלנו.

אנשים אוהבים במיוחד כאשר תכונה זו שלהם נצפית מהצד, או אפילו מלמעלה. אני מנסה לעשות את זה כך. טוב, כדי שהמנהל ידע שאנחנו מתייעלות פה, ומצליחים, והוא מרוויח יותר כסף. אחר כך אני מעודד אותו לבוא ולשבח אנשים. ובכן, הם שמחים כמו ילדים וממשיכים לנסות.

דרישות איכות

יש לי דרישות גבוהות לאיכות. ובכן, אתה זוכר - כדי שהבנים לא יתביישו להשוויץ בזה. אני מרחיב את הדרישות הללו לכפופים לי.

פשוט כי אני חושב שזו מיומנות שימושית. ובכן, כי אני אחראי למה שעושים הכפופים שלי.

לעתים קרובות אני מאלץ אותו להיעשות מחדש אם אפשר. אבל לעתים קרובות יותר, אני משתדלת להיות נוכחת בשלב העיצוב כדי שהכל יהיה רגיל מיד.

אבל אנשים מתרגלים לזה, והם מתחילים לאהוב את זה. קודם כל, כי לאחרים יש דרישות נמוכות יותר, מה שאומר שלי יש יתרון תחרותי.

אני עוזר המון

ובכן, אני לא פורש. אם צריך לבצע משימה, אז אנחנו עושים אותה, לא הוא. הָהֵן. כל הצוות עונה, ומכיוון שאני חלק מהצוות הזה, אז הכלל הזה חל עליי.

אם צריך לעשות משהו דחוף, אבל האדם לא יכול להתמודד, אני יושב ועוזר. אם אני לא ממהר, והמועדים אוזלים, אני מעיף אותו ומתיישב לעשות את זה בעצמי. ואז, כשאנחנו עוברים את זה, אני מסביר איך ומה היה צריך לעשות, מה הייתה הטעות וכו'.

אני מכריח אתכם לעזור אחד לשני

שוב, מסיבה מסוימת. בתחום שלנו יש חשיבות רבה ליכולות, במיוחד בתחומים נושאיים ומתודולוגיים. והם תמיד מפוזרים בין אנשים. לכן, האפקטיביות של פתרון כל בעיה משתנה באופן משמעותי בין מבצע למבצע.

באופן כללי, זה מספיק כדי לוודא שכולם יודעים את המשימות של כולם. בבוקר דיברנו מהר בקול רם, ומיד מצאנו קשר. אחד אומר - הו, עשיתי משהו דומה. מעולה, אתה תעזור.

כמו זה. בחור אחד עשה את המשימה, אף אחד לא יכול לעזור, הוא בילה 10 שעות. הפעם השנייה תעשה את זה תוך שעה. הבחור השני, אם לא תעזור לו, יבלה גם הוא 1 שעות. ואם תעזור לו, הוא יבלה שעתיים. וזה ייקח 10-2 דקות לעזור. כתוצאה מכך אנחנו חוסכים זמן ומקבלים שני בחורים שיודעים לפתור את הבעיה הזו.

כן, אבל אתה בהחלט צריך להכריח את זה. מתכנתים לא אוהבים לדבר אחד עם השני.

ערכת פיטורים

כבר כתבתי מאמר איפשהו על ערכת הפיטורים, אני לא אחזור על זה. זה מה שאני תמיד אומר לאנשים: אתה כאן זמנית, אז קח כל מה שאתה יכול מהעבודה. הדבר היחיד שהם לא יוכלו לקחת ממך הוא היכולות, הניסיון, הקשרים והכישורים שלך. זה מה שאתה צריך להתמקד בו.

אין צורך לנסות להשתלב בחברה, ללמוד את ההיסטוריה שלה, לקוחות פוטנציאליים, מי שוכב עם מי, מי מרוויח כמה וכו'. זהו מידע חסר משמעות כי לא ניתן להשתמש בו בשום צורה לאחר פיטורים. לכן, אתה לא צריך לבזבז על זה זמן.

המאפיין העיקרי של חבילת הפיטורים הוא שהאדם שעובד בה מביא יותר תועלת לחברה מאשר הבחור שזה עתה הגיע לעבודה. כי שימושי לחברה הוא גם חלק מחבילת הפיטורים. מיומנות שימושית מאוד.

הראה לעולם

לא, אני לא מארגן סיורים באוטובוס לעובדים. אני רק מנסה לדבר יותר על מה שנעשה בתעשייה כולה, במפעלים אחרים, עם אנשים אחרים. רק כדי שאנשים יבינו את מיקומם הנוכחי.

בהערכה העצמית של אדם ובהגדרת המטרה, ההקשר, או קנה המידה, או הסטנדרטים איתם הוא משווה את עצמו חשובים ביותר. אם הוא מסתכל רק על שני עמיתים, אז בהחלט יכול להתברר שהוא המתכנת הכי טוב בעולם הזה. ואם תסתכל על מה עושים החבר'ה מהמפעל השכן, ההערכה שלך תשתנה מיד.

אני רוצה שלי יהיה הדירוג הכי מתאים שאפשר. כדי שיחשבו במונחים של כל המדינה, ולא של מחלקת IT או כפר. ואז הם רוצים להתפתח.

ממצאים

זה תלוי בך להסיק מסקנות. תיארתי את הכניסה והיציאה, אבל אין לי מושג אם האחד מותנה באחר.

כניסה - איך אני מוביל.
הפתרון הוא אפס מחזור.

בהחלט ייתכן שאנשים לא עוזבים לא בגלל, אלא למרות הדרך שאני מוביל. ואז אני פשוט אובד עצות למה הם יושבים כאן.

אבל יש טושים שאני אוסף בקפידה.

הראשון הוא שכשאני עוזב, הקבוצה כמעט תמיד מתפזרת. הם לא יכולים לעבוד עם הבוס החדש.

שנית, לאחרונה אחד האקסים שלי הלך לראיון במפעל גדול, והמנהל היה מוכן להעסיק אותו רק בגלל שהבחור עבד בצוות שלי.

שלישית, התחילו להגיע אלי זרים גמורים, שהגיעו דווקא אליי, ולא לחברה.

רביעית, זרים כותבים לי מדי פעם באינטרנט ומבקשים לבוא לראות אותי.

חמישית, אנשים מקבוצות שכנות התחילו להגיע אלי. במספרים כאלה שהצוות גדל בצורה אקספוננציאלית.

מה אתה חושב?

מקור: www.habr.com