ניהול ידע באמצעות מודלים של יכולת

"המטריקס" - סרטה של ​​האחיות וואצ'ובסקי - מלא במשמעויות: פילוסופיות, דתיות ותרבותיות, ולפעמים הן מוצאות בו תאוריות קונספירציה. יש משמעות נוספת - צוות. לצוות יש ראש צוות מנוסה ומומחה צעיר שצריך לעבור הכשרה מהירה, להשתלב בצוות ולשלוח לביצוע המשימה. כן, יש קצת ספציפיות עם מעילי עור ומשקפי שמש בתוך הבית, אבל חוץ מזה הסרט עוסק בעבודת צוות וידע.

בעזרת ה"מטריקס" כדוגמה, אספר לכם מדוע עליכם לנהל ידע בצוות, כיצד לשלב את ניהול הידע בתהליך העבודה, מהם "כשירות" ו"מודלים של יכולת", כיצד להעריך מומחיות והעברה ניסיון. אנתח גם מקרים: עזיבה של עובד יקר, אני רוצה להרוויח יותר, ניהול ידע בתהליך הפיתוח.

ראשי צוות מודאגים בנושאים שונים. איך לבנות צוות סופר מהר יותר וטוב יותר? נראה שיש תקציבים, ויש פרויקטים, אבל אין אנשים או שהם לומדים לאט לאט. איך לא לאבד ידע יקר ערך? לפעמים אנשים עוזבים או שההנהלה באה ואומרת: "צריך לקצץ 10% מהעובדים. אבל אל תיתן לשום דבר להישבר!" יהיה שם KnowledgeConf אחרי המסיבה? על כל השאלות הללו עונה דיסציפלינה אחת – ניהול ידע.

ניהול ידע הוא המפתח לתשובות

בטח יש לך ניסיון איך להצמיח צוות או איך לפטר אנשים, אבל אין לך ניסיון בארגון מסיבות אחרי כנסים. מה הם קווי הדמיון, אתם שואלים? במודעות לפעולות.

נקטתי בגישה משמעותית יותר לשאלה כיצד לעבוד עם אנשים לאחר דברי משאבי אנוש:

- אתה צריך מפתחים בכירים, אבל בוא נשכור זוטרים, ותגדל את הבכירים בעצמך?

כמה זמן ייקח להפוך בכיר מג'וניור? שנתיים, 2 שנים, 5? כמה עולה לפתח אתר כנסים? KnowledgeConf? כנראה לא יותר מחודשיים. מסתבר שאנחנו, מפתחים, יודעים להעריך תכונות: אנחנו בקיאים בתרגול של פירוק מערכות תוכנה. אבל אנחנו לא יודעים איך לפרק אנשים.

אנשים יכולים גם להתפרק. כל אחד מאיתנו יכול לעבור דיגיטציה ולפרק אותו ל"אטומים" של ידע, מיומנויות ויכולות. ניתן להדגים זאת בקלות באמצעות דוגמה של סיפור מ"מטריקס", סרט שכבר מלאו לו 20 שנה.

ברוכים הבאים למטריקס

למי שלא צפה או כבר שכח, תקציר לא קנוני קצר של העלילה. תכירו את הגיבורים.

הדמות הראשית היא מורפיאוס. הבחור הזה הכיר סוגים שונים של אומנויות לחימה והציע לאנשים כדורים.

אישה מוזרה, פיתיה, יש לה עוגיות והיא אורקל. אבל עכשיו ברוסיה האופנה היא להחלפת ייבוא, אז היא מגדת עתידות. הפיתיה הייתה מפורסמת במתן תשובות לשאלות בביטויים מעורפלים.

שני סדרנים וחברי צוות - ניאו וטריניטי.

יום אחד, מורפיאוס נתפס עם כדורים ונגרר למטה שלו על ידי "סוכן המשטרה החשאית" סמית עם סימן הקריאה "אלף". טריניטי וניאו החלו לגרור את מורפיאוס מהכלא. הם לא הבינו איך עושים את זה, אז הם החליטו לשאול אדם חכם. הגענו לפיתיה:

NiT: - איך נוכל להשיג את מורפיאוס?

פ: - מה יש לך בשביל זה, מה אתה יודע?

כדי לפתור בעיה, אתה צריך מיומנויות או כישורים מסוימים - יכולת לפתור סוג מסוים של בעיות. אילו מיומנויות צריך צוות כדי להשיג את מטרותיו?

יְכוֹלֶת

לכל אחד מאיתנו יש מספר רב של כישורים, שכל אחד מהם הוא שילוב של שלושה מרכיבים.

יכולת היא ידע, מיומנויות ואופי.

שני המונחים הראשונים הם הכישורים שלנו או מיומנויות קשות. אנחנו יודעים ויכולים לעשות משהו - אחד יודע איך להגיע מסנט פטרסבורג למוסקבה, השני יודע למה הפתחים עגולים. יש גם מיומנויות מעשיות, כמו הקלדה מהירה או יכולת להשתמש בקליקר. לכל אחד מאיתנו יש תכונות אופי הן כישורים רכים. כולם ביחד הם כישורים. לניאו ולטריניטי יש כישורים משלהם: ניאו יכול לעוף, וטריניטי יכול לירות היטב.

מערך מיומנויות מאפשר לך לפעול בצורה משמעותית, מוכשרת ומוצלחת יותר.

מודל כשירות

בעזרת הדוגמה של מפתחים, בואו נסתכל ממה מורכב מודל מיומנות.

שיטות וכלים. כדי לתכנת, אתה צריך לדעת לפחות שפת תכנות אחת, את עקרונות בניית מערכות מורכבות, ולהיות מסוגלים לבדוק. אנחנו גם יודעים להשתמש בכלי פיתוח שונים - מערכות בקרת גרסאות, IDEs, ומכירים את שיטות הניהול - Scrum או Kanban.

כוח אדם ועבודה איתם. אלו יכולות הקשורות לגיבוש צוות ולעבודה בתוכו, מתן משוב והנעת עובדים.

תחום הנושא. זהו ידע ומיומנויות בתחום ספציפי. לכל אחד יש את שלו, גדול או קטן: פינטק, קמעונאות, בלוקצ'יין או חינוך וכו'.

בואו נחזור למטריקס. כל הכישורים שיש לצוות ניאו וטריניטי עונים על שלוש שאלות פשוטות: מה אנחנו עושים, איך אנחנו עושים את זה и מי עושה. כשפיתיה סיפרה על כך לניאו ולטריניטי, הם ציינו באופן סביר: "זה סיפור מגניב, אבל אנחנו לא מבינים בכלל איך לבנות מודל של היכולות שלנו".

איך בונים מודל מיומנות

אם אתה רוצה לבנות מודל מיומנות ולאחר מכן להשתמש בו בפעילויות שלך, התחל בהבנת מה אתה עושה.

יצירת מודל מתהליכים. שלב אחר שלב, פירק אילו מיומנויות, יכולות וידע נדרשים כדי לבצע את השלב הבא של העבודה שלך.

מה צריך כדי להשלים את התהליך בהצלחה

הכישורים שניאו וטריניטי דרשו כדי לשחרר את מורפיוס כללו כישורי ירי, פעלולים, קפיצות והכאת שומרים עם חפצים שונים. אחר כך הם היו צריכים להבין לאן ללכת - המיומנות של ניווט בבניין ושימוש במעלית. בסופו של דבר, הטיסה במסוק, ירי במקלע ושימוש בחבל הועילו. צעד אחר צעד, ניאו וטריניטי זיהו את הכישורים הנדרשים ובנו מודל מיומנות.

כל הפעילויות מחולקות לידע ומיומנויות הדרושים לפתרון בעיה ספציפית.

אבל האם המודל לבדו מספיק כדי להשתמש בו בניהול ידע? ברור שלא. רשימה של מיומנויות נדרשות בפני עצמה היא נושא חסר תועלת. אפילו בקורות החיים שלך.

כדי להבין איך לנהל ידע טוב יותר, אתה צריך להבין את רמת הידע הזה בצוות שלך.

הערכת רמת ידע

כדי להחליט מה כולם יעשו במהלך משימת החילוץ, ניאו וטריניטי צריכים להבין מי טוב יותר באילו כישורים.

כל מערכת מתאימה להערכה. מדוד אותו אפילו בפילים ורודים, כל עוד יש מערכת אחת בלבד. אם בצוות אתה מדרג חלק מהעובדים כתוכים ואחרים כתוכים, יהיה לך קשה להשוות אותם אחד עם השני. אפילו עם מקדם של x38.

בואו עם מערכת דירוג אחידה.

המערכת הפשוטה ביותר שאנו מכירים מבית הספר היא ציונים מ-0 עד 5. אפס פירושו אפס שלם - מה זה עוד יכול להיות? חמש - אדם יכול ללמד משהו. למשל, אני יכול ללמד איך לבנות מודלים של יכולת - קיבלתי א'. בין המשמעויות הללו מסתתרים שלבים נוספים: השתתפו בכנסים, קראו ספר, לעתים קרובות מתרגלים.

יכול להיות שיש מערכות דירוג אחרות. אתה יכול בהחלט לבחור אחד פשוט יותר.

יש רק 4 אפשרויות, קשה להתבלבל.

• אין ידע, אין תרגול - זה לא האיש שלנו, לא סביר שהוא יחלוק את הידע שלו.
• יש ידע ותרגול - בהחלט עשוי לחלוק ידע. בואו ניקח את זה!
• שתי נקודות ביניים - צריך לחשוב איפה להשתמש באדם.

זה יכול להיות מסובך. מודדים עומק ורוחב, כפי שאנו עושים ב- Cloveri.

החלטתם על הסקאלה? אבל איך להעריך את רמת הכישורים שיש לך או לצוות שלך?

שיטות הערכה נפוצות

תפיסה עצמית. הדרך הקלה ביותר הומצאה על ידי ניאו. הוא אמר: "אני יודע קונג פו!", ורבים האמינו - מאז שהוא אמר את זה, זה אומר שהוא יודע - הוא הנבחר אחרי הכל.

שיטת ההערכה העצמית עובדת, אבל יש ניואנסים. ניתן לבקש מעובד לדרג עד כמה הוא בקיא במיומנות מסוימת. אבל ברגע שתופיע ההשפעה של הערכה זו על משהו כספי - משום מה רמת הידע עולה. וואו! וכל המומחים. לכן, ברגע שכסף מופיע ליד ההערכה שלך, הסר מיד את ההערכה העצמית שלך.

נקודה שנייה - אפקט דאנינג-קרוגר.

חסרי יכולת אינם מבינים את חוסר יכולתם בגלל חוסר יכולתם.

ראיונות עם מומחים. החברה קוראת לנו להעריך את רמת העובדים על מנת להמשיך ולבנות תוכניות פיתוח. עובדים ממלאים שאלונים עצמיים לגביהם כישורים, אנחנו מסתכלים עליהם: "מגניב, עוד מומחה, עכשיו בואו נדבר." אבל כשמדברים, אדם מפסיק במהירות להיראות כמו מומחה. לרוב, הסיפור הזה קורה עם זוטרים, לפעמים עם בינוניים. רק ברמת התפתחות מסוימת של מומחה אפשר לסמוך בביטחון על הערכה עצמית.

כשניאו אמר שהוא יודע קונג פו, מורפיאוס הציע לבדוק מי הקונג פו שלו יותר מגניב על תרגול. מיד התברר שניאו הוא ברוס לי רק במילים או במעשים.

תרגול הוא הדרך הקשה ביותר. קביעת רמת הכשירות באמצעות מקרים מעשיים קשה וארוכה יותר מראיון. למשל, השתתפתי בתחרות "מנהיגי רוסיה" ובסך הכל נבחנו במשך 5 ימים כדי לקבוע את הרמה שלנו ב-10 כישורים.

הפיתוח של מקרים מעשיים הוא יקר, ולכן הם מוגבלים לרוב לשתי השיטות הראשונות: הערכה עצמית и ראיונות עם מומחים. אלה עשויים להיות מומחים חיצוניים, או שהם עשויים להיות מהצוות שלך. אחרי הכל, כל חבר צוות הוא מומחה במשהו.

מטריצת יכולת

אז, כשניאו וטריניטי התכוננו להציל את מורפיאוס, הם הבינו תחילה אילו מיומנויות נדרשות כדי לבצע את תהליך העבודה. ואז הם העריכו אחד את השני והחליטו שניאו יירה. טריניטי תעזור לו בהתחלה, אבל מסוק יוביל אותו הלאה, שכן ניאו אינו מיודד עם מסוקים.

המודל, יחד עם ההערכות, נותן לנו מטריצת יכולת.

כך הובילו ניהול ידע מוכשר את ניאו ואת טריניטי לניצחון, והם הצילו את מורפיאוס.

איך להתנהל עם דגמים

הסיפור על גברים קטנים במשקפיים ומכנסי עור מעניין, אבל מה הקשר להתפתחות? בואו נעבור למקרים של יישום בחיים האמיתיים של מודל כשירות שנבנה מהתהליכים שלכם.

גיוס

כל מי שפונה ל-HR עבור עובד חדש שומע את השאלה: "את מי אתה צריך?" לקבלת מענה מהיר, אנו לוקחים את תיאור התפקיד של האדם הקודם ושולחים אותו לחפש את אותו אדם. האם זה נכון לעשות את זה? לא.

המשימה של המנהל היא לצמצם את מספר צווארי הבקבוק בצוות. ככל שיש לך פחות מיומנויות שיש רק לאדם אחד, כך הצוות טוב יותר. פחות צווארי בקבוק = תפוקת צוות גדולה יותר = העבודה הולכת מהר יותר. לכן, בעת חיפוש אחר אדם, השתמש במטריצת היכולות.

הקריטריון העיקרי בעת הבחירה הוא אילו מיומנויות אדם זה צריך עבור הצוות שלך.

זה יגדיל את התפוקה של הצוות שלך.

השאלה העיקרית שיש לענות עליה בעת יצירת משרה פנויה חדשה היא: "WHO למעשה אנחנו צריכים?" התשובה המתבקשת היא לא תמיד הנכונה. כאשר אנו אומרים שיש לנו בעיות בביצועי המערכת, האם יש צורך להזמין ארכיטקט כדי לפתור זאת? לא, לפעמים זה מספיק כדי לקנות ולהגדיר חומרה. ואלה כישורים שונים לחלוטין.

הסתגלות

כיצד להתאים במהירות מומחים שהצטרפו לאחרונה לצוות ועדיין בתקופת ניסיון? זה טוב כשיש בסיס ידע, וכאשר זה רלוונטי, זה בדרך כלל נהדר. אבל יש ניואנס. זה קשור לעובדה שאדם לומד בשלוש דרכים.

• דרך תיאוריה - קורא ספרים, מאמרים על Habré, הולך לכנסים.
• באמצעות תצפיות. בתחילה, אנחנו חיות עדר - הקוף הראשון לקח מקל, היכה איתו את השני, והשלישי ארגן קורס על "שבע דרכים יעילות להשתמש במקל". לכן, התבוננות במישהו היא דרך נפוצה ללמידה.
• דרך תרגול. מדענים שחוקרים מערכות קוגניטיביות אומרים שהדרך הראשונה טובה, השנייה נהדרת, אבל היעילה ביותר היא באמצעות תרגול. ללא תרגול, ההסתגלות איטית יותר.

תרגול? האם נזרוק אדם ישר לקרב? אבל יתכן שהוא לא יוכל להוציא את זה לבד.
אז אנחנו בדרך כלל נותנים לו מנטור. לפעמים זה לא עובד:

"יש לי הרבה דברים לעשות, והם גם הטילו עליי את הנטל הזה". אתה מוביל צוות, משלמים לך על זה, עבוד איתו בעצמך!

לכן, האפשרות בה אנו משתמשים בעת בניית תוכנית פיתוח צוות היא מנטורים רבים ושונים למיומנויות שונות. מומחה ביצירת אב טיפוס עוזר למפתח חזיתי ללמוד איך ליצור אבות טיפוס, מומחה בבדיקות מלמד איך לכתוב מבחנים, או לפחות מראה מה הוא עושה בדרך כלל, עם אילו כלים ורשימות תיוג.

מיקרו-אימון והדרכה על ידי מספר רב של מומחים עובד טוב יותר מאשר מנטור אחד.

זה גם עובד טוב יותר כי רוב הבעיות בחברות קשורות לתקשורת. אם מיד תלמד אדם לתקשר הרבה ולהחליף מידע, אז אולי לא יהיו בעיות בתקשורת בחברה. לכן, ככל שיותר אנשים מעורבים בהסתגלות האנושית, כך ייטב.

פיתוח

- איפה אני יכול למצוא זמן ללמוד? אין זמן לעבוד!

כאשר אתה משתמש במודלים של מיומנות, קל יותר להבין כיצד ללמוד בעבודה. איזו משימה מעשית לתת כדי שאדם ירכוש ידע.

רבים מכם יודעים על מטריצת אייזנהאואר, שאומר לך מה אתה יכול להאציל ומה אתה יכול לעשות בעצמך. הנה האנלוגי שלו לניהול ידע.

כאשר אתה רוצה כל הזמן לטפח ידע בצוות, עשה זאת לפחות לפעמים בזוגות - לגרום לאנשים לעשות דבר אחד בכל פעם. גם אם זה דחוף וחשוב, תנו למתחיל לטפל בזה ביחד עם המומחה - לפחות תרשמו למה המומחה פותר את הבעיה הזו דווקא בצורה הזו, תנו לו לשאול מה לא ברור - למה השרת אוחל הפעם, אבל לא בפעם הקודמת.

בכל ריבוע של המטריצה ​​תמיד יש מה לעשות עבור האדם השני. מתחיל יכול כמעט תמיד לעשות הכל לבד, אבל לפעמים צריך לפקח עליו ולפעמים לעזור לו באופן פעיל.

זו דרך ללמד אנשים כשאין זמן ללמוד, אלא רק זמן לעבוד. לערב את העובדים בדברים שהם מסוגלים כרגע ולפתח אותם בתהליך.

קריירה

עובד מגיע פעם לכל ראש צוות ושואל את השאלה: "איך אני יכול לקבל יותר? וצריך להבין בדחיפות מה העובד צריך לעשות כדי שהשכר שלו יעלה תוך שלושה חודשים.

עם מטריצת הכשירות, התשובות נמצאות בכיס. אנו זוכרים שצריך לשכפל את הצוות ולהפיץ את הידע כמה שיותר בין אנשים שונים. אם נבין היכן הבעיה בצוות, כמובן, המשימה הראשונה של השואל היא לשפר את התחום הזה.

ברגע שאתה משתמש בגישה מבוססת יכולות, כיוון משמעותי יותר לפיתוח עובדים מתחיל מיד. עם מטריצת יכולת, תמיד יש תשובה לשאלה איך להשיג יותר.

כדי להרוויח יותר, פתח את הכישורים שהצוות שלך צריך.

אבל תהיה זהיר. טעות נפוצה שאנו רואים כאשר אנו מייעצים לחברות היא לקבוע כיוון תנועה מבלי לשאול את רצונו של האדם להגיע לשם. האם יש מוטיבציה? האם הוא רוצה להתפתח בבדיקות עומסים או לעשות אוטומציה של בדיקות?

נקודה חשובה כשאנחנו מדברים על התפתחות אנושית היא להבין את המוטיבציה שלו: מה הוא רוצה ללמוד, מה מעניין אותו. אם אדם לא מעוניין, ידע לא ייכנס. המוח שלנו מעוצב בצורה כזו שהוא מאוד מפחד משינוי. השינוי הוא יקר, כואב ודורש הוצאת אנרגיה. המוח רוצה לשרוד, ולכן הוא מנסה בכל דרך לברוח מידע חדש. לך לארוחת צהריים או לעשן. או לשחק. או לקרוא רשתות חברתיות. כן, כן, תעשה מה שאנחנו בדרך כלל עושים כשאנחנו צריכים ללמוד משהו.

אם אין מוטיבציה, הוראה חסרת תועלת. לכן, עדיף ללמוד קצת, אבל רק מה שמעניין. כשהמוח מתעניין, לא אכפת לו לחלוק אנרגיה למען ידע חדש.

סיעוד

מה עושים עם הידע של עובדים שעוזבים? יש מקרים שבהם אדם עוזב חברה. לא פעם, לאחר שחתם על הבקשה וטרק את הדלת, מתברר שהוא עשה משהו חשוב, אבל זה נשכח. זו בעיה.

כשיש לך מטריצת כשירות, אתה מבין איפה צווארי הבקבוק בה, מי האדם היחיד שיש לך שיכול לירות או לנהוג במסוק. כראש צוות, אתה צריך לפתור בעיות לפני שהן קורות: אם יש לך רק אדם אחד שיודע להטיס מסוק, למד מישהו אחר לעשות את זה.

שכפל אנשים לפני שהם עוזבים או שהם ייפגעו על ידי אוטובוס. והכי חשוב, אל תשכח שאתה גם צריך לשכפל את עצמך. ראש צוות טוב הוא אחד שיכול לעזוב והצוות ימשיך לעבוד.

ולבסוף.

מה שאנחנו לא מבינים מפחיד אותנו. מה שמפחיד אותנו, אנחנו מנסים כמיטב יכולתנו לא לעשות.

ישנם כלים המאפשרים לעסוק בצורה משמעותית יותר בניהול בארגון. אחד מהם הוא מודל ניהול על בסיס דיגיטציה של תהליך ואנשים לפעולות משמעותיות יותר של מנהלים. בהתבסס על מודל זה, אנו שוכרים, מפתחים ומנהלים אנשים בצורה טובה יותר, ויוצרים מוצרים ושירותים.

ליישם מודלים של יכולת, להיות מנהלים משמעותיים יותר.

אם אתם מתעניינים בנושא המאמר ואתם מרגישים צורך בניהול ידע מובנה בחברה, אני מזמין אתכם KnowledgeConf - הכנס הראשון ברוסיה בנושא ניהול ידע ב-IT. אספנו פנימה תכנית יש הרבה נושאים חשובים: הצטרפות לעולים חדשים, עבודה עם בסיסי ידע, שיתוף עובדים בשיתוף ידע ועוד ועוד. בואו להתנסות בעבודה בפתרון בעיות יומיומיות.

מקור: www.habr.com